Memoire Online - La gestion des risques dans les etablissements de microfinance au cameroun

Selon BCEAO/BIT (1997)^11(*), une gestion professionnalisée des structures sans préjudices de l'implication des membres ou des bénéficiaires est l'une des conditions préalables à l'atteinte de la pérennité des IMF. La gestion des risques dans une IMF relève de la responsabilité de ses parties prenantes que sont les actionnaires, le conseil d'administration (ou les élus), la direction, le personnel et les autres. Le succès relatif à la gestion des risques est donc conditionné par la relation entre ces parties prenantes et leur implication dans la gestion de l'IMF. C'est dans cette logique que s'inscrit cette deuxième partie dont l'objectif est de montrer que la gouvernance insuffisante dans les EMF camerounais est également une cause de leur défaillance relativement à la gestion des risques.

Dans le chapitre 3, il sera question de démontrer qu'il y a une corrélation positive entre la qualité de la gouvernance et la gestion des risques micro-financiers. Ensuite dans le chapitre 4, nous vérifierons avec le cas des EMF camerounais que la gouvernance insuffisante explique leur défaillance relativement à la gestion des risques.

L'IMPLICATION MODEREE DES PARTIES PRENANTES DANS LA GESTION DE L'EMF : UNE CONDITION POUR UNE GESTION DES RISQUES EFFICACE

INTRODUCTION

Parlant de l'implication des parties prenantes dans la gestion d'une IMF, il s'agit en fait de la gouvernance. Selon l'OCDE (2004) dans Principles of corporate Governance, la gouvernance d'entreprise d'une part implique un ensemble de relations entre la direction d'une société, son conseil d'administration, ses actionnaires et autres parties prenantes, et d'autre part définit la structure à travers laquelle sont définis les objectifs de la société et les moyens pour atteindre ces objectifs et pour suivre les performances. Dans les écrits de la microfinance, le terme de gouvernance popularisé à partir de 1997 (CGAP) se concentre sur les rapports entre le conseil d'administration et la direction d'une IMF. Or, le « bon fonctionnement » du conseil d'administration n'est pas à lui seul le garant de la mission et des actifs d'une IMF. L'appréhension du concept de gouvernance nécessite donc d'élargir le cadre pour prendre en compte l'ensemble des acteurs en jeu (salariés, dirigeants, actionnaires, élus, clients, bailleurs de fonds, banques partenaires, Etat, etc.). Ces acteurs pris en compte, la gouvernance d'une institution de microfinance, basée sur sa structure de propriété, regroupe l'ensemble des mécanismes par lesquels les acteurs et actrices (élu(e)s, salariés, autres) définissent et poursuivent la mission de l'institution (notamment le public cible, les services et la couverture géographique) et assurent la pérennité en s'adaptant à l'environnement, en prévenant et surmontant les crises (CERISE - IRAM, 2005).

Pour une définition plus simple, nous pouvons retenir celle de MicroSave^12(*) qui définit la gouvernance dans la microfinance comme étant : « le processus grâce auquel les parties prenantes guident l'IMF en veillant à définir et à protéger la mission et les capitaux de l'institution ».

Dans ce chapitre, il sera question dans un premier temps d'examiner les variables de mesure de la qualité de gouvernance des IMF et dans un second temps de déterminer l'influence de cette qualité de gouvernance sur la gestion des risques en microfinance afin de montrer la corrélation positive entre la qualité de gouvernance et la gestion des risques.

La responsabilité des parties prenantes d'IMF relativement à la gestion des risques s'identifie à partir de leur niveau d'implication dans la gestion de l'établissement. En effet, cette implication ne doit pas être démesurée, au quel cas elle serait une entrave au bon fonctionnement et surtout à la bonne gestion de l'EMF : il s'agit ici de la qualité de gouvernance.

La qualité de la gouvernance d'une IMF s'analyse à partir de quatre principaux éléments dont les trois premiers selon CERISE - IRAM (2005) et le quatrième selon Briceno-Garmendia & Foster (2007) :

Ø La grille des acteurs de la prise de décision : qui a le pouvoir de décision dans l'IMF ?

Ø La chaîne des décisions de la gouvernance : comment s'exerce le pouvoir de décision dans l'IMF ?

Ø La grille et les critères d'évaluation de la gouvernance d'une IMF : le socle commun de la gouvernance.

Ø Les variables de mesure de la qualité de gouvernance des IMF : l'indice agrégé de gouvernance

Il est important d'analyser le rôle de chaque acteur dans le processus de prise de décision, ceci au-delà de leur profil et de leur représentation dans les instances. Cette analyse doit se faire en distinguant les décisions d'ordre stratégique et les décisions relevant de la gestion. L'objectif ici étant de diagnostiquer la gouvernance actuelle pour identifier les enjeux à venir de l'institution, il ne faut surtout pas confondre statut juridique et mode de gouvernance d'une institution. Cependant il faut, d'une part analyser les écarts entre les modalités de prise de décision théoriques et réelles, et d'autre part utiliser deux niveaux d'analyse à savoir les textes et les pratiques. On doit donc cerner la diversité des acteurs intervenant dans le processus de décision.

Acteurs Décisions		MEMBRES/ CLIENT(E)S		SALARIE(E)S			ACTEURS EXTERNES
Acteurs Décisions		Membres ou client(s) en AG	Elu(e)s	Directeurs/ directrices	Cadres	Autres salarié(e)s	Bailleurs de fonds / financiers	Actionnaires externes	Assistance technique / appui technique externe	Collectivités locales	Etat / Autorités bancaires
Choix stratégiques	Mission / Vision (public cible, services financiers...)
	Implantations géographiques des caisses et points de distribution
	Rythme de croissance / volume d'activité et développement de nouveaux produits
	Choix / nomination du directeur
	Taux d'intérêt
Choix de gestion	Grille des salaires
	Offre de produits financiers
	Octroi / modalités de remboursement
	Affectation des résultats

Source : CERISE - IRAM, Guide opérationnel d'analyse de la gouvernance d'une institution de microfinance (2005)

En effet, la grille de prise de décision doit permettre de discuter du pouvoir réel des acteurs par type d'acteur et par genre. Elle est à adapter à chaque institution en fonction des acteurs concernés et des décisions (stratégiques ou de gestion).

Pour appréhender la manière dont s'exerce le pouvoir de décision dans une IMF, il faut au préalable que sa mission et sa vision stratégique soient clairement définies. La vision stratégique d'une institution se compose de ses principes directeurs et de son orientation générale ; elle est le plus souvent à l'origine de la création de l'institution. Elle comprend à la fois la définition du public cible, la couverture géographique, l'offre de services financiers et le type d'organisation. C'est l'élément clé qui sous-tendra ensuite toutes les activités (CERISE - IRAM, 2005). La mission d'une IMF a un caractère double : mission sociale (offrir des services financiers aux pauvres) et mission financière (atteindre la pérennité financière). La gouvernance d'une institution est donc au service de la mission qui doit être connue et partagée par tous.

Source : Adapté de CERISE - IRAM, Guide opérationnel d'analyse de la gouvernance d'une institution de microfinance (2005)

L'un des éléments clés de la chaîne de décision est le système d'information et de gestion (SIG). Le SIG d'une institution regroupe les supports (manuels et informatiques) et l'organisation permettant de collecter l'information liée à l'activité de l'institution (CERISE - IRAM, 2005). En effet, l'information est au coeur de la microfinance. Que leur traitement soit manuel ou informatique, les IMF gèrent un grand nombre de données essentielles à leur activité, depuis les informations de base sur la clientèle jusqu'aux analyses détaillées des performances du portefeuille. Ces données doivent être stockées, traitées, et présentées de manière pertinente aux utilisateurs de façon à ce qu'ils puissent prendre des décisions informées. L'accès à une information fiable et récente est donc une condition importante pour la bonne gouvernance d'une institution.

Par ailleurs, la mise en oeuvre des décisions repose à la fois sur les acteurs et leurs compétences ainsi que sur les moyens dont ils disposent. La prise de décision n'est pas suffisante, encore faut-il ensuite pouvoir traduire la décision en action. C'est cette transformation de la décision en activité qui relève de l'exécution. Et donc, une bonne gouvernance met en cohérence des décisions prises et les moyens humains pour les mettre en oeuvre. L'exécution des décisions amène à traiter des questions de formation, de motivation et d'incitation.

La chaîne de décision se termine par le contrôle, élément déterminant et garant d'une bonne gouvernance. On peut à ce niveau distinguer le contrôle sur les activités de gestion (équilibre financier, détournement, remboursement, etc.) et le contrôle des orientations stratégiques (poursuite de la mission, rythme de croissance, etc.). Ainsi, la capacité de l'institution à se doter d'un système de contrôle performant avec un système d'alerte rapide en cas de dysfonctionnement fait partie des éléments clés constituant le socle commun d'une bonne gouvernance.

La gouvernance d'une IMF doit pouvoir faire l'objet d'un diagnostic qui met en évidence : les acteurs impliqués, les modalités de la gouvernance, mais également la solidité et la maturité du modèle. Ainsi, une bonne gouvernance nécessite au préalable la mise en place ou l'existence d'un socle qui repose sur six (06) axes^13(*) :

v Un système d'information fiable et rapide pour préparer les décisions et alimenter le contrôle ;

v Un mode de prise de décision clair, adapté à la structure et cohérent avec l'organisation de l'institution ;

v Des niveaux de formation, de compétences et d'implication permettant la mise en oeuvre des décisions ;

La grille d'évaluation de la gouvernance (figure 5) va donc permettre à l'institution de se positionner sur une échelle de 1 à 5 pour chaque axe du socle commun.

Source : CERISE - IRAM, Guide opérationnel d'analyse de la gouvernance d'une institution de microfinance (2005)

A partir du socle commun, les critères dévaluation de la gouvernance d'une IMF peuvent être dégagés à savoir :

· Une vision stratégique explicite (public cile, produits, couverture géographique...) ;

· Une vision stratégique cohérente entre les textes organiques et le plan d'affaires ;

· Une vision stratégique connue et partagée par l'ensemble des acteurs (élu(e)s et salariés) ;

b) Un système d'information fiable et rapide pour préparer les décisions et alimenter le contrôle

· L'information complète à tous les niveaux de l'institution (caisse et niveau central) ;

· La production rapide d'indicateurs sur le portefeuille et la structure financière de l'institution (délais de production) ;

· La qualité et la maîtrise du système d'information (alimentation, maintenance), autrement dit la fiabilité de l'information ;

c) Un mode de prise de décision clair, adapté à la structure et préservant la cohérence d'ensemble

· La cohérence entre le processus de décision formel et la pratique de la décision ;

· La cohérence entre le rôle des acteurs et le niveau de prise de décision ;

d) Des niveaux de formation et de compétences permettant la mise en oeuvre des décisions

· L'existence d'outils de motivations ou d'incitations positives/négatives pour la mise en oeuvre des décisions ;

· La cohérence des moyens techniques et financiers avec la stratégie de l'institution (budget de formation) ;

· La capacité de l'institution à détecter les faillites et anticiper les risques ;

· L'existence d'un service de contrôle indépendant, compétent et régulier ;

· Des supports de contrôle et rapports de contrôle accessibles (documents écrits suite aux contrôles)

· Un système d'alerte efficient (délais entre dysfonctionnements et alerte) ;

· Une capacité de réaction rapide et proportionnée à l'ampleur du dysfonctionnement (délais entre alerte et réaction) ;

· Une procédure d'intervention (mise sous tutelle/rapatriement du pouvoir, etc.) ;

· La capacité à faire évoluer les règles, procédures et dysfonctionnements initiaux.

Relativement aux variables d'analyse de la qualité de gouvernance des IMF, et particulièrement pour les IMF des pays en développement, bon nombre d'auteurs, se sont focalisés sur la manière dont le Conseil d'Administration (CA) exerce son contrôle pour s'assurer que les dirigeants prennent des décisions favorables à la réalisation de la double mission de l'institution. Nous avons entre autres, Campion & Frankiewicz (1999) et Mersland & Strøm (2007) qui ont mis l'accent sur les variables telles que la taille du Conseil d'Administration, sa composition, la rotation des principaux dirigeants et la durée de mandat des membres du Conseil d'Administration, ainsi que la séparation des pouvoirs entre le directeur général et le président du CA. Le CMEF (2006) en plus de ces variables, intègre les systèmes de rémunération des membres du CA pour les IMF cotées en bourse.

Cependant, dans les différentes études, l'hétérogénéité^14(*) des IMF de l'échantillon pose le plus souvent des difficultés dans l'utilisation de ces variables ; par exemple la taille et la composition du CA, ainsi que le système de rémunération de ses membres qui impliquent que les unités observées soient homogènes.

Raison pour laquelle, en raison de l'hétérogénéité des IMF de notre échantillon, nous allons prendre en considération les variables issues des études menées par la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire International qui ont comparé la qualité du management des organisations issues de plusieurs secteurs d'activités. Parmi ces études, le FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007) suggèrent un indice agrégé de gouvernance qui regroupe une série de critères basés essentiellement sur des données binaires. En effet, cet indice permet de déterminer dans quelle mesure les unités observées sont gérées sur des bases commercialement viables. Les neuf (09) critères de l'indice agrégé de gouvernance couvrent plusieurs dimensions dont quatre requièrent une attention particulière, en raison des possibilités d'application qu'elles offrent aux entreprises de microfinance (WELE I, 2009) ; il s'agit de :

Briceno-Garmendia & Foster (2007) soulignent que l'on peut noter parmi les avantages de l'indice agrégé de gouvernance sa capacité à intégrer la diversité des dimensions de la gouvernance. Egalement, il faut surtout ajouter sa simplicité de mise en oeuvre sur le plan méthodologique ; une simplicité notamment fondée sur son recours aux variables binaires. En effet, comme le soulignent Evrard & al. (2003)^15(*), les variables binaires « constituent la forme la plus élémentaire à laquelle peut être réduite toute mesure ». Mais notons cependant qu'avec cette simplicité, il ya le risque que soient exclues des variables d'analyse pertinentes qui ne seraient pas binaires. Le tableau 5 ci-après détaille l'indice agrégé de gouvernance.

Variables	Indicateurs	Modalités
Respect de la législation	Autorisation d'exercice	`1' si l'IMF est autorisée, `0' si non
Respect de la législation	Respect des normes prudentielles	`1' si 100% des règles prudentielles sont respectées, `0' si non
Autonomie managériale	Vis-à-vis des pouvoirs publics	`1' si indépendance vis-à-vis des pouvoirs publics, `0' si non
Autonomie managériale	Vis-à-vis des bailleurs de fonds	`0' s'il y a influence des bailleurs, `1' si non
Qualité du système d'information	Cohérence des manuels de procédures	`1' s'il y a cohérence des manuels, `0' si non
	Disponibilité des rapports d'audit	`1' si les rapports d'audit sont disponibles, `0' si non
	Participation à une évaluation internationale	`1' si l'IMF participe à une évaluation internationale, `0' si non
Conseil d'Administration	Séparation des fonctions de Directeur Général et de Président du CA	`1' s'il y a séparation des pouvoirs, `0' si non
	Pouvoir de décision	`1' si le CA est autonome, `0' si non

Nous avons là exposé les différents éléments permettant d'analyser la qualité de la gouvernance des IMF. Cependant, qu'en est-il de la relation entre cette qualité de gouvernance et la gestion des risques en microfinance ?

3.2. L'influence de la qualité de gouvernance sur la gestion des risques micro-financiers

Le processus itératif de gestion des risques implique le conseil d'administration (élu(e)s) et les autres parties prenantes^16(*) dans le processus d'identification et d'évaluation des risques, ainsi que dans l'élaboration de politiques, procédures et systèmes opérationnels sains.

En effet, relativement à l'influence de la qualité de gouvernance sur la gestion des risques micro-financiers, les écrits ne permettent pas encore réellement d'affirmer qu'il y a une corrélation entre ces deux concepts. Néanmoins, si quelques initiatives ont entrepris de collecter et d'analyser des données sur la gouvernance, il n'existe pas encore de base suffisamment large pour permettre une analyse détaillée dans ce sens. L'efficacité des mécanismes de gouvernance peut être considérée comme un levier de création de valeur sociale et financière dans les IMF car la littérature financière sur la gouvernance d'entreprise semble indiquer que la qualité des mécanismes de gouvernance et le bon fonctionnement des organes de gouvernance ne sont pas étrangers aux bonnes performances des organisations (La Porta et al., 2002). À ce jour, il existe de nombreuses études sur la gouvernance des institutions financières bancaires (Crespi et al., 2004 ; Caprio et al., 2007 ; Alexandre et Bouaiss, 2008 ; De Andres et Vallelado, 2008 ; Laeven et Levine, 2009) et des organisations à but non lucratif (Callen et al., 2003 ; O'Regan et Oster, 2002 ; 2005 ; Barr et al., 2005 ; Andres-Alonso et al., 2009)^17(*). Quelques travaux seulement mettent l'accent sur la gouvernance des IMF (Lapenu, 2002 ; Hartarska, 2005, 2009 ; Hartarska et Nadolnyak, 2007 ; Mersland et Strøm, 2009), attestant ainsi que la recherche sur les questions de gouvernance dans les IMF est en cours de constitution. Lapenu (2002) montre, à partir de l'étude approfondie de quatre cas d'IMF, que la gouvernance est un facteur clé de succès de la microfinance. Hartarska (2005, 2009) et Mersland et Strøm (2009) s'interrogent sur le rôle joué par les mécanismes de gouvernance sur la performance sociale et financière des IMF respectivement dans les pays de l'Europe Centrale et de l'Est et sur un échantillon international de sociétés privées d'IMF. En outre, Tchakoute (2010) analyse les effets des mécanismes internes et externes de gouvernance sur la performance des IMF de l'Afrique sub-saharienne ; Il arrive aux résultats selon lesquels (1) il n'y a pas de relation significative entre les mécanismes internes de gouvernance et la performance des IMF, (2) la supervision et le ratio de capitalisation ont une influence significative sur la rentabilité et la viabilité des IMF à l'exception de la discipline de marché qui n'influence aucune des dimensions de la performance financière, il en déduit par là que les mécanismes internes et externes de gouvernance sont substituables, (3) il n'y a aucun effet significatif des mécanismes internes de gouvernance sur l'efficacité sociale des IMF.

Toutefois, en ce qui concerne une éventuelle relation entre les mécanismes de gouvernance d'une IMF et la gestion des risques, si l'on considère d'une part les quatre dimensions de mesure de la qualité de gouvernance des IMF selon FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007), à savoir :

· Les risques institutionnels (mission sociale, mission commerciale, dépendance)

· Les risques liés à la gestion financière ou risques bilantiels (actifs et passifs, inefficience, intégrité du système)

· Les risques externes (règlementation, concurrence, démographie, environnement physique, macroéconomie)

Nous pouvons, à base de signes, faire des formulations hypothétiques qui traduiraient des relations espérées représentant l'influence ou non de chacune de ces variables sur la gestion des risques microfinanciers. Ainsi nous allons considérer :

Par ailleurs, au regard des modalités de chaque variable de mesure de la qualité de la gouvernance à savoir « 1 » ou « 0 » suivant l'indice agrégé de gouvernance de FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007), nous pourrons distinguer trois possibilités :

a. Pour un type de risque donné, si la modalité « 1 » correspond au signe (+), et que pour la même variable, la modalité « 0 » correspond au signe (-), alors il y a une corrélation positive ;

b. Pour un type de risque donné, si la modalité « 1 » correspond au signe (-), et que pour la même variable, la modalité « 0 » correspond au signe (+), alors il y a une corrélation négative ;

c. Pour un type de risque donné, si la modalité « 1 » correspond au signe (=), et que pour la même variable, la modalité « 0 » correspond au signe (=), alors il y a absence de corrélation ;

Les indicateurs de la variable « respect de la législation » sont l'autorisation d'exercice et le respect des normes prudentielles. Au regard des types de risques exposés dans le chapitre 1, l'influence de cette variable sur la gestion des risques micro-financiers pourra être observée de la manière suivante :

Tableau 6 : Analyse de l'influence du respect de la législation sur la gestion des risques micro-financiers

Nous notons ici une absence de corrélation entre la variable « respect de la législation » et la gestion des risques institutionnels et opérationnels. Néanmoins, on note par ailleurs une corrélation positive entre cette variable et la gestion des risques externes ainsi qu'une corrélation positive entre le respect des normes prudentielles et la gestion des risques bilantiels.

Les indicateurs de la variable « autonomie managériale » sont l'autonomie vis-à-vis de l'Etat et l'autonomie vis-à-vis des bailleurs de fonds. Au regard des types de risques exposés dans le chapitre 1, l'influence de cette variable sur la gestion des risques micro-financiers pourra être observée de la manière suivante :

Tableau 7 : Analyse de l'influence de l'autonomie managériale sur la gestion des risques micro-financiers

De ce tableau, nous pouvons noter que la qualité de gouvernance en ce qui concerne l'autonomie managériale a une corrélation positive avec la gestion des risques, notamment des risques institutionnels, bilantiels et externes. On observe par ailleurs une absence de corrélation entre la variable « Autonomie managériale » et la gestion des risques opérationnels.

Les indicateurs de la variable « qualité du système d'information » sont la cohérence des manuels de procédures, la disponibilité des rapports d'audit et la participation à une évaluation internationale. Au regard des types de risques exposés dans le chapitre 1, l'influence de cette variable sur la gestion des risques micro-financiers pourra être observée de la manière suivante :

Tableau 8 : Analyse de l'influence de la qualité du système d'information sur la gestion des risques micro-financiers

Indicateurs	Modalités	Gestion des risques institutionnels	Gestion des risques opérationnels	Gestion des risques bilantiels	Gestion des risques externes
Cohérence des manuels de procédures	`1' s'il y a cohérence des manuels	+	+	+	+
Cohérence des manuels de procédures	`0' si non	-	-	-	-
Disponibilité des rapports d'audit	`1' si les rapports d'audit sont disponibles	+	+	+	+
Disponibilité des rapports d'audit	`0' si non	-	-	-	-
Participation à une évaluation internationale	`1' si l'IMF participe à une évaluation internationale	=	=	=	=
	`0' si non	=	=	=	=

A ce niveau, nous pouvons observer que la qualité de gouvernance en ce qui concerne la qualité du système d'information a une corrélation positive avec la gestion des risques (tous les types de risques). Cependant, nous remarquons que le fait pour une IMF de participer ou non à une évaluation internationale n'a aucune influence sur la gestion des risques, d'où l'absence de corrélation observé au niveau de cet indicateur.

Les indicateurs de la variable « conseil d'administration » sont la séparation des fonctions de Directeur Général et de Président du CA, ainsi que le pouvoir de décision du CA (ou autonomie décisionnelle). Au regard des types de risques exposés dans le chapitre 1, l'influence de cette variable sur la gestion des risques micro-financiers pourra être observée de la manière suivante :

Tableau 9 : Analyse de l'influence du conseil d'administration sur la gestion des risques micro-financiers

A ce niveau, nous pouvons noter que la qualité de gouvernance en ce qui concerne le conseil d'administration a une corrélation positive avec la gestion des risques (tous les types de risques). Car en effet, toute décision ou tout comportement du CA a nécessairement une incidence dans la gestion de l'IMF à quelque niveau que ce soit, et à fortiori dans la gestion des risques.

* ¹² Imp-Act MicroSave (Market-led solutions for financial services) dans : « La gouvernance : intéger la GPS dans le renforcement des capacités de la microfinance », 1p.

* ¹⁴ Les IMF d'un échantillon peuvent être considérées comme homogènes du point de vue du statut juridique et de la structure organisationnelle.

* ¹⁶ Les autres parties prenantes ici sont : les salariés (directeurs, cadres et autres), les acteurs externes (bailleurs de fonds, actionnaires externes, assistance technique, autorités bancaires).

La gestion des risques dans les etablissements de microfinance au cameroun

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

INTRODUCTION