Memoire Online - La maà®trise de la qualité en restauration

En effet, la manière dont on aborde un problème et les méthodes utilisées pour les résoudre importent peu dès lors qu'une solution efficace est apportée.

Cependant, la nature du problème et les conditions dans lesquelles il s'est produit déterminent naturellement la meilleure façon de parvenir à une solution.

Néanmoins, il existe une démarche de résolution : la résolution de problème par la qualité. Les causes des problèmes sont identifiées par une série de questions permettant de remonter jusqu'à la source en partant des faits. Cette démarche doit être suivie rigoureusement si on veut résoudre des problèmes graves dans des unités de travail présentant un taux de défaut important.

Adopter le point de vue qualité est indispensable à la démarche de résolution de problème par la méthodologie qualité. Le point de vue qualité revêt une très grande importance car il repose sur une démarche rationnelle.

En effet, par souci de commodité et par simplicité, nous allons passer en revue quelques points qui jouent un rôle particulier dans la résolution de problèmes.

Ce sont des techniques utilisées dans les activités qualité, qui permettent de découvrir des problèmes, de sérier les données, de générer des idées, d'analyser des indications de résultats.

C'est l'étude statistique d'une distribution de valeurs de population dont les priorités sont connues.

La distribution de PARETO montre que lorsqu'on analyse certaines populations statistiques, on constate que :

On parle aussi de la loi de 20/80. Dans cette loi, le groupe A représente 20 % des clients, mais 80 % des ventes de l'entreprise.

Dans une analyse des causes et des effets pour un problème donné, la règle des 20/80 signifie que 20 % des causes produisent 80 % des effets, il en résulte qu'il faut systématiquement hiérarchiser les causes pour s'occuper des principales en premier lieu.

- Le diagramme causes effets ou arbre des causes ou diagramme en « arête de poisson »

C'est une représentation graphique, visuelle de l'ensemble des causes ayant pu produire un effet constaté ou un phénomène donné. Il constitue une recherche méthodique des causes d'un problème. Cette méthode est particulièrement efficace lorsqu'elle est pratiquée en groupe. Elle se déroule en quatre étapes :

Rechercher toutes les causes possibles à partir d'un problème donné, d'un effet constaté. Rechercher toutes les idées de causes possibles et les écrire au tableau.

Classer les causes. Il s'agit maintenant de classer les causes par famille. Cinq familles sont proposées.

Identifier les causes les plus importantes. Il s'agit simplement de repérer les causes qui paraissent les plus importantes vis-à-vis du problème analysé.

Vérifier l'importance des causes. A partir de résultats de la troisième étape, il faut tester le poids relatif des causes identifiées comme les plus importantes.

On peut alors faire des diagrammes de PARETO, utiliser d'autres outils, faire des expériences sur le terrain, les observer et en tirer les conclusions. Cette étape est donc expérimentale.

Il porte sur tout ce qui correspond aux attentes des consommateurs en amont et en aval de la prestation : la réservation, l'accès et la signalisation, les extérieurs, l'accueil et la prise en charge, la prestation, les services optionnels, le départ du client...

L'analyse de cette grille détermine l'indice qualité de l'établissement. L'audit permet de s'assurer que l'organisation de l'établissement fournisseur est telle que les produits ou prestations (qui peuvent faire l'objet de livraisons successives) seront livrés exactement conformes à ce qui a été qualifié ou homologué (= zéro défaut). Le but est de donner confiance à l'acheteur en garantissant que tout ce qui a été prévu pour la réalisation du service ou du produit sera effectué correctement, sans exception d'étapes ou d'opérations, sans la moindre impasse.

En effet, identifier, maîtriser, mesurer et améliorer sont les composantes à intégrer dans tout système de management de la qualité. C'est pourquoi, le processus d'audit qualité, comme tout processus, doit répondre à cette nouvelle logique. Il faut auditer pour progresser. Les auditeurs doivent devenir des vecteurs de progrès à l'écoute de leurs clients en faisant preuve d'empathie.

Ecouter, analyser, observer, reformuler, synthétiser et décider sont les nouveaux comportements des auditeurs. Sur la voie d'excellence, le progrès doit être permanent.

De plus, l'auditeur doit avoir des qualités personnelles : le sens de l'écoute, la curiosité, la volonté de comprendre, l'objectivité, la pertinence, l'esprit de synthèse.

? Le suivant dans le processus (ne pas transmettre des produits défectueux ou d'erreurs au suivant dans le processus)

L'entreprise est un réseau de clients-fournisseurs. A l'intérieur de l'entreprise, chaque service, chaque processus, chaque individu travaille pour un ou des clients internes et reçoit d'autres services des informations ou des travaux ou entrée. Ainsi, existe-t-il dans l'entreprise des réseaux de clients-fournisseurs.

La méthode dite « relation client fournisseur », utilisant cette constatation, s'applique à l'entreprise pour :

C'est une méthode puissante de clarification et de sensibilisation qui provoque un éclairage nouveau pour les individus, leur faisant apparaître le sens de leur activité. Elle est source de simplifications voire de suppression de travaux qui ne servent à personne.

La méthode consiste, pour un service, une entité, processus ou un individu à répondre aux questions :

Méthode d'analyse et de clarification, elle est aussi très formatrice pour favoriser une culture d'entreprise tournée vers le client.

En effet, chacun est responsable de la qualité de ce qu'il livre au « client ». C'est-à-dire à celui qui le suit dans le processus. Ce que nous produisons étant la matière première du « suivant dans le processus », nous devons faire en sorte que notre travail donne satisfaction à tous ceux qui interviennent en aval et pas seulement au suivant immédiat. C'est pourquoi il importe de s'imprégner de l'idée que le suivant dans le processus est notre client.

« Le suivant dans le processus pour client » signifie que l'on doit considérer le destinataire des produits ou des services que l'on a fabriqués ou offerts à un client, et veiller à lui remettre uniquement des produits sans défaut.

Pour ce faire, chacun doit effectuer son travail avec rigueur avant de le transmettre à la personne qui le suit dans le processus.

L'autorégulation remplace la régulation externe. On fait en sorte que le tout soit plus important, et efficace, que la somme des parties.

C'est dire que l'on pose comme principe systématique, anti-taylorien, que la capacité d'un groupe à traiter et résoudre des problèmes est supérieure à la somme des capacités individuelles.

La communication, essentielle, est à la fois ascendante et descendante (et, à l'intérieur de chaque équipe horizontale) et l'information est accessible par tous, y compris au niveau de chaque poste de travail. On communique autour de la qualité, on met en valeur, et à l'honneur, les solutions apportées par l'ensemble des collaborateurs.

Un processus est un enchaînement d'actions dans le temps avec des moyens et selon des règles en vue d'un résultat.

La maîtrise des processus est l'évaluation de la performance des processus, leur maintenance et les actions correctives s'ils s'éloignent des normes.

Visualiser les actions nécessaires dans le temps pour atteindre un résultat. La non qualité du processus est constituée de tous les écarts entre le processus optimal défini et le processus effectivement réalisé.

- Identifier les éventuels « points à risque » dans la suite d'actions, diminuer le temps de réaction et le coût de fonctionnement du processus.

- Mieux prendre en compte les attentes des bénéficiaires et être capable de tenir ses engagements.

- Clarifier les rôles et les responsabilités, les marges de manoeuvre la contribution de chacun dans les prestations fournies

- Confronter les attentes repérées avec la stratégie et les moyens du service et veiller à la cohérence des actions avec les politiques publiques.

- Décrire l'ensemble du processus en précisant pour chaque étape « qui fait quoi » comment »

- En réaliser la synthèse, choisir et justifier les propositions d'amélioration.

- Faciliter l'appropriation des modifications par toutes les personnes concernées.

- Développer les compétences nécessaires pour le bon fonctionnement du processus de l'accueil.

Le cycle PDCA connu sous le nom de la roue de Deming est une méthode qui permet d'exécuter un travail de manière efficace et rationnelle. Elle comprend quatre étapes :

Prévoir : déterminer la politique par des objectifs qualité c'est anticiper par un pilotage préventif en établissant un plan.

Faire : il s'agit de mettre en oeuvre cette politique et obtenir les résultats escomptés. Pour se faire, il faut détecter les dysfonctionnements, voire les anomalies, au niveau du processus de base.

Réagir : il s'agit de mesurer et recadrer éventuellement le « prévoir » et / ou le « faire » c'est pour éliminer définitivement toute source de non satisfaction du client en compensant chaque erreur lorsque le problème est détecté par ce dernier.

Comme la gestion peut se définir comme l'ensemble des activités nécessaires pour exécuter une tâche de manière systématique, rationnelle et efficace afin d'atteindre un objectif, il est important de passer par les quatre étapes précitées tout en respectant la série du cycle.

En définitive, dérouler le cycle PDCA, c'est-à-dire établir un plan, le mettre en oeuvre, vérifier les résultats et prendre des mesures correctives est la meilleure manière de piloter une activité.

Il s'agit de mettre en place des évolutions définitives pour éviter la répétition de la même erreur.

Quelque soit l'activité, maintenir la stabilité des processus est la condition sine qua non de tout système de production performant. Mais stabiliser un processus n'est pas chose facile et les problèmes sont fréquents. Ils peuvent avoir plusieurs causes :

Le problème étant susceptible de provoquer des dégâts, il est essentiel de les trouver des solutions car les mesures ponctuelles ne suffisant plus pour régler les problèmes. Une solution n'est véritablement efficace que si elle empêche leur réapparition. Mais mieux vaut prévenir que corriger.

- elle est prospective lorsqu'elle est assurée par la modélisation la simulation du fonctionnement, la formation préventive, la maîtrise des procédés et des processus ; son objectif est de faire en sorte que le défaut ne se produise pas ;

- elle est active lorsque le défaut s'étant néanmoins produit, on met en place les dispositifs qui permettent de constater son apparition et de réagir sans délai pour le corriger ou l'éliminer et pour en identifier les causes et agir à leur niveau, il ne faut jamais oublier que le défaut est un symptôme.

Le contrôle n'apporte pas de valeur, c'est une dépense à éviter. Si une erreur est possible, elle sera faite

Par conséquent, il faut empêcher l'erreur, la déceler dés qu'elle est commise et corriger.

La non-conformité doit devenir impossible par l'utilisation de dispositions anti - erreur. Autrement dit, il faut faire en sorte que la conformité s'obtienne d'une façon systématique en rendant l'erreur impossible.

Le dispositif anti-erreur assure la conformité à 100% et supprime tout contrôle.

Solution

corrective

Solution

systématique

- Tout ce qui a un effet négatif sur les processus suivants

- Tout ce qui est susceptible de provoquer des dégâts en cas de réapparition

- Pourquoi ce problème ?

- Pourquoi n'a - t-il pas été détecté dans les processus en amont

- déterminer la cause profonde en procédant par élimination.

- Proposition d'amélioration en urgence pour le produit, le processus ou la tâche qui pose problème.

- Plan d'amélioration permanente pour le processus ou la tâche problématique

- Plan d'amélioration des méthodes de détection dans les processus ou la phase où le problème aurait dû être détecté.

- Plan d'amélioration des méthodes de travail ou des systèmes à l'origine du problème.

Dans la vie, on raisonne plus en termes d'adéquation que d'équation. Aucune amélioration n'est possible si l'on ne suit pas la procédure correcte ou si les actions sont menées de façon désordonnée. Pour concevoir des solutions plus efficaces (les plus susceptibles d'atteindre le but recherché), il faut connaître la démarche à suivre.

Le PARA - PROBLEME est une démarche pour résoudre les problèmes de façon scientifique, rationnelle et efficace. C'est une stratégie qui permet à chaque individu en groupe de trouver des solutions aux problèmes les plus difficiles par un processus logique et structuré.

Il faut garder à l'esprit que le personnel est une composante essentielle du système qualité. Le savoir faire de chacun, la place qu'il occupe dans l'organisation, la façon dont il perçoit sa participation dont il se sent écouté ont une très grande importance pour le fonctionnement de l'ensemble.

La gestion de la qualité est dépendante de la gestion des ressources humaines : recrutement, politique salariale, organisation valorisante, formation, écoute ... doivent faire l'objet de la plus grande attention. La richesse de l'entreprise est fondée pour une grande part sur la compétence et le dynamisme de sa composante humaine.

Par conséquent, une mauvaise adéquation du personnel, une mauvaise prise en considération de celui-ci et / ou un mauvais climat social sont des en travers avérées à une bonne gestion de la qualité.

Dans `TQC ou la qualité à la japonaise », Icaoru Ishikawa, affirmait : « on peut dire que la gestion de la qualité commence par la formation et se termine par la formation ...

L'homme est fondamentalement bon. Plus on l'instruit, plus il est compétent et digne de confiance. Plus l'instruction et l'entraînement rendent le personnel formé, plus ce personnel est capable lui-même de former les autres ».

Ainsi, la formation est à la base de la démarche qualité, elle a accompagné les plans d'actions sur ses trois axes : axe métier, axe structurel et organisation puis axe management et animation. Sur l'axe métiers, la formation et l'entraînement ont pour but d'amener le personnel à utiliser les méthodes et outils dites de la qualité dans l'exercice quotidien de leur métier, rationalisant ainsi leurs activités supprimant l'à peu près.

Sur l'axe structurel et organisation, la formation permet de remplacer le système D par le professionnalisme, de formaliser des règles acceptées de tous (standard de performance, procédures de modifications), supprimer les chapelles.

Et sur l'axe management et animation une formation adaptée et orchestrée avec les évolutions (animation de groupes, conduite de réunion, techniques de communication ...) permet une transformation culturelle à tous les échelons.

En effet, pour être responsable de la qualité de leurs activités, les acteurs de l'entreprise doivent savoir :

L'effort de formation doit être adapté, c'est-à-dire correspondre aux besoins à court terme. Ce qui est enseigné doit trouver son application immédiate :

A plus forte raison, la pratique des enseignements dispensés ne doit pas être entravée par l'organisation car, alors les dysfonctionnements apparaissent en pleine clarté et soulignent l'incapacité du management à les résoudre ;

- une technique, une matière enseignée à un échelon de la hiérarchie doit être connue et appréciée des échelons supérieurs pour que le dialogue soit possible et la pratique encouragée ;

- le renforcement du savoir faire de l'encadrement quant à l'animation des équipes est un passage obligé pour la réussite de la démarche, il sera ainsi valorisé et ne craindra pas de voir son rôle de « chef » disparaître ;

- une action de formation pour un individu ou une équipe doit être définie par un objectif clair et si possible mesurable. Après l'action, un bilan est à faire pour comparer résultat et objectif.

En résumé, nous pouvons dire que le futur d'une entreprise est lié au niveau de formation du personnel car pour participer, pour être responsable, il faut comprendre la formation peut amener le personnel au niveau de compréhension et de compétences adéquates.

En effet, la gestion de la qualité est une oeuvre humaine : elle nécessite pour le personnel intelligence, savoir faire et la connaissance du but poursuivi. C'est ainsi que le salarié doit devenir un acteur responsable. Dans un cadre bien défini, il doit prendre des initiatives, oeuvrer avec intelligence dans l'accomplissement de sa tâche et faire connaître, aux niveaux supérieurs et latéraux, les informations captées qui peuvent être utiles à d'autres.

Au centre de la démarche qualité c'est l'homme qu'il faut conduire vers le changement et la responsabilisation pour qu'il retrouve pleinement son goût naturel de bien faire et pour que sa conscience professionnelle s'exerce d'une façon bénéfique orientée sur la qualité de son travail, le bon fonctionnement de son équipe et finalement la satisfaction du client. Ceci implique un changement dans la conduite des hommes : davantage de confiance et de participation.

D'ailleurs, la qualité du service dépend tellement de l'attitude du personnel que l'organisation n'est pas en mesure de la maîtriser facilement. Après tout, qu'est ce qui peut motiver le personnel à faire des efforts pour entrer dans une spirale d'interaction positive. Quel est son intérêt ?

A-t-il la possibilité d'agir selon sa motivation sans être trop sous pression ?

Les conditions permettant d'installer un climat et une motivation nécessaires pour libérer l'énergie de chacun sont :

- mettre en phase les systèmes de récompense ou de reconnaissance avec les performances, permettre à chacun de répondre à la question : « Que dois je faire pour être mieux payé, ou promu ?

En un mot, la direction doit créer un contexte où il est dans l'intérêt de chacun d'être à l'écoute du client. Ceci aura pour effet d'avoir un impact positif sur la définition de son poste, de sa carrière, de ses responsabilités, de son estime de soi et de son développement personnel.

Comment le travail est il organisé ? Les objectifs sont ils clairs et motivants ? Dispose t-il des ressources nécessaires ? Le climat de l'unité de travail est influencé par un certain nombre de facteurs que nous allons examiner successivement.

Vision claire et culture forte permettent aux dirigeants de donner des orientations précises et des objectifs stimulants non seulement sur le plan financier et de l'efficacité, mais également en termes de prestation et de résultats perçus. Le plus difficile reste de les communiquer et de convaincre le personnel du bien fondé de ces orientations. Et pour ce faire, sa participation et son implication sont essentielles à tous les niveaux.

Les responsables doivent faire du prosélytisme, motiver et convaincre en allant sur le terrain et en appliquant à eux - même ce qu'ils prêchent. « On apprend davantage de l'observation que de la conservation ». Ainsi comme le comportement des responsables est sans cesse observé, c'est bien de cette façon qu'ils peuvent inculper leurs valeurs, leur vision, leurs principes.

Responsabiliser l'employé en contact avec le client implique de le laisser faire son travail sans constamment intervenir et le surveiller. On doit lui faire confiance et le respecter. Il doit être encouragé et rassuré, et non pas réprimandé et critiqué.

Néanmoins, il est du ressort des responsables de les aider à comprendre le processus plus large dans lequel les tâches spécialisées et ponctuelles auxquelles ils les focalisent s'inscrivent.

Aussi, la responsabilisation nécessite en parallèle des filets de sécurité et une certaine discipline des opérateurs.

Vous ne pouvez rendre une personne responsable de ce qu'elle fait que si elle dispose d'objectifs clairs, que si elle peut mesurer les résultats de son travail et ajuster son activité au moyen des compétences et des outils appropriés.

Exprimer son accord sur les résultats à atteindre signifie s'engager à tenir ses promesses. La responsabilisation implique de passer de la surveillance à l'auto - discipline. Aussi faut il mesurer, enregistrer et publier la performance pour permettre à chacun d'évaluer les résultats.

Les mesures peut être `physiques » (enquête de clientèle, « baromètres de satisfaction » des clients, systèmes de suivi de la qualité et de l'efficacité) ou financières (budgets, analyse des coûts, audits). Dans les deux cas, si les critères sont transparents et clairement négociés, le personnel ne peut que respecter son engagement et fournir ce qui a été convenu.

Pour créer un contexte positif, les responsables doivent distinguer et récompenser le personnel qui réagit positivement à une exigence inhabituelle du client ou qui assure une prestation qui dépasse ses attentes. On peut le faire de multiples focus : par une réaction immédiate (une bourrade sur l'épaule), par une reconnaissance publique (nomination comme meilleur employé du mois ou de l'année, voyages, primes, ...).

Les blâmes, par contre, doivent concerner les actes et les processus et non les personnes directement.

Il est très important, pour permettre au personnel de contact d'avoir une meilleure interaction et ravir éventuellement le client, d'organiser les postes de façon à faciliter leur action et lever tout obstacle organisationnel. Ceci nécessite une structure plate et non bureaucratique permettant les échanges d'informations à l'horizontale (feed - back du client, communication transversale, élargissement et enrichissement des tâches), des outils et des systèmes appropriés, l'occasion de faire des expériences originales (équipes d'amélioration, rotation des tâches), etc.

L'esprit et le travail d'équipe auront un impact très positif sur le climat, car ceux qui sont en contact avec la clientèle ont besoin de ceux qui restent à l'arrière (cuisiniers par exemple). Le travail d'équipe sera optimisé si les responsables soulignent clairement l'importance d'une forte orientation client, aussi bien auprès de ceux qui sont en interface que de ceux qui sont en support à l'arrière.

Un employé « moyen » n'a pas envie d'aller au-delà des attentes du client. Pour cela, l'entreprise a besoin d'un personnel bien formé et compétent avec un fort intérêt pour son travail.

Il faut donc recruter de bons professionnels, les former et les responsabiliser, puis établir un certain contrôle grâce à des mesures internes ou externes clairement visibles.

Ces mesures incluent une politique de promotion interne. La clé du succès est d'obtenir une bonne adéquation entre le candidat et le poste.

Une fois que le personnel a reçu la formation requise, les responsables devraient le laisser faire son travail.

Le développement personnel nécessite de mieux se connaître et se perfectionner. Cette découverte s'effectue avec les autres à travers les autres. Les cercles de qualité, les groupes d'amélioration de la qualité deviennent des outils puissants de détection des besoins et de potentiels.

La maà®trise de la qualité en restauration

2.3 La méthode de résolution des problèmes