B- Objectifs et intérêt de l'étude
L'objectif principal de ce travail est de faire un inventaire
des pratiques de GRH afin de déterminer celles qui concrètement,
contribuent à la performance organisationnelle de BT/SA, et par la
suite, proposer des solutions pour agir positivement sur la performance
organisationnelle de BT/SA. De façon spécifique, il s'agira
à travers des analyses :
- de voir l'impact qu'a la formation sur la performance
organisationnelle de BT/SA ;
- d'apprécier les effets du recrutement sur la performance
organisationnelle à BT/SA ;
- d'avoir un aperçu du rôle de la gestion des
carrières sur la performance organisationnelle de BT/SA ;
- de savoir si l'évaluation doit être retenue comme
pratiques de GRH pour l'analyse de la performance organisationnelle de BT/SA
;
- enfin de mesurer le degré d'influence de la
rémunération incitative parmi la grappe de pratiques retenues
pour la mesure de la performance organisationnelle de BT/SA.
Pour ce qui est de l'intérêt que revêt de
cette étude, il faut dire qu'il est à la fois d'ordre
académique et managérial.
· Sur le plan académique, ce travail pourrait
servir de référence aux futurs travaux qui s'inscriront dans la
même logique. Vu que la notion de performance de manière
générale s'avère indispensable pour la
pérennité de toute organisation. Aussi, il pourrait servir de
piste de réflexions pour d'autres recherches s'intéressant aux
facteurs de performance dans les organisations.
· Sur le plan managérial, cette étude fait
une analyse des différentes pratiques de GRH qui affectent la
performance organisationnelle des entreprises (BT/SA). De même, elle
permet aux responsables notamment la direction générale, d'avoir
une parfaite connaissance des pratiques de GRH qui contribuent le mieux
à l'amélioration de la performance de leur entreprise.
Une fois les objectifs fixés, qu'en est-il de la revue
de la littérature et des hypothèses de recherche ?
Paragraphe 2 : Revue de la littérature et
hypothèses de l'étude
Ici, il est question de faire la revue de la littérature
et circonscrire le contexte de l'étude.
A- Revue de la littérature
Cette partie est consacrée d'une part à la
clarification des concepts clés de notre étude et à
l'inventaire des travaux et recherches antérieurs relatifs à ce
thème et d'autre part aux hypothèses de recherche.
1- Clarification conceptuelle et point des travaux
antérieurs sur la performance organisationnelle
a- Clarification conceptuelle
Pour une compréhension aisée de notre travail, nous
avons jugé nécessaire de définir les concepts suivants
:
- Ressources Humaines :
Richesse et moyens humains dont une organisation peut disposer
pour améliorer ses résultats, facteurs humains de production sur
lequel il faut investir au même titre que les machines,
potentialités qu'il faut savoir mobiliser et mettre au service de
l'organisation pour lui permettre d'atteindre ses objectifs et améliorer
ses résultats. (Adjiwanou P., 2007).
- Gestion des Ressources Humaines :
« Ensemble des activités d'acquisition, de
développement et de rétention (conservation), des ressources
humaines (capital humain), visant à fournir aux organisations de travail
une main-d'oeuvre productive, stable et satisfaite » (Bélanger et
al, 1993).
- Pratiques de Gestion des Ressources Humaines
:
Ensemble des activités volontaires retenues parmi la
gestion des ressources humaines de manière globale, visant l'atteinte de
résultats concrets.
- Performance :
Gilbert et Charpentier (2004), s'inspirent de la
définition du Petit Robert, pour définir le concept de
performance comme étant « le résultat chiffré
dans une compétition, la performance se rapproche de la métaphore
sportive, mais en tant que résultat optimal qu'une machine peut obtenir,
elle renvoie à la métaphore mécaniste ». Cette
approche de sens commun trouve son application en gestion. Mais il n'est pas
inutile d'approfondir le sens de la notion.
Aussi, « La performance désigne la
réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature
et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se
comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du
processus qui mène au résultat (action) ».
(Bourguignon, 2005).
- Performance organisationnelle :
La performance organisationnelle désigne la
manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses
objectifs. La mesure de cette performance peut faire appel à plusieurs
indicateurs internes ou externes se rattachant aux objectifs
stratégiques des entreprises (Kaplan et Norton, 1992).
b- Point des travaux antérieurs sur la performance
organisationnelle
La mission de la fonction ressource humaine consiste en la
mise à la disposition de l'entreprise, des moyens humains
nécessaires, sous la double contrainte d'un fonctionnement harmonieux et
efficace de l'ensemble humain et du respect des désirs de justice, de
sécurité et de développement personnel de chacun de ses
membres. Ainsi, la GRH a des implications sur la performance des
entreprises.
Le signifiant ?performance?
désigne, dans le champ de la gestion, de multiples signifiés qui
s'articulent autour des trois sens primaires cidessous (Bouquin, 1996) :
- La performance est succès. La performance n'existe
pas en soi ; elle est fonction des représentations de la
réussite, variable selon les entreprises, selon les acteurs ;
- La performance est résultat de l'action. A contrario
au précédent, ce sens ne contient pas de jugement de valeur.
Traditionnellement « la mesure de la performance est (...) entendue comme
l'évaluation ex-post des résultats obtenus (Bouquin, 1986);
- La performance est action. Dans ce sens, la performance est
un processus et non un résultat qui apparaît à un moment
dans le temps
(Baird, 1986). Elle est la mise en acte d'une
compétence qui n'est qu'une potentialité.
D'une façon générale, la performance
désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelle que
soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette
réalisation peut se comprendre au sens strict (résultats,
aboutissement) ou au sens du processus qui mène au résultat
(action), Bourguignon (2005).
La performance est un concept multidimensionnel, à
l'image des buts organisationnels, elle est subjective et dépend des
référents choisis (buts, cibles).
Depuis la rupture avec le modèle Taylorien des
organisations, le concept performance a connu une évolution et ne se
limite plus à sa seule dimension financière.
Aujourd'hui, avec les changements organisationnels multiples,
la performance doit être entendue dans une acceptation plus large,
appréhendée à sa dimension financière et
opérationnelle. La performance dans son sens global, s'entend comme le
degré de réalisation des objectifs dans une entreprise.
De même Gilbert et Charpentier, (2004) évoquent
l'usage du pluriel de performance organisationnelle pour dire « les
performances de l'entreprise ». En effet, « les performances de
l'entreprise » ne sont pas anecdotiques, car, comme le souligne Galambaud
(2003), l'entreprise n'a pas une, mais des performances.
Pour T. Peters et R. Watermann (1983), la performance
stratégique est liée à l'excellence organisationnelle qui
implique une application systématique d'une logique organisationnelle
solide. L'entreprise performante est celle dont la réussite émane
du respect de principes de bon sens.
Quant à D. Miller (1993), lui, montre que l'excellence
d'une organisation est bâtie sur un modèle de développement
qui lui est propre, et que les facteurs du succès passé d'une
organisation peuvent la conduire à l'échec s'ils sont
appliqués à l'extrême. A cela, nous pouvons
renchérir en disant que les pratiques de GRH appliquées dans une
autre entreprise, bien qu'évoluant dans le même secteur
d'activité peuvent ne pas être les mêmes à appliquer
à une autre (BT/SA) pour garantir sa performance.
Dans ses écrits, Michael Porter (1981),
considère la concurrence comme déterminant de la performance
organisationnelle. De ce fait pour lui, une organisation sera jugée
performante selon qu'elle saura s'approprier les règles du jeu
concurrentiel dans un secteur donné.
Après avoir présenté différentes
approches de la notion de performance par certains auteurs, il serait
également intéressant de faire état de la
littérature existante concernant le lien qui existe entre la fonction
ressources humaines et la performance organisationnelle.
Depuis les travaux de l'école des relations humaines,
et plus récemment le développement d'une approche
stratégique des RH, l'homme a été placé au centre
des préoccupations de l'organisation, c'est ainsi que la place de ce
dernier a été rendue centrale sur la chaîne de valeur et
l'homme est passé du statut de simple exécutant dans le
modèle taylorien à celui de « coordinateur »
et de « développeur » dans les systèmes
hommes-machines-clients. (Rousseau et Labbé, 2002).
Pour Gilbert et Charpentier (2004), l'impact de la fonction RH
sur la performance de l'entreprise peut paraître surprenant en ce sens
que l'un (la fonction RH) renvoie à l'homme et sa complexité
(Louard, 1996), tandis que l'autre (performance de l'entreprise) est
associé à des indicateurs de mesure.
Aussi, il faut noter que pour ce qui est du lien entre les
pratiques de GRH et la performance de l'entreprise de manière
générale, deux approches sont couramment abordées. Il
s'agit de l'approche économique et de l'approche
organisationnelle.
Selon la première approche, les facteurs relatifs
à une bonne gestion des ressources internes ont une contribution
très marginale sur la performance de l'entreprise, celle-ci étant
surtout due à des facteurs externes de l'entreprise.
La seconde approche, quant à elle postule que la
performance organisationnelle est fonction d'un ensemble de facteurs internes :
individus, collectifs et organisationnels.
Cette seconde approche trouve confort avec Barney (1995) avec
sa théorie des ressources internes, selon laquelle les écarts, du
point de vue performance entre les entreprises évoluant dans un
même secteur d'activité proviennent d'une exploitation des
ressources internes plutôt que d'une adaptation de l'organisation au
marché et à l'environnement.
Ainsi, il existe un lien entre pratiques de GRH et performance
de l'organisation dans la mesure où le facteur interne primordial
déterminant de la performance de l'organisation est l'homme,
conditionné par la manière et les moyens dont il est
géré.
Le Louarn (2001), renchérit en disant que « les
pratiques RH, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour réaliser une
meilleure performance organisationnelle, produisent d'abord et surtout des
résultats directs sur les RH et, par la suite, des résultats
indirects sur le plan organisationnel, financier... »
Toutefois, il faut noter qu'il existe un consensus sur
l'objectif ultime de pérennité de l'entreprise (Louarn et Wils,
2001), les moyens d'y parvenir peuvent être, quant à eux ;
très différents. Ce qui va s'en dire que chaque organisation a
ses réalités et ses objectifs et c'est en fonction de tout ceci
qu'elle choisit les pratiques RH qui pourront
?booster? sa performance.
Après une clarification conceptuelle et un point sur
les travaux et recherches antérieurs sur notre thème, il
s'avère nécessaire d'émettre des hypothèses de
recherche ayant pour base notre revue de littérature.
2- Hypothèses de recherche
Pour atteindre les objectifs fixés supra, nous avons
formulés un certain nombre d'hypothèses que voici :
- Hypothèse n° 1 : la formation a un
impact sur la performance organisationnelle de BT/SA.
- Hypothèse n° 2 : plus le
recrutement est formalisé, plus il est lié à la
performance organisationnelle de BT/SA.
- Hypothèse n° 3 : l'existence d'un
plan de gestion des carrières participe à la performance
organisationnelle de BT/SA.
- Hypothèse n° 4 :
l'évaluation du rendement des employés favorise la performance
organisationnelle de BT/SA.
- Hypothèse n° 5 : la
rémunération incitative contribue à la performance
organisationnelle de BT/SA.
Une fois la formulation des hypothèses faite, il importe
de circonscrire le contexte dans lequel s'inscrit notre étude
| 
