Paragraphe 1 : Discussion des résultats
Nous avons procédé à la discussion de nos
résultats sous deux angles. Le premier est relatif à celui des
résultats obtenus à travers les analyses des statistiques
descriptives et le second à travers les analyses de la
corrélation bivariée.
Les analyses des statistiques descriptives nous ont permis de
savoir que parmi les pratiques de gestion des ressources humaines dont nous
avons voulu mesurer le niveau d'implantation (le recrutement, la formation ; la
gestion des carrières, l'évaluation et la
rémunération incitative), seulement trois d'entre elles se sont
montrées effectivement existantes à Bénin
Télécoms SA, il s'agit de : le recrutement (moyenne = 3,29) ; la
gestion des carrières (moyenne = 2,29) ; et rémunération
incitative (moyenne = 2,35).
Ces différentes moyennes comprises entre 2 et 3,30
montrent du degré d'importance de ces pratiques de GRH à
Bénin Télécoms SA.
Toutefois, nous pensons que l'évaluation qui a obtenu
une moyenne égale à 1,97 peut être dans une certaine mesure
considérée puisque n'étant pas très loin de 2 qui
est l'une des bornes de notre fourchette. Cette considération tient
à la réalité selon laquelle, toute personne qui ne fait
l'objet d'aucune évaluation pour ce qui est de ses résultats, non
seulement ne craint rien, mais aussi n'est pas emmenée à donner
le meilleur d'elle. Or, en donnant le meilleur de soi, on participe à la
performance organisationnelle de l'entreprise.
Du point de vue gestion internationale des ressources
humaines, si l'on prend pour exemple le système américain de
gestion des ressources humaines où l'évaluation occupe une place
de choix, on remarque qu'il est l'un des meilleurs.
En effet, dans un tel système, l'évaluation
permet d'abord au manager de
connaître ceux qui participent
performance de l'entreprise au sens large et
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aux individus de savoir s'ils sont toujours partie
intégrante de l'organisation où s'ils y sont
éjectés.
De l'autre côté, nous avons la formation (moyenne
= 1,52), elle s'est montrée pratiquement non formalisée bien
qu'existante parce que certains enquêtés ont estimé que ce
sont les mêmes personnes qui vont en formation, il n'est pas
procédé à un recensement des besoins de formations, tout
se joue à « la tête du client » autrement dit,
tout est question de relations. Donc, pour être envoyé en
formation à BT/SA, pratique presque indissociable de
l'évaluation, il faudrait être dans les bonnes grâces des
dirigeants.
Pour ce qui est des analyses corrélationnelles, il faut
dire, que ce sont-elles qui nous ont été utiles pour la
vérification de nos hypothèses. De ces analyses, il est ressorti
que les pratiques de : le recrutement, la gestion des
carrières et la rémunération
incitative sont celles qui sont positivement et très
significativement liées à la performance organisationnelle. Ce
lien positif et très significatif se justifie par le degré de
corrélation obtenu par ces pratiques avec la performance
organisationnelle. Ces corrélations sont respectivement de: (r = 0,367;
r = 0,419 et r = 0,452, et pour toute, p < 0,01).
Il faut également souligner, que les pratiques de
formation et évaluation ont un lien
avec la performance organisationnelle à BT/SA. Bien que ce lien ne soit
pas significatif ou très significatif, il reste tout de même
positif. Ce qui traduit respectivement pour ces deux pratiques les valeurs
suivantes de r : r = 0,048
et r = 0,197.
Ainsi, l'approche universaliste qui a été le
contexte dans lequel s'est inscrite notre étude se trouve
vérifiée dans la mesure où au regard de ce que
préconise cette approche « indépendamment du contexte
d'affaires, certaines pratiques de GRH permettent d'améliorer la
manière dont les ressources humaines sont stratégiquement
gérées au sein des organisations et, par voie de
conséquence, d'accroître la performance de la firme (Pfeffer,
1994, 1998a, 1998b ; Pfeffer et Viega, 1999 », toutes nos pratiques
ont bien un lien avec la
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performance de l'organisation qui dans le cas d'espèce est
Bénin Télécoms SA.
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