Le management de la qualité: une nécessité pour les entreprises burkinabé

II.- OBSERVATIONS

Comme nous l'avions indiqué, aucune entreprise ne prétendra ne pas faire du Management de la Qualité, car cela la discréditerait aux yeux de ses clients, et l'empêchera d'atteindre son objectif premier : le profit. Dire que l'on ne fait pas de la qualité, c'est se mettre hors-jeu sur le marché, perdre ses parts de marché. Il faut toujours amener le client à croire en la qualité des produits et des services proposés par l'entreprise. Cependant, seul un audit du système qualité permettra de mettre à nu le Système de Management de la Qualité de l'entreprise.

Les questionnaires adressés aux entreprises sélectionnées montrent de façon générale que les entreprises se revendiquent chacune d'une démarche qualité. Mais cela n'est pas toujours vrai. Les démarches qualité ne sont pas toujours formelles, elles se fondent ou se confondent à la stratégie globale de l'entreprise. L'entreprise peut prétendre faire de la qualité, sans toutefois mettre en place une politique claire dans ce domaine. Lorsqu'on lui demande quelle est sa démarche qualité ; pour ne pas répondre par la négative, elle mettra tout en oeuvre pour insérer dans les différents points de la démarche des pratiques qu'elle utilise en réalité pour sa stratégie globale.

Le constat le plus frappant dans la lecture des résultats est la différence, assez criarde, existante entre les entreprises faisant partie de groupes internationaux (AIR BURKINA, BURKINA BAIL, MABUCIG) et les entreprises typiquement burkinabé telle que la CAMEG. Les entreprises internationales, serait-on tenté de dire, maîtrisent mieux la question de qualité et de management de la qualité. Elles ont tendances, même si elles ne sont pas certifiées, à suivre une ligne de conduite dictée par le groupe d'appartenance, se rapprochant du coup encore plus du management de la qualité que les entreprises structurellement nationales.

Les responsables d'entreprises burkinabé, pour la plupart, ont tendance à limiter la qualité du produit uniquement au bien lui-même. La qualité pour eux, c'est un bon produit ou service ayant une bonne audience auprès des clients, c'est tout. Ils ignorent ou feignent d'ignorer que la qualité du produit ou du service sous-tend plusieurs actions au sein même de l'entreprise. Il faut y considérer tous les facteurs de l'entreprise et adopter une démarche processus. Le produit ou le service étant le résultat d'un processus, il s'agit donc de considérer tous les acteurs de ce processus dans le management de la qualité. Tous les maillons de la chaîne de sortie du produit ou du service sont à revoir continuellement pour l'améliorer. Bien sûr, il faut avoir dans la démarche qualité une focalisation sur le client, mais il ne faut pas obnubiler le personnel (ceux sans qui le produit ou service n'existerait), les fournisseurs de tout ordre (pour déjà une bonne qualité des matières premières, de leurs services) et les actionnaires (pour la permanence des ressources nécessaires).

Comme le disait Jean-Marie GOGUE^47(*), aujourd'hui, il est difficile de fixer à une entreprise des objectifs permanents dont la pertinence est reconnue par les salariés pour plusieurs années. Les intérêts d'une telle démarche n'apparaissent pas toujours, tant ces salariés sont habitués à travailler dans le cadre de «politiques obscures» pouvant changer brusquement selon le bon vouloir de la Direction Générale. Pour sortir de cet état d'esprit, les objectifs permanents doivent être élaborés par un travail d'équipe, car ceux-ci concernent directement les salariés, les fournisseurs, l'environnement, les clients et les actionnaires. Un point important de la politique est de savoir comment les bénéfices ou les pertes de l'entreprise seront répartis entre les salariés, les clients et les actionnaires. Dans grand nombre d'entreprises africaines, l'intérêt porté aux salariés est si faible qu'elles se séparent d'une partie de ceux-ci chaque fois que la productivité augmente. Généralement, la vie d'une entreprise, sa croissance et son déclin se jouent sur une scène où trois (3) groupes d'acteurs se côtoient en permanence : les actionnaires, les employés et les clients ; il ne faut jamais perdre cela de vue dans son Système de management de la Qualité.

S'il nous était demandé un classement des entreprises enquêtées par rapport à l'efficience de leur démarche qualité, nous commencerons par citer BURKINA BAIL. Cette entreprise a calqué sa démarche sur l'ISO 9000 : 2000. Même si elle n'y est pas engagée de façon formelle, elle s'atèle au moins à respecter des clauses internationales de management de la qualité. Elle sait qu'il y va de sa survie dans cet espace de mondialisation, et qu'elle gagne déjà à se conformer à des normes universelles. Viendra ensuite la MABUCIG, qui active sa démarche qualité autour des prescriptions de son groupe de base. Elle s'inscrit dans la ligne de conduite dictée par ce dernier, en respectant des normes internationales et communes à l'ensemble des entreprises du groupe, donc ayant faits leurs preuves. AIR BURKINA s'inscrit dans le même ordre que la MABUCIG, mais ne semble pas encore avoir bien établi sa démarche qualité. Celle-ci semble être en cours d'élaboration. La CAMEG fermera la marche, car sa démarche n'est pas aussi élaborée que ses consoeurs.

Les responsables d'entreprises burkinabé parlent de qualité dans leurs entreprises, mais peinent à se formaliser à des normes préétablies sur un plan supérieur à celui national. Ces responsables s'engagent difficilement dans le management de la qualité, contrairement aux entreprises ayant un caractère international. Ces dernières comprennent mieux la qualité et oeuvrent chaque jour au respect d'un cahier de charge relatifs à la qualité de leurs produits ou services.

* ⁴⁷ GOGUE J.-M., Management de la qualité, 2^e édition, Economica, Paris, 2000, p. 17.