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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche
marketing
du cabinet
de prendre des risques en développant une
stratégie inadaptée par rapport aux ressources humaines
disponibles.
A ce propos, il est important d'informer les collaborateurs
que ce questionnaire est établi dans une démarche de diagnostic
et qu'il n'est pas punitif, il faut donc y répondre le plus
objectivement possible. De plus, l'expert-comptable expliquera que les
réponses lui permettront de ne pas faire intervenir un salarié
sur un domaine qui ne l'intéresse pas ou encore qu'il ne maîtrise
pas. Pour le salarié, ce questionnaire est également positif car
il lui permet de prendre conscience de certaines de ses lacunes et lui donne
l'accès à une formation dans les domaines qu'il
l'intéresse.
Comment est construit ce questionnaire ? Il
s'établit selon 3 principes :
· La pratique : est-ce que le collaborateur
pratique la mission ? (jamais, rarement, régulièrement ou
quotidiennement) ;
· La maîtrise : est-ce que le collaborateur
maîtrise la mission ? (pas maîtrisé, peu
maîtrisé, maîtrisé ou expert) ;
· La formation : souhaite-il
bénéficier de formation complémentaire ou non ?
Comment analyser ce questionnaire ?
Une fois le questionnaire établi, une synthèse
doit être effectuée, ce qui permettra de distinguer les forces et
les faiblesses des collaborateurs. L'expert-comptable pourra ainsi :
· Identifier ces lacunes et y remédier en
prévoyant des formations ;
· Positionner ses orientations stratégiques en
fonction des compétences des collaborateurs ;
· Identifier les domaines dans lesquels le cabinet est
spécialiste ;
· Identifier les missions dans lesquelles il est totalement
absent.
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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche
marketing
du cabinet
A travers les réponses apportées, ce
questionnaire permettra d'identifier le salarié pilote, ceux sur qui
l'expert-comptable s'appuie pour développer une motivation collective et
un esprit d'équipe. Les décisions et orientations de la direction
seront transmises à ce chef de projet ; à lui de leur donner un
sens et une cohérence. C'est à lui également d'accompagner
les autres collaborateurs dans le changement et de résoudre les
dysfonctionnements. Après la mise en oeuvre des plans d'actions, il doit
contrôler l'avancement et mesurer le retour à l'investissement.
Dans les cabinets de petite taille, il s'agit essentiellement de
l'expert-comptable lui-même.
II. « Manager le changement »
La réunion de lancement constitue un temps fort de la
démarche ; il engendre le véritable coup d'envoi officialisant le
démarrage du projet et sonnant la mobilisation de toute l'équipe.
Ce sera l'occasion pour l'expert-comptable de présenter le projet
finalisé à l'ensemble des collaborateurs, en leur expliquant les
enjeux de ce projet.
Diriger, c'est faire ce qu'il faut ; gérer, c'est
faire les choses comme il faut.
Peter Drucker
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