Management stratégique des compétences et création de valeur

Paragraphe 2 : La notion « création de valeur » : définitions et concepts clés

Avant d'entamer le deuxième volet de notre thème de recherche celui de la « création de valeur », il est nécessaire de mettre l'accent sur le concept de base celui de la « valeur », un concept que se caractérise, comme le montrent les travaux et les recherches menées en économie et en sciences de gestion, par une polysémie et une transversalité ce qui rend difficile de donner une définition claire et précise.

1. de quel concept « valeur » avons-nous besoin ?

La valeur est un concept polysémique, omniprésent en économie et en sciences de gestion mais largement éclaté^54(*).La polysémie de la notion, comme le montre Ben Ahmed et Yannou^55(*) la conclusion de l'analyse des différentes conceptions de la valeur qu'ils ont recensées (valeur en Philosophie, en Sociologie, en Economie, en Finance, en Marketing, en Conception, en Sciences de Gestion) est que la polysémie du terme trouve une explication dans le fait que la définition de la valeur a évolué au cours du temps pour devenir synonyme de « mesure de l'intérêt », dans ce cadre, afin de comprendre cette polysémie qui rend difficile de donner une définition claire et précise, on va mettre l'accents sur les différentes conceptionsde la « valeur » abordées en sciences de gestion et plus particulièrement le concept « valeur stratégique » qui est au coeur de notre champ de recherche.

1.1. Quelques conceptions de la valeur de l'entreprise

Une valeur, d'une manière générale, est une norme permettant de juger si une réalité est bonne ou mauvaise. Le terme valeur vient du mot latin valor il est dérivé de valere qui signifie « être fort » ou « bien se porter », il renvoie à la capacité de se réaliser, cette notion est très ancienne, elle remonte aux écrits philosophique, sociologique d'Aristote, Platon et de Machiavel qui essayèrent d'établir des liens entre la valeur et autres concepts comme désir, fin, intérêt.

Le thème a pris plusieurs formes et dimensions selon le champ de recherche, Le terme de valeur est synonyme de celui de richesse.C'est le cas en finance, Il est communément associéau profit économique qui renvoie aux obligations financières de l'entreprise, il correspond à ses propres nécessités de financement et à la génération de profit pour ses actionnaires, autrement dit il renvoie à la maximisation de la valeur actionnariale.

La conception financière de la valeur repose sur l'idée qu'une entreprise, qui n'est qu'unecollection de droits de propriété, peut s'assimiler à un ensemble d'instruments financiers quicomprend, d'une part, des droits et des créances et, d'autre part, des actifs en place et des options.

Tout investissement, physique ou financier, se ramène à un choix financier qui seul peut dire s'il augmente ou non la richesse des actionnaires^56(*). L'objectif étant maximisation de la valeur de l'entreprise à travers la maximisation de la richesse des actionnaires.

Cette primauté de la valeur actionnariale est basée sur quatre points essentiels : le poids croissant des acteurs du marché financier, l'adaptation du processus de création de valeur aux logiques actionnariales, le choix d'indicateurs financiers de mesure de la valeur et le management par la valeur financière.

Par ailleurs, le management par la valeur financière (Total Shareholder Return, Total Book Return, Cash Flow Return On Investment, Economic Value Added, Market Value Added, Courbe de Valeur,...) qui associe une stratégie économique visant à positionner l'entreprise sur ses marchés, et une stratégie financière visant à maximiser la valeur de l'action, est devenu plus complexe avec le développement de l'immatériel (investissements intellectuels, propriété incorporelle), des processus d'innovation, de l'articulation et l'ampleur des savoirs, et de l'apprentissage dans les organisations qui coopèrent^57(*).

Il ne suffit pas seulement de traiter la valeur dans un aspect économique qui renvoie aux obligations financières de l'entreprise, elle correspond à ses propres nécessités de financement et à la génération de profit pour ses actionnaires, cette conception financière de la valeur se focalise principalement sur le court terme. Pourtant, un pilotage de l'entreprise fondé uniquement sur la maximisation de la création de valeur pour l'actionnaire risque de freiner la croissance et l'innovation et de favoriser le court terme au détriment de la vision stratégique à long terme^58(*).

Par ailleurs le développement de l'immatériel a donné naissance à plusieurs conceptions de la « valeur »en sciences de gestion liée au capital humain parmi les quelles on trouve^59(*) :

La valeur intellectuelle : C'est la richesse du capital intellectuel de l'entreprise : les connaissances, expertises et savoir-faire exprimés au travers des services et des produits. La somme des connaissances disponibles dans le monde et leur complexité ne cessent de croître. L'entreprise doit apprendre à maîtriser la somme des connaissances qui lui sont nécessaires pour s'adapter. La valeur intellectuelle devient un élément clé de la compétition.

.La valeur sociale : C'est la sécurité, la confiance dans l'avenir que génère l'entreprise en préservant l'emploi, l'environnement et les bénéfices financiers. La valeur «sécurité », qui s'exprime notamment au travers des politiques de développement durable,concerne de plus en plus les jeunes générations beaucoup plus sensibles à ces sujets que leurs aînés.

La valeur « satisfaction » : Il s'agit de la satisfaction des clients en répondant efficacement à leurs attentes ; de celle des salariés en leur offrant la possibilité de conjuguer travail et épanouissement professionnel, de celle des fournisseurs et de la communauté économique et sociale en préservant leur développement et leur équilibre.

La valeur économique:renvoie à la performance économique de l'entreprise qui est très directement liée à la satisfaction de ses salariés. La qualité des relations sociales est un enjeu majeur pour la direction des ressources humaines.

L'aboutissement du processus de création de valeur passe par la performance économique de l'entreprise dans la durée. Les moyens de la création de valeur sont liés à la satisfaction de ces différents partenaires. Il devient nécessaire, pour renouer avec la profitabilité à long terme et assurer l'équilibre économique et social, de réorienter les pratiques de management, et notamment celles liées aux ressources humaines.

Au-delà des rapports avec les partenaires sociaux, il s'agit de créer des conditions de confiance entre managers et employés qui favorisent l'engagement, l'autonomie, l'initiative et la responsabilité individuelle et collective.

Profit financier, connaissances, satisfaction, pérennité constituent le réseau de valeur de l'entreprise actuelle.

L'équilibre entre ces différentes formes de valeur est indispensable à la dynamique et la performance de l'entreprise. Il ne doit pas y avoir d'antagonisme entre la création de valeur économique et la création de valeur intellectuelle ou sociale. La nouveauté ne repose pas sur l'existence de ces valeurs qui ont de tout temps cohabité dans l'entreprise, mais bien sur la capacité du management à les conjuguer en respectant les impératifs d'adaptation et de durée.

Schéma 3 : la valeur globale

Valeur globale

Valeur sociale Sécurité

Pérennité

Confiance

Adaptation et pérennité de l'entreprise

Equilibre économique et social

Satisfaction des partenaires

Clients, salariés, investisseurs

Valeur économique Profits Financiers

Valeur intellectuelle expertises

Valeur intellectuelle expertises

Valeur économique Profits Financiers

Source : J. Imbert, 2007, op.cit, p18.

1.2. La valeur : de la conception stratégiquevers une conception substantielle

La notion de valeur intégrait le domaine du management stratégiqueen occupant une place centrale, selon porter dans son ouvrage de l'avantage concurrentiel« la mission de la stratégie est définie comme la création de valeur dans le cadre de son périmètre d'activité, c'est-à-dire de configurer ses activités et ses produits de sorte que les clients acceptent durablement de payer un prix supérieur aux coûts de production des produits »^60(*).

En management stratégique avec la logique de l'avantage concurrentiel, la notion détermine la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients, abstraction faite des coûts supportés.

Porter donne une définition de « la valeur client» en disant que « la valeur est le prix que le client est prêt à payer pour le produit offert, compte tenu de l'appréciation qu'il fait de l'effet de différenciation »^61(*), il est prêt, en effet, à payer un surcoût pour cela. Autrement dit, la valeur d'une organisation est essentiellement générée en développant, en produisant et en livrant des services et des produits pour les quels les clients sont prêts à payer un prix permettant de faire une marge bénéficiaire intéressante, L'essentiel pour Porter est de savoir sélectionner les activités les plus stratégiques qui produiront la différenciation.

La valeur performance, qui se distingue difficilement de la valeur client, se situe à un autre niveau que l'on peut qualifier de « tactique-opérationnel » car elle a des conséquences pratiques sur le fonctionnement organisationnel de la firme. Elle consiste à faire progresser des données précises de la performance, comme le délai ou la qualité, dans une stratégie donnée. Le concept de « chaîne de valeur » désigne toutes les activités qui vont permettre d'engendrer une performance supérieure, il représente l'ensemble des processus jugés, comme étant critique ou d'appui dont on trouve la logistique d'approvisionnement, les opérations, la logistique de commercialisation, le marketing et les ventes et le service après vente, la gestion des ressources humaines, la recherche et développement et la gestion des approvisionnement^62(*).Ce concept est considéré comme un fondement de l'avantage concurrentiel de Porter, il est devenu un des objets principaux du management stratégique permettant d'acquérir et de consolider un avantage concurrentiel à long terme.

De ce fait on entend parler de la valeur stratégique qui se base sur la mobilisation des ressources spécifiques. Ici la valeur dépend de la capacité de l'entreprise à développer des stratégies permettant d'exploiter et de neutraliser les menaces présentes dans son environnement. Selon l'approche par les ressources, les performances des entreprises, leurs capacités à s'imposer sur le marché, dépendent de leurs ressources spécifiques. Il peut s'agir des ressources tangibles, corporelles ou financières mais aussi des compétences, de savoir-faire, plus difficilement mesurable^63(*).

Pour le gestionnaire, la valeur créée est déterminée à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, et les deux sont fortement liés. L'extérieur se traduit par le recours au marché. Cela signifie que l'environnement en tant que contrainte et en tant qu'opportunité, impose à l'entreprise de connaître le marché et les comportements des acteurs et, surtout, d'innover et de chercher des réponses originales par rapport à ses concurrents^64(*). Le rôle du gestionnaire s'inscrit dans les pratiquesles pratiques managériales développées au sein de l'entreprise qui permettent d'influencer son environnement, en cherchant des solutions et en modifiant ainsi les règles du jeu à travers l'anticipation et l'appréciation des besoins de la clientèle en trouvant les ressources et les compétences nécessaires pour y répondre, cela permettra à l'organisation d'être autonome et capable de définir les règles qui régissent les relations entre ses partenaires internes et externes. Autrement dit, l'organisation n'est plus considérée comme un simple actif financier ou à un noeud de contrats qui cherche à maximiser la valeur crée pour obtenir un avantage concurrentiel, au contraire, c'est la pérennité assurée par les opportunités offertes par les ressources stratégiques qui est un gage de la maximisation de valeur.

Alors, d'un point de vue stratégique, la création de valeur d'une entreprise revient à évaluer son aptitude à engendrer de la valeur, la défendre face aux attaques des concurrents, se l'approprier et la renouveler face aux changements concurrentiels^65(*). Cependant, cette conception demeure incomplète dans le sens où elle s'intéresse à l'exploitation des opportunités dans un aspect statique en négligeant l'aspect dynamique qui se base sur la mobilisation des compétences stratégiques et le processus d'apprentissage.

L'évolution vers une conception substantielle permet l'association entre les différentes conceptions traditionnelles de la valeur,comme le montre le schéma ci-dessous, en répondant particulièrement aux limites de la conception financière et celle stratégique.

Figure 3 : Schéma représentatif de différentes conceptions de la « valeur »

Valeur stratégique

Ressource-Positionnement

Positionnement concurrentiel

Performance expliquée par celle du secteur d'activité

Valeur Financière

Valeur pour l'actionnaire

Value basedmanagement

Ressources stratégique

Approche de ressources

Valeur Substantielle

Valeur

Processus de création de valeur

Source : W. Bensahel, 2010, op.cit, p6.

Dans ce schéma, la valeur substantielle regroupe les caractéristiques de chaque conception de valeur qui s'articulent autour des ressources stratégiques et du positionnement concurrentiel qui interviennent dans la reformulation du processus de création de valeur qui permet d'intervenir sur les processus eux-mêmes et sur les représentations que s'en font les acteurs et qui intègre le caractère dynamique des compétences et du processus d'apprentissage.

En effet, la valeur substantielle s'inscrit dans les courants du RBV et KBV fondés sur la mobilisation des ressources et compétences et les intentions d'apprentissage^66(*). Il s'agit de mobiliser des intelligences collectives, de modifier à la fois les structurations et les processus de création de valeur, ce qui suppose une évolution des activités, des ressources et des compétences. Les capacités collectives d'innovation, le renouvellement des compétences et des capacités d'apprentissage qui constituent des éléments clés du management stratégique par la valeur.

Le pilotage stratégique par la valeur se généralise au sein des entreprises par l'adossement de la valeur financière à la valeur substantielle. Cependant, ce type de management s'il est encouragé par la rivalité dynamique au sein des marchés, n'intègre que partiellement les dynamiques et motivations sociales et sociétales des entreprises^67(*).

Autrement dit, on ne peut nier que le pilotage stratégique en tant que processus inducteur de changement, l'innovation et le développement des compétences individuelles et organisationnelles en tant que processus de valorisation interne, et la gouvernance d'entreprise en tant que processus support sont indirectement liés.

Sur le plan stratégique, la gestion de la valeur de l'entreprise aide les organisations à établir des programmes et à faire des investissements qui concordent avec leur stratégie d'affaires.

Pour répondre à cette question, il faut revenir à la signification même du concept de création de valeur, d'abord pour l'entreprise et, en son sein, pour la fonction RH.

2. La notion de la création de valeur 

La notion de création de valeur se caractérise par une multiplicité des aspects et de formes ainsi que de conceptions, cette la diversité est liée principalement aux «destinataires » de la création de cette valeur et son contexte d'analyse, comme l'illustrent Hoarau et Teller dans le schéma suivant :

Figure 4 : la création de valeur selon Hoarau et Teller

Création de valeur stratégique, substantielle et institutionnelle

Création de valeur pour les clients

Création de valeur pour les fournisseurs

Création de valeur sociétale

Création de valeur pour les employés

Création de valeur pour les partenaires

Valeur du marché

Création de valeur pour les actionnaires

Valeur comptable de la firme

Création de valeur financière

Source: B. Aliouat, A. Taghzouti, op.cit, p 8.

Au-delà de la valeur financière et comme on a mentionné, la notion de création de valeur s'inscrit dans deux dimensions ou approches en management stratégique :

2.1. La création de valeur selon une conception concurrentielle

La conception concurrentielletient compte d'éléments stratégiques de ressource/positionnement, où les intentions stratégiques des acteurs dominent l'objectif de création de valeur qui apporte des perspectives d'évaluation à long terme, il s'agit d'une création de valeur stratégique^68(*).

Dans cette approche, la création de valeur est à analyser en considérant l'entreprise en tant que compétitrice au sein d'un secteur où plusieurs firmes évoluent. Elle accorde une grande importance à l'environnement au secteur d'activité : dans un tel contexte, l'entreprise crée de la valeur concurrentielle en exploitant les opportunités de l'environnement.

Ce modèle postule que toutes les entreprises d'un même secteur ont des ressources homogènes : leurs performances passent par une analyse stratégique du secteur, puis par une définition en conséquence des ressources nécessaires.

Pour M. Porter, la valeur concurrentielle se situe au niveau des facteurs clés de succès, c'est-à-dire des avantages qui apparaissent comme réellement compétitifs pour le client, tandis que sa création est fortement liée à des facteurs externes.La création de valeur doit alors être considérée comme un processus dynamique d'investissement stratégique^69(*).

Ce processus doit compléter les méthodes d'évaluation en cherchant si les décisions stratégiques liées aux investissements dans les ressources spécifiques étaient ou non créatrices d'une valeur supplémentaire.

2.2. La création de valeur selon une conceptionsubstantielle

La conception substantielle fait l'objet d'une dimension organisationnelle plus ancrée dans une logique d'entreprise apprenante où le capital relationnel de l'entreprise favorise l'apprentissage et l'acquisition de compétences^70(*). Toutefois, la conception concurrentielle demeure incomplète en ce sens qu'elles négligent la dynamique interne des phénomènes d'apprentissage, qui reposent sur des éléments de valeur spécifiques liés au dépassement des comportements conflictuels.

L'intégration de la dimension organisationnelle dans la problématique de la valeur conduit à envisager l'entreprise à travers sa capacité réelle d'action qui prévaut sur les modes de financement. L'entreprise peut dominer, par ses compétences et ses ressources spécifiques, les marchés sur lesquels elle intervient^71(*). Réagir à l'imprévu, être flexible et savoir s'adapter rapidement et à moindre coût sont devenus les exigences primordiales pour pouvoir concourir.

Dans un tel contexte, la création de valeur repose de plus en plus sur lesinvestissements immatériels (R&D, formation, publicité, méthode d'organisation, etc.) et doit être considérée comme un processus dynamique d'investissement stratégique qui a pour objectif de chercher si les décisions liées aux investissements dans l'immatériel ont été ou non créatrices d'une valeur supplémentaire. Cette vision est adaptée à une représentation dite substantielle où l'entreprise est conçue comme une base d'actifs immatériels spécifiques quise partagent et se multiplient, dont la compétitivité repose sur la maîtrise des réseaux d'information et de communicationet la gestion se fait par projets ou par processus^72(*).

Cette représentation substantielle de l'entreprise met en évidence la nécessité de changement de paradigme, c'est-à-dire de la vision des modes de production dans l'organisation. Elle appelle à considérer l'organisation non plus comme un processus linéaire de production de biens physiques, au sein duquel la fonction de production est dominante, mais désormais comme un processus interactif, ouvert sur l'extérieur.

Dans ce contexte, le processus de création de valeur donne une place primordiale à la dimension « substance » (comment faire, plutôt que faire). Il se focalise :

Ø sur la découverte des sources cachées de la valeur procréées par les ressources et les compétences stratégiques sous formes d'opportunités futures ;

Ø et sur la mise en place d'une structure permettant d'identifier, de sélectionner et de réaliser ces opportunités afin de les transformer en valeur réelle.

Cette démarche processuelle de la valeur permet de passer d'une vision statique de la valeur basée sur la mesure de la valeur, à une vision plus dynamique basée sur la recherche de la valeur au cours du temps. Dans ce contexte, la création de valeur se construit progressivement.

En résumé, la création de valeur prend plusieurs formes et conceptions en raison de son caractère polysémique et transversal, pour notre cas qui s'inscrit dans le cadre du management stratégique des compétences, la création valeur substantielle, qui se caractérise par son aspect dynamique, parait la plus adaptée, il est un processus stratégique basé sur la capacité organisationnelle à développer des stratégies permettant d'exploiter des opportunités futures à travers la mobilisation des compétences stratégiques et en favorisant l'apprentissage organisationnel.

* ⁵⁴J.-P. Bréchet et A. Desreumaux, « Le thème de la valeur en sciences de gestion : représentations et paradoxes», Revue Sciences de Gestion, Printemps 2001, ISEOR Editeur, pp. 217-245.

* ⁵⁵A. DUDEZERT, «La valeur des connaissances en entreprise : recherche sur la conception de méthodes opératoires d'évaluation des connaissances en organisation, thèse de doctorat en sciences de Gestion, ECOLE CENTRALE PARIS, 24 Novembre 2003, p173. Date de téléchargement 01/05/12, disponible sur : http://hal.inria.fr/docs/00/04/87/60/PDF/TheseADudezert.PDF

* ⁵⁶C. Hoarau, et R. Teller (2001), « Création de valeur et management de l'entreprise », Vuibert. Paris. Itami H., (1987), Mobilizing Invisible Assets, Boston Harvard Business Press p 33

* ⁵⁷A. Boualem, « Alliances stratégiques et création de valeur : rentabilité, avantage concurrentiel ou légitimité ? Vers une analyse croisée de modèles complémentaires », AIMS, XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, 6-9 Juin 2007, p5. Consulté le : 14/03/2012 Disponible sur : http://www.aims2007.uqam.ca/actes-de-la-conference/communications/aliouat376/at_download/article.pdf

* ⁵⁸W. bensahel, « une création substantielle de la valeur adaptée aux entreprises intensives en immatériel », publié dans "Crises et nouvelles problématiques de la Valeur, HALSHS, Bibliothèque numérique, France, 2010, p 3.

* ⁵⁹J. Imbert, « les tableaux de bord RH : Construire, mettre en oeuvre et évaluer le système de pilotage », Edition d'Organisation, Juin 2007, pp 13-17.

* ⁶⁰A. Acquier, « Développement durable et management stratégique : piloter un processus de transformation de la valeur », actes de colloque de l'AIMS, 2008, p12. Disponible sur : http://www.abhatoo.net.ma/index.php/fre/content/download/14264/246114/file/Developpement_durable_et_management_strategique.pdf, Date de téléchargement 09 mai 2012,

* ⁶¹A. Acquier, ibid, p13.

* ⁶²S.Saint-Onge et victor Haines, « gestion des performances au travail : bilan des connaissances », Edition De Boeck, Bruxelles, 2007, p 16

* ⁶³A. Stévenot, « le rôle des capital-investisseurs dans la création de valeur de l'entreprise : une analyse qualitative des opinions des acteurs », in W. Azan, F. Barès et Ch. Cornolti, « logique de création : enjeux théoriques et management », Edition L'Harmattan, Paris, 2006, p 185

* ⁶⁴W. bensahel, « une création substantielle de la valeur adaptée aux entreprises intensives en immatériel », publié dans "Crises et nouvelles problématiques de la Valeur, HALSHS, Bibliothèque numérique, France, 2010, p 4.

* ⁶⁵C. Schmitt et M. Bayad, «les logiques de création : la place de la conception dans le processus de structuration des organisations » in W. Azan, F. Barès et Ch. Cornolti, « logiques de création : enjeux théoriques et management », Edition L'Harmattan, Paris, 2006, p 50.

* ⁶⁶A. Acquier, op.cit, p13

* ⁶⁷B. Aliouat, A. Taghzouti, « Alliances stratégiques et création de valeur : rentabilité, avantage concurrentiel ou légitimité ? Vers une analyse croisée de modèles complémentaires », AIMS, XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, 6-9 Juin 2007, p6. Disponible sur : http://www.aims2007.uqam.ca/actes-de-la-conference/communications/aliouat376/at_download/article.pdf. Date de téléchargement: 14/03/2012

* ⁶⁸A. Acquier, 2008, op.cit, p 15.

* ⁶⁹ C. Schmitt et M. Bayad, 2006, op.cit, p 33.

* ⁷⁰B.Aliouat et A. Taghzouti, 2007, op.cit, p 11

* ⁷¹ J. Imbert, op.cit, p 50.

* ⁷²W. bensahel, op.cit.