Management stratégique des compétences et création de valeur

Paragraphe 1 : Conceptions et éléments clés du MSC

La notion « compétence » a fait l'objet d'importants débats émanant des disciplines scientifiques à savoir la sociologie, la psychologie, les sciences de l'éducation et de formation, l'ergonomie ou sciences de gestion principalement^16(*).

Cependant, la mise en oeuvre du management stratégique des compétences se heurte à une différence fondamentale de conception de la compétence en stratégie et en GRH.

Notre champ d'analyse s'inscrit, comme on a déjà signalé, dans un niveau macro de l'entreprise dont notre analyse sera dans le cadre des courants du management stratégique qui s'intéresse à la gestion stratégique des compétences organisationnelles et/ou stratégiques^17(*)mais le problème qui se pose à ce niveau concerne principalement l'inexistence d'une définition claire et précise du concept « management stratégique des compétences » pour cela nous proposant dans notre cadre conceptuel de définir l'ensemble des éléments qui sont en rapport avec concept comme suit :

Ø Premièrement on essaye de définir le concept central de notre recherche celui de la « compétence » selon les différents champs disciplinaires.

Ø Deuxièmes on présente les différentes analyses et études réalisées dans ce cadre dans le courant du management stratégique en mettant l'accent sur les travaux faites dans le courant de la GRH qui est à l'origine de l'émergence de cette notion comme pratique dans les organisations, ce qui permettra de comprendre la typologie de la notion « compétence » dont l'articulation des différents types explique dans la plus grande partie d'analyse la notion du MSC.

1. La notion « compétence » : de quoi s'agit-il ?

1.1. La compétence : des conceptions multidisciplinaires

En étymologie, la compétence vient du mot latin « competens de compere », ce terme est apparu au XII siècle, sa source est indo-européene « pet ou pot » qui désigne pouvoir.

En biologie, elle désigne la capacité d'une cellule à absorber une molécule d'ADN libre dans son environnement.

En linguistique, ce concept représente l'aptitude théorique d'une personne à s'exprimer et comprendre un langage. Selon Chomosky^18(*), « la compétence linguistique est commune à tous les locuteurs d'une même langue, elle permet d'interpréter les phrases dotées de sens, les phrases ambiguës etc..., elle permet en théorie à un locuteur de produire des phrases d'une longueur infinie, ce que ne permet pas la performance linguistique en raison d'une limites mémorielle »^19(*). Pour lui, c'est la capacité de construire l'ensemble des énoncés grammaticalement corrects. Chomosky oppose dans sa théorie synthétique la « compétence » à la « performance », c'est-à-dire « ce dont on est capable de réaliser à ce qui est visible, ce qui est réellement réalisé, il désigne par cette réalisation la «performance» »^20(*).

En sciences de l'éducation, la notion «compétence» est la capacité d'un individu à accomplir certaines tâches, elle provoque souvent des incertitudes lexicales et des controverses à cause de la difficulté à identifier clairement les phénomènes qu'elle tente d'objectiver^21(*). En effet, dans le système éducatif, l'approche par compétences avait pour objectif de « mettre en place une conception nouvelle de l'enseignement dans le but, entre autre, de porter l'accent sur les compétences que les élèves devaient acquérir en fin de cycle »^22(*).

En ergonomie^23(*), les travaux sont orientés les exécuteurs des tâches de travail déterminées, ces exécuteurs sont appelés « opérateurs ». Progressivement, la notion « compétence » s'est introduite en ergonomie, elle devient peu à peu indispensable pour décrire mais surtout pour expliquer les activités de l'opérateur et les conduites professionnelles. Elle désigne l'ensemble des connaissances des savoirs faire, type de raisonnement nécessaire pour accomplir une tâche spécifique, selon De Montmollin^24(*) « les compétences, pour l'ergonome, ce sont les savoirs mis en oeuvre par l'opérateur dans les diverses situations de travail. Chaque opérateur en dispose d'autant que de situations qu'il rencontre dans son travail. Dans chaque cas il met en oeuvre des savoirs spécifiques, et donc à chaque fois transforme simultanément sa compétence pour la situation. L'analyse retrouve ici des savoirs théoriques (connaissances déclaratives et procédurales, en général verbalisables), et des savoirs d'action (savoirs faire, à la limite des routines en général difficilement verbalisables). Il faut y ajouter des métas connaissances, indispensables pour agir réellement. On entend par ce terme des connaissances de l'opérateur sur ses propres connaissances »^25(*). A partir de cette définition on peut distinguer trois types de compétences :

Ø Savoir-faire : qui indique « comment faire marcher » il est acquis par la pratique personnelle et il est difficilement transmissible.

Ø Connaissances : qui permet de répondre à la question « comment ça marche », elle est subdivisé selon la psychologie cognitive en connaissances déclaratives (savoir que) qui permettent la description des outils, machines, dispositifs divers et connaissances procédurales (savoir comment) qui sont les connaissances d'usages du système, règles permettant d'obtenir certains effets. Ces deux types sont verbalisables, c'est-à-dire que si l'on interroge l'opérateur sur les connaissances qu'il doit mobiliser pour exécuter une tâche il est capable de les exprimer.

Ø Et enfin les méta-connaissances, désignent un savoir de second degré, se sont des connaissances sur ses propres connaissances qui permettent de gérer les connaissances elle-même. Elles sont typiques de ce qui est acquis par l'expérience.

En psychologie du travail, Guillevic^26(*) postule que «La compétence des opérateurs sera considérée comme l'ensemble des ressources disponibles pour faire face à une situation nouvelle dans le travail. Ces ressources sont constituées par des connaissances stockées en mémoire et par des moyens d'activation et de coordination de ces connaissances. La notion de " compétence " est donc prise dans son sens opposée à la notion de " performance " qui est la traduction totale ou partielle de la compétence dans une tâche donnée »^27(*).

En sociologie, la notion « compétence » renvoie à la légitimité du pourvoir. Dans la sociologie du travail, cette notion a fait l'objet de plusieurs débats comparant la compétence à la qualification qui a été développée, dans les années 60, par A. Tourraine^28(*) en l'attribuant le caractère social. Pour lui et autres sociologues, la « qualification social » contient les dimensions attribuées à la compétence, et comme le souligne Yves Schwartz^29(*),  la compétence surgit au moment où « la qualification comme élément partiellement régulateur, comme point de référence dans le champ des relations et antagonismes sociaux paraît entrer en crise avec une perte de repères dans la définition des postes de travail, le classification et la rémunération qui leur correspond »^30(*), le système qualification, dans ce contexte, traduit surtout la reconnaissance professionnelle des salariés à travers leur implication et leur appartenance à un système collectif du travail en attribuant un statut social. Généralement, la notion qualification « s'appuie à la fois sur les conventions collectives et leurs avenants classifications qui hiérarchisent les postes de travail et sur l'enseignement qui classifie les diplômes autours des savoirs spécifiques »^31(*), malgré son importance sociale, plusieurs critiques sont adressées à cette notion liées au caractère taylorien qui est remis en cause, la qualification correspond à la notion du poste de travail et la notion du métier requise par l'organisation du travail , des notion qui ne correspondaient plus aux transformations des organisations et à un environnement qui est de plus en plus instable et incertain.

A partir des années 70, et plus précisément après les événements du mai 1968, le concept compétence s'est émergé dans la sociologie, avant d'intégrer les courants managériaux, en étant un important objet de recherche entre les partenaires sociaux,G. De Terssac^32(*) a proposé de « penser les relations entre le travail et les savoirs grâce à la notion de compétence dont il montre la place en fonction de l'évolution de la notion de qualification »^33(*).

La rupture de la notion « qualification » qui traduit, comme on a déjà signalé, une reconnaissance professionnelle des salariés, le questionnement des relations de subordinations hiérarchiques, la revendication d'une reconnaissance plus grande de la personne dans les situations de travail allait conduire progressivement à une demande de prise en compte des compétences individuelles dans l'obtention des performances^34(*).

Avec l'évolution des contextes socio-économique et concurrentiels ainsi que l'apparition des nouveaux formes des organisations dans les années 80, la notion « compétence » et ses liens avec les relations salariales est devenu plus importante dans les recherches et les études menées par les sociologues qui ont proposé l'idée d'un «construit social, appelé compétences, qui définit les capacités des personnes, a un caractère prédictif, intègre des modalités variées identifiables et utilisables dans les différents contextes de gestion»^35(*).

En résumé, la notion « compétence » est caractérisée par une diversité de définitions et de conception, elle a fait objet de plusieurs débats selon les différents courants, dans chacun l'a traitée selon un contexte bien déterminée qui répond à leur objectif de recherche.

Notre objectif dans ce sous paragraphe n'est pas seulement de mettre le point sur cette notion selon plusieurs approche mais de comprendre pourquoi cette notion occupe une place crucial dans les débats actuels porté sur la relation individu et travail et de mettre l'accent sur les apports qui nous paraissent plus significatifs.

Par ailleurs, la diversité des approches et disciplines scientifiques du concept « compétence » n'a pas permet d'avoir une définition simple et commune capable d'intégrer toutes les dimensions mise en avant par chaque discipline, du point de vue étymologique et sociologique la notion renvoie au pouvoir , pour les spécialistes en éducation et en linguistique on désigne par la « compétence » la capacité des individus et enfin, la sociologie et la psychologie du travail ainsi que l'ergonomie, qui refuse d'entrer dans des problématiques managériale au contraires aux sociologue et psychologue du travail, constituent une source utile et guide de réflexion pour les spécialistes et les théoriciens en management.

1.2. La compétence :entre GRH et management stratégique

La compétence est une notion pluridisciplinaire qui a donné lieu à une diversité de définitions et de connotations. Cependant, il est nécessaire de disposer d'un concept qui tient compte des défis de la compétitivité (innovation, qualité de service, variété, ...) et de la complexité des situations de travail ce qui explique le lien fort entre la GRH et le management stratégique exprimé par l'analyse de l'entreprise dans sa globalité.

Dans les sciences de gestion, la notion « compétence » se définit habituellement par la « somme des savoirs, savoir faire et savoir être »^36(*)ou comme une « ensemble d'aptitudes ou de traits de personnalité »^37(*) mais ces définitions présentent une faiblesse vis-à-vis enjeux forts du concept compétence : gestion anticipée des compétences, identification des compétences critiques, évaluation et validation des compétences acquises, développement des compétences, ...etc^38(*), ainsi les caractéristiques attribuées à la notion « compétence » qui s'inscrit dans les aspects suivant :

Ø Compétence comme « somme » ou « ensemble » qui renvois à un certain caractère d'assemblage, or le concept est la combinaison entre plusieurs éléments dont chacun dépend de l'autre et de ses caractéristiques, d'où l'entreprise doit dépasser la notion qui réduit la compétence en une somme de savoir, de savoir-faire et de savoir-être.

Ø La compétence est limitée dans le triangle « savoir, savoir faire et savoir être » alors que le concept dépasse cette décomposition c'est la capacité de gérer les situations complexes et instables en mobilisant toutes les connaissances et les ressources.

Ø La compétence comme « état » alors qu'il s'agit d'un lien, d'un processus reliant une combinaison des ressources, une action, une contribution à un résultat (service, produit) par un destinataire.

Selon Le Boterf l'entreprise a évidemment besoin d'un concept qui doit:

Ø s'adapte à l'évolution du contexte et des situations de travail ;

Ø rende compte de la double dimension individuelle et collective de la compétence ;

Ø considère la compétence non seulement comme une disposition à agir mais également un processus ;

Ø permet de raisonner en terme de combinatoire et non seulement en terme d'addition;

Ø distingue et traite la différence entre la compétence requise et la compétence réelle (acquise) ;

Ø partage la responsabilité de la construction des compétences entre l'individu et les autres acteurs ;

Ø permet d'établir des consensus sur le processus et les critères d'évaluation des compétences.

Dans cette perspective, Guy Le Boterf^39(*) a donné une définition qui répond à l'ensemble des limites précitées en postulant que la compétence est « avant tout un savoir agir, un vouloir agir, un pouvoir agir et surtout un savoir  combiner »^40(*). Dans son ouvrage intitulé «l'ingénierie des compétences», il définit cette notion comme «une construction à partir d'une combinaison des ressources»^41(*). A son sens, le savoir agir renvoie à la combinaison de ressources pertinentes par l'individu, le vouloir agir concerne la prise en compte de sa motivation et son implication et le pouvoir agir désigne l'existence d'un contexte permettant la mise en oeuvre des compétences.

L'auteur distingue les ressources incorporées comme les connaissances (générales, d'environnement, procédurales), les savoir-faire (formalisés, empiriques, relationnels, cognitifs), les qualités ou aptitudes, les ressources physiologiques et les ressources de l'environnement (réseaux relationnels, documentaires, informationnels, d'expertise...)^42(*).

Ainsi, La compétence peut être considérée comme un processus mais aussi comme une disposition à agir. La compétence est un processus qui permet de construire ou d'adapter des stratégies d'action en mobilisant les ressources nécessaires pour accomplir une mission donnée. A travers ce processus le sujet apprend et développe ses pratiques professionnelles. En revanche, considérer la compétence uniquement comme une disposition à agir, est un risque de la réduire aux ressources personnelles.

a- Les compétences individuelles et collectives

En GRH, la compétence occupe une place importante et centrale elle est devenue une notion fondamentale et incontournable dans le fonctionnement de l'entreprise, elle renvoie aux multiples manières de concevoir et de définir les capacités individuelles et collectives de mobilisation dans l'action, des connaissances, savoir-faire et comportements qui assurent l'efficacité de l'activité humaine en situation de travail.

Dans cette discipline, on distingue de deux types de compétences qui s'inscrivent dans une démarche micro et méso, il s'agit successivement de :

Ø Les compétences individuelles : sont la propriété de l'individu et une caractéristique sous-jacente de la personne, pouvant être une motivation, un trait de caractère, une capacité, un aspect de son image ou de son rôle social ou de ses connaissances qu'elle utilise. On considère ainsi comme compétence, toute caractéristique permettant d'obtenir un succès dans le travail ou dans une situation. Cette définition permet de prendre en compte les attitudes, les motivations, les traits de personnalité et les constructions comme l'intelligence rationnelle, l'intelligence émotionnelle,...etc.elles représentent un aspect clés de fonction RH, Elle correspond à une mobilisation et à une combinaison dans l'action d'un certain nombre de ressources (savoirs, savoir-faire opérationnels, savoir-faire relationnels, aptitudes). Elle est directement liée à un contexte et s'observe en situation de travail. Autrement dit,  l'individu, en fonction de sa représentation de la situation, combine un ensemble d'éléments qu'il a appris, dans le but de mener à bien une activité professionnelle.De plus, elle revêt une dimension sociale importante, ainsi, nous ne pourrons parler de compétence que si elle a été reconnue socialement.Etre compétent au sens du Guy LeBoterf, « c'est de plus en plus être capable de gérer des situations complexes et instables »^43(*). Généralement les compétences individuelles représentent une intégration et une coordination de savoir-faire, de connaissances et de qualités individuelles^44(*).

Ø Les compétences collectives :C'est le niveau intermédiaire aussi qualifié de méso niveau d'analyse des compétences repérables au niveau des équipes ou unités de travail (projets, services, départements). Traditionnellement, la compétence collective est considéré comme la somme des compétences individuelles mises en oeuvre garantissant une bonne compétence collective, alors que cette dernière comme l'indique Le Boterf «ne s'obtient pas d'une somme de compétences individuelles (...) leur existence et leur mobilisation sont des conditions nécessaires, mais non suffisantes, pour assurer une compétence collective.»^45(*), d'où cette dernière est perçue comme une résultante, elle émerge à partir de la coopérationetde la synergie existantes entre les compétences individuelles, elle fait clairement référence à un savoir faire opérationnel propre à un groupe et lui permettant de réaliser une performance hors de portée d'un individu seul ou supérieure à la seule addition des compétences individuelles elle se comprend donc comme le fruit d'une combinaison de compétences plus élémentaires, en l'occurrence individuelles et suppose une coopération parmi les membres de l'équipe opérationnelle qui en sont les dépositaires^46(*). En résumé, la compétence collective représente l'ensemble des savoirs et savoir-faire d'un collectif de travail issu de l'interaction entre ses membres et mis en oeuvre pour faire face à une situation de travail, elle traduit la capacité la capacité des équipes à identifier et à résoudre des problèmes liés au travail, à s'adapter à des aléas (opportunités de marchés, gestion de dysfonctionnements...), à traiter des situations complexes et à proposer des solutions innovantes.

Par ailleurs, la mise en oeuvre et la mobilisation des compétences individuelles et collectives est la préoccupation de la GRH d'où on entend parler de la gestion et management des compétences deux terme qui se différent dans leur mode de fonctionnement.

b- Les compétences organisationnelles ou stratégiques

Contrairement à la GRH,qui s'efforce d'imaginer des démarches permettant d'identifier de façon précise et de développer les compétences individuelles nécessaires aux emplois, la stratégie s'inscrit dans une approche globale de l'entreprise et vise à déterminer les ressources internes qui lui permettront d'assurer sa performance. Au contraire, dans le management stratégique, la compétence est un élément constitutif de la performance qui dépend de plusieurs facteurs externes et internes, stables et instables. Ce qui est important ce n'est pas la possession des compétences mais la mise en oeuvre des modèles et des pratiques favorisant le système.

L'approche « compétence » en stratégie aborde la notion des compétences stratégiques, organisationnelles ou clés dans le but d'améliorer la performance globale en mobilisant et combinant toutes les ressources à la disposition de l'entreprise et en dynamisant l'ensemble des capacités valorisables et rares qui crée un avantage concurrentiel à travers la mise en place et le développement des processus d'apprentissage.

Les compétences organisationnelles sont constitutives du métier de l'entreprise, qu'elles s'inscrivent dans des routines et sont le résultat d'un apprentissage organisationnel. Parler de « compétence organisationnelle » suppose de s'engager dans une analyse de l'entreprise en terme de couple métier/mission, d'analyse de la capacité de la firme, de ses processus et de ses activités créatrices de valeur face aux mécanismes de marché : on s'intéresse à la combinaison des ressources et des compétences pour construire une offre valorisée par les clients ; une offre supérieure à celles des concurrents, afin de doter l'entreprise d'avantage concurrentiel durable et défendable. Dans cette perspective, la capacité stratégique de l'entreprise n'est pas statique et elle requiert un management dynamique de ses ressources et compétences^47(*).

2. le management stratégique des compétences: tentatives de conceptions

Les approches théoriques récentes de la stratégie accordent une place essentielle à la notion de compétence, présentée comme la clé du succès de l'entreprise. L'accent est mis sur la capacité de l'entreprise à définir ses propres compétences appelées les « compétences stratégiques » qui lui permettront d'obtenir un avantage concurrentiel.

L'absence d'une conception claire et précise du management stratégique des compétences a amené les chercheurs et les spécialistes en GRH et en stratégie, d'une part à articuler entre les compétences individuelles, collectives et stratégiques comme élément de conception du management stratégique des compétences, et d'autre part, à de chercher les liens entre les deux domaines celui du management des compétences et celui de la stratégie en articulant entre les actions de chacun des deux.

Face à ces difficultés rencontrées, les travaux réalisés dans la matière supposent d'intégrer le management des compétences dans la stratégieen le considérant comme un processus stratégique visant la performance globale de l'organisation.

2.1. Articulation des compétences individuelles, collectives et stratégiques

Le management stratégique des compétences s'est évolué entant qu'une pratique managériale dont la manière est de penser l'entreprise dans sa globalité, elle suppose de maîtriser chacun des processus d'apprentissage qui sous-tendent ces compétences de base^48(*) qui sont de point de vue des stratèges un concept central dans la survie de l'entreprise.

Les entreprises se sont trouvées confrontées à des enjeux concurrentiels qui exigent une redéfinition de leurs systèmes de management des compétences, l'évolution des contextes technologique, économiques, et sociologiques a influencé les contextes et les contenus du travail en passant d'une logique de poste à une logique des compétences en mettant en place des outils destinés aux pratiques de la GRH comme la GPEC qui était dédiée au début à la gestion des compétences individuelles, mais les exigences de l'environnement ont montré que le management des compétences comme pratique de la GRH n'est pas suffisant pour atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise, peu à peu, dans les démarches de gestion des compétences individuelles et collectives ne permet plus de créer un avantage concurrentiel surtout avec l'évolution du concept en management stratégique. Dés lors, les théoriciens et les praticiens ont rencontré des difficultés de présenter une conception qui permet d'articuler entre le management des compétences et la stratégie du fait que les liens entre les micro, méso et macro niveaux de compétences sont difficiles à établir^49(*).

La réflexion stratégique s'intéresse à construire les conditions d'articulation entre les objectifs stratégiques et de la GRH en transformant les compétences individuelles et collectives en compétences clés ou stratégiques dans un niveau macro de management dont la question principale est sur l'utilité du management des compétences pour la réflexion stratégique et l'avantage concurrentiel. En effet les compétences stratégiques renvoient à un ensemble de compétences collectives et en dernier ressort à des compétences détenues par les individus, c'est-à-dire des compétences individuelles^50(*).

L'articulation des compétences individuelles/ collectives/ stratégiques s'organise en six étapes illustrées dans le schéma suivant :

Schéma 1 : représentation de l'articulation des compétences individuelles/collectives/stratégiques

Stratégie émergente Stratégie délibérée

C. Clés

(Top management)

Identification de CS Définition des CS clés

Et leur trajectoire d'évolution Futures

C. Collectives

(Projet/ Services/ Départ)

Identification et identification des CC

Valorisation des CC Clés

C. Individuelles

(Collaborateurs)

Valorisation des Gestion

CI Prévisionnelles

Des CI

Source : E. Rouby et C. Thomas, 2009, op.cit, p9.

L'objectif de cette articulation est de transformer l'ensemble de compétences individuelles et collectives en compétences stratégiques ou organisationnelles qui sont le concept central du management stratégique et qui sont considéré à travers les approches comme sources de performance globale et organisationnelle et d'avantage concurrentiel pour l'entreprise.Comme le souligne Tarondeau dans son ouvrage « Le management des savoirs» de 1998, « depuis quelques années, la conception dominante de la stratégie concerne l'acquisition et la maîtrise des ressources et compétences permettant à la firme de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux évolutions de l'environnement ou aux stratégies des concurrents »^51(*).

2.2. Relations entre management des compétences et stratégie

La gestion des compétences fait partie intégrante des pratique de la GRH, elle est considérée comme une fonction de d'élaboration et d'application de règle de gestion définies par la fonction RH, elle est «le processus par lequel on tente désespérément de gérer ce qui peut encore l'être en matière de compétence et qui n'aurait pas pu de toute façon être géré par d'autres moyens. Il s'agit d'un processus qui est à la fois simple et complexe, ascendant et descendant, transparent et opaque, tout en étant directif et participatif. Il ne rend pas nécessairement heureux mais on ne note pour l'instant aucun cas où il aurait rendu fondamentalement malheureux. Il n'est ni vraiment utile, ni vraiment inutile, bien au contraire! »^52(*).

La gestion des compétences est analysée selon deux modèles :

Ø Modèle individualisant qui caractérise une personnalisation du lien salarial dans les organisations où dominent les négociations interpersonnelles entre la hiérarchie et les opérateurs, il est caractérisé par les actions de la sélection, logique de valorisation des compétences pour la gestion des sorties, la mise en oeuvre de la gestion prévisionnelles des emplois et compétences, culture d'entreprises articulée autour d'un projet commun considéré comme facteur d'identification, formation, évaluation fondée sur le bilan des compétences..... ce modèle représente un idéal type et une représentation de la réalité, il est considéré comme le modèle le plus adapté à la mise en oeuvre des démarches compétences.

Ø Modèle objectivant correspond aux organisations dotées de règles impersonnelles qui s'appliquent de façon uniforme à tout le monde. Ces règles sont souvent issues de dispositions légales, comme dans la fonction publique par exemple, ou de règles issues des conventions collectives. Elles ont eu en commun de présenter une certaine garantie contre l'arbitraire managérial dans ce modèle le développement des ressources humaines se limite au niveau de l'acquisition de compétences techniques particulières visant avant tout l'efficience de l'organisation.

Généralement, les travaux portant sur la gestion des compétences considèrent l'entreprise selon deux points de vue complémentaires:

Ø l'entreprise comme un système de production de biens et de services : sa performance réside dans ce cas dans la maîtrise de ses processus de réalisation de valeur ;

Ø l'entreprise comme un système de production de connaissances et de compétences : sa compétitivité se fonde alors sur la maîtrise des processus de capitalisation des connaissances et de développement des compétences.

La gestion des connaissances et des compétences vise à piloter les processus de capitalisation des connaissances et de développement de compétences dans un objectif de performance globale de l'entreprise.

Alors que le management des compétences ne se confond pas avec la gestion des compétences dans la mesure où son champs d'action est à la fois plus global et plus complet. La notion « management » concerne l'ensemble des actions impliquées dans la conduite des organisations pour réaliser leurs finalités et leurs objectifs. Ces actions se déclinent en termes d'organisation, de planification, d'animation et de contrôle. Elles concernent tous les nouveaux d'exercice de l'autorité et tous les domaines d'activité. Le management des compétences concerne le pilotage des actions sur le terrain, son traitement signifie le traitement des effets sur la conduite générale des organisations d'une approche hommes et du travail fondée sur l'usage de la notion « compétence ». Le management des compétences renvoie aux multiples manières de concevoir et de définir les capacités individuelles ou collectives de mobilisation dans l'action, des connaissances, savoir-faire et comportements qui assurent l'efficacité de l'activité humaine en situation de travail.

Cependant, le management des compétences définit les conditions dans lesquelles les ressources humaines constituent un avantage compétitif pour l'entreprise^53(*) en identifiant dans une perspective micro et méso les compétences individuelles et collectives. Cela explique que le management des compétences ne se limite pas seulement au niveau d'une pratique managériale mais il est lié fortement à la stratégie globale de l'entreprise à travers son objectif de la performance globale.

Le management stratégique des compétences s'inscrit dans une logique de la mise en oeuvre d'une intention stratégique, il insiste sur le caractère dynamique des compétences organisationnelles en les articulant avec les compétences individuelles et collectives par la prise en compte de processus d'apprentissage individuel et collectif. Elle porte l'emphase sur les ressources intangibles et les processus cognitifs, notamment ceux de l'équipe dirigeante, qui jouent un rôle déterminant dans l'identification des compétences stratégiques.

Lemanagement stratégiquedescompétences déploie une approche axée sur les personnes et leurs compétences dansles situationsdetravailet faceauximpératifsdel'environnementsocial,économique, administratif et réglementaire. Il s'intéresse aux mécanismes par lesquels une organisation peut identifier ses compétences stratégiques suppose d'accéder aux représentations des différents acteurs qui ont la charge, de près ou de loin, de l'identification et/ou de la traduction organisationnelle des compétences stratégiques. De plus cet aspect suggère de s'intéresser aux différents domaines de l'interaction afin de saisir les sources de l'apprentissage organisationnel. En effet, dans la mesure où les compétences organisationnelles ne se laissent pas facilement observer, une position adoptée par certains chercheurs consiste à les identifier à partir des différentes formes d'apprentissage mises en oeuvre.

L'enjeu majeur du management stratégique des compétences réside dans la capacité d'améliorer la performance de l'entreprise qui est une préoccupation centrale dans la stratégie globale.

En GRH, la performance concerne l'évaluation de la contribution des compétences individuelles dans le fonctionnement de l'entreprise, mais le management stratégique des compétences s'inscrit dans une démarche globale et collective qui postule que la combinaison des ressources et des compétences en prenant en compte le processus d'apprentissage fait la différence dans l'avantage concurrentiel.

Le managementstratégiquedescompétencesviseuneefficience des personnels à la foisdansun aspect statique, évaluation des compétences etmeilleurpositionnementpossibledansl'organisation collective, et dansunaspect dynamique afin de construire les compétences et forger les encadrements qui seront nécessaires demain.

Le management stratégique des compétences, paraît une réponse possible permettant de garantir au meilleur niveau leur performance globale.

Par ailleurs, il existe toujours des difficultés de définir le lien entre la stratégie et le management des compétences, la théorie est bien claire, elle précise que les véritables raisons du succès d'une organisation s'articulent autour de la combinaison des ressources, la construction des compétences clés et les processus d'apprentissage collectif.

En conclusion de cette analyse conceptuelle, il faut retenir que le concept du management stratégique des compétences peut se définir comme suit:

Ø Un ensemble des actions visant à identifier, mobiliser, développer, piloter et évaluerles compétences stratégiques ou organisationnelles qui se définissent par des actions collectives, finalisées, intentionnelles combinant les ressources et les compétences de niveau plus élémentaires pour accumuler de savoirs et un apprentissage organisationnel ainsi que créer la valeur globale de l'entreprise.

Ø Une articulation entre l'ensemble des compétences individuelles, collectives et organisationnelle s'inscrivant dans une intention stratégique qui visent la création et le maintien d'un avantage concurrentiel.

Ø Un résultat de la combinaison des processus stratégiques et organisationnels expliquant la relation entre la stratégie et le management des compétences.

* ¹⁶A. Detrich, P. Gilbert, F. Pigeyre, « Management des compétences : enjeux, modèles et perspectives », DUNOD, 3° édition, p 8.

* ¹⁷E. Rouby et C. Thomas,  « L'articulation compétences individuelles / compétences stratégiques : vers une solution de gestion intégrée des compétences », Revue Interventions économiques [En ligne], 40 | 2009, mis en ligne le 01 octobre 2009, consulté le 16 mars 2012, p2.

* ¹⁸ Chomosky :

* ¹⁹

* ²⁰

* ²¹ J. Dolz, E. Ollagnier, « l'énigme de la compétence en éducation », De Boek, 2001, p7.

* ²² S. Safourcade, S. Alava «les processus subjectifs au coeur de fabrique de la compétence, le cas du sentiment d'efficacité pédagogique », Revues « interrogations », N° 10, p3.

* ²³ Ergonomie

* ²⁴ De Montmollin

* ²⁵ J.M. Barbier, « Savoirs Théoriques et savoirs d'action », Paris, PUF, 1996, p 189

* ²⁶Guillevic

* ²⁷Ch. Guillevic, « psychologie du travail », Paris, Nathan, 1991, p145

* ²⁸ Tourraine

* ²⁹Yves Schwartz

* ³⁰Y. Schwartz, « de la qualification à la compétence», Education Permanente, 1995, N°123, p125.

* ³¹A. Detrich et al, op.cit, p 15

* ³²G. De Terssac :

* ³³J.M. Barbier, op.cit, p 156

* ³⁴ G. Le Boterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», 3° édition, Edition d'organisation, 2004, p14.

* ³⁵ J. Aubret, P. Gilbert, F. Pigeyre, « savoir et pouvoir, les compétences en question », PUF, 1993, p49.

* ³⁶ Guy Leboterf, « repenser la compétence : pour dépasser les idées reçus : 15 propositions », Éditions d'Organisation, Groupe Eyrolles, 2008, p 15

* ³⁷ Guy Leboterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», op. cit, p 46.

* ³⁸A. Boumane, A. Talbi, C. Tahon, D.Bouami, « contribution à la modélisation des compétences », 6ème Conférence Francophone de Modélisation et Simulation (MOMSIM 06), sous le thème « Modélisation, Optimisation et Simulation des Systèmes : Défis et Opportunités », 3 au 5 Avril 2006, Rabat, Maroc.

Disponible sur internet : http://talbi.voila.net/Recherches/MOSIM_06_boumane.pdf

* ³⁹ Guy LeBoterf est l'un des théoriciens les plus connus et les plus reconnus dans le domaine du management des entreprises par ses nombreux écrits et ses nombreuses conceptualisations quant à l'adoption et à l'utilisation du concept « compétence » au sein de ce milieu.

* ⁴⁰

* ⁴¹

* ⁴²G. LEBOTERF « L'ingénierie des compétences » Editions d'Organisation 1998

* ⁴³G. Leboterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», op.cit, p43.

* ⁴⁴C. Lévy-Leboyer, «La gestiondes compétences : Une démarche essentielle pour la compétitivité des entreprises » , Éditions d'Organisation, Groupe Eyrolles, 2009, p 131.

* ⁴⁵G. Leboterf, « repenser la compétence : pour dépasser les idées reçus : 15 propositions », op.cit, pp96-97.

* ⁴⁶E. Rouby et C. Thomas,  « L'articulation compétences individuelles / compétences stratégiques : vers une solution de gestion intégrée des compétences », Revue Interventions économiques [En ligne], 40 | 2009, mis en ligne le 01 octobre 2009, consulté le 16 mars 2012, p9.

* ⁴⁷ B. Charles-Pauvers,N. Schieb-Bienfait, « Analyser l'articulation des compétences individuelles, collectives et stratégiques : propositions théoriques et méthodologiques » LEMNA, Nantes, 2010, p 4

* ⁴⁸ P. Cohendet, P. Llerena, « La conception de la firme comme processeur de connaissances » In: Revue d'économie industrielle. Vol. 88. 1999. p. 225

* ⁴⁹ E. Rouby et C. Thomas,  « L'articulation compétences individuelles / compétences stratégiques : vers une solution de gestion intégrée des compétences », Revue Interventions économiques [En ligne], 40 | 2009, misen ligne le 01 octobre 2009, consulté le 16 mars 2012, p2.

URL : http://interventionseconomiques.revues.org/134

* ⁵⁰E. Rouby et C. Thomas, ibid, p 5.

* ⁵¹D. Cazal et A. Dietrich, « compétences et savoirs : entre GRH et stratégie ? », Les Cahiers de la Recherche, Centre Lillois d'Analyse et de Recherche sur l'Evolution des Entreprises (CLAREE), UPRESA CNRS 8020, Janvier 2003, p 2

* ⁵²G. LeBoterf, « repenser la compétence : pour dépasser les idées reçus : 15 propositions », Éditions d'Organisation, Groupe Eyrolles, 2008, p16.

* ⁵³D. Cazal et A. Dietrich, 2003, op.cit, p 5.