Management stratégique des compétences et création de valeur

Paragraphe2 : Analyse des résultats de l'étude

L'étude menée au sein du groupe CDG est pour objectif d'analyser les concepts clés de cette recherche dans une démarche opérationnelle en montrant la contribution du management stratégique des compétences sur la création de valeur de l'entreprise.

L'interprétation et l'analyse des données collectées, par le guide d'entretien et l'observation, auprès de notre cas d'entreprise appelle un certain nombre de constations qui seront présentées dans la présente section en respectant la même architecture du corps de guide d'entretien.

D'abord, on présente des renseignements généraux sur les concepts clés du point de vue des personnes interviewés ainsi que les résultats sur la contribution du management stratégique des compétences sur la création de valeur ce qui nous permettra de valider ou non nos hypothèses de recherche.

1. Renseignements généraux

1.1. management stratégiques des compétences

Selon le directeur du pôle stratégie et développement de la CDG, le système du management stratégique des compétences est l'ensemble des actions et des décisions stratégique qui permettent l'identification, le développement, la valorisation, l'évaluation et le pilotage des compétences clés au sein du groupe, des pôles et des filiales. Cette définition est partagée par l'ensemble des collaborateurs du groupe que soit au niveau des pôles ou des filiales et ça concerne aussi tous les niveau de la hiérarchie, la CDG, dans son système de qualité, favorise l'implication du personnel dans tout processus de management, Au début de chaque année, les directeurs des pôles et des filiales présentent et expliquent au personnel la stratégie, les objectifs stratégiques et les plans d'action annuel.

De même le personnel a la possibilité de participer à la définition des objectifs stratégiques et leurs besoins en compétences à travers des propositions des actions d'amélioration via leur portail de qualité JAWDA.

Le système du management stratégique des compétences s'inscrit dans le programme d'excellence du groupe qui regroupe toutes les initiatives d'amélioration et de modernisation.

Le développement et la valorisation des RH constituent les principaux leviers de progrès retenus par la CDG

La multiplicité des domaines d'intervention du groupe a amené la direction générale d'identifier des compétences stratégiques communes entre les filiales et les pôles comme le postule le responsable du développement RH du pôle prévoyance.

Les directeurs des filiales et les pôles sont censés de développer, évaluer et piloter les compétences clés en sous orientations stratégiques du groupe ainsi que définir leurs besoins en compétences en collaborations avec les responsables du développement RH et les responsable des entités « stratégie ».

a- management des compétences au sein de la CDG

Depuis 1999, une nouvelle culture d'entreprise a été impulsée au sein dugroupe de la Caisse de Dépôt et de gestion (CDG) et ce, grâce à la modernisation de la gestion des ressources humaines, avec pour mots d'ordre : professionnalisme, performance et transparence. Le nouveau système qui a été dénommé valorisation du capital humain (VCH) a été mis en place afin de fournir au groupe CDG des outils puissants et complémentaires pour gérer son capital humain, sur la base du mérite et de la performance. Il a été mené afin de :

o Passer d'une logique de « statut » à une logique de « compétence » ;

o Récompenser les résultats plus que l'ancienneté ;

o Passer de la notation à l'évaluation des performances ;

o Homogénéiser les outils RH au niveau du groupe CDG ;

o Mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Le groupe CDG définit les compétences comme la combinaison d'un ensemble de savoirs, savoir-faire et de savoir-être permettant de maitriser les situations professionnelle et d'obtenir les résultats attendus^176(*)

Le processus compétences RH au niveau des entités de développement RH passe par les étapes suivantes :

· Identification et valorisation des Compétences Collectives : il s'agit pour chaque responsable d'équipe d'identifier les compétences collectives de son équipe selon le système de développement RH d'évaluation de progrès. Une fois identifiées, ces compétences seront validées par son supérieur hiérarchique de les valoriser : redéploiement, réorganisation, restructuration...

· Identification des Compétences collectives Clés : grâce à l'identification des Compétences Stratégiques Clés futures dans le référentiel des compétences, le système d'évaluation de la CDG pourra faire apparaître le degré stratégique des compétences collectives identifiées dans l'étape précédente. Cette information va orienter les politiques de développement des compétences collectives (au niveau du management de l'équipe) et par effet de ricochet, celles des compétences individuelles. A cette étape, il sera alors possible d'identifier les compétences collectives critiques à développer, par exemple par la mise en place de plan de formation, de recrutement ou de mobilité.

· Gestion Prévisionnelle des Compétences Individuelles : le système d'évaluation, JISR et JAWDA attribue à chaque collaborateur les compétences collectives de son équipe. Au cours de l'entretien individuel annuel, les compétences individuelles sont déclinées avec plus de précision et évaluées. Le système pourra également conserver en les compétences acquises par le collaborateur au sein d'autres équipes. Compte tenu de l'information sur le degré stratégique des compétences collectives, des actions de formation des collaborateurs de chaque équipe pourront être envisagées. Cette étape sera aussi l'occasion de réorienter les collaborateurs vers les compétences collectives stratégiques et/ou critiques qui sont les plus proches de celles qu'ils détiennent et/ou de recruter des collaborateurs sur des champs de compétences collectives stratégiques et non suffisamment alimentés (critiques).

· Valorisation des Compétences Individuelles : prenant appui sur l'identification des compétences individuelles et de leur évaluation au regard des compétences collectives et stratégiques, il s'agit ici : 1) d'exploiter au mieux les compétences individuelles au sein des processus collectifs créateurs de valeur ; 2) d'assurer à chaque collaborateur le développement de son parcours professionnel en relation étroite avec les évolutions de la stratégie de l'entreprise.

b- Dynamique des compétences clés

i. Processus de valorisation des compétences clés :

Les différents changements au sein du groupe sont accompagnés par la mise en place d'une politique RH dynamique et une implication accrue de chacun dans son travail. La CDG a identifierses Compétences Stratégiques sur la base descompétences collectives déterminés par chaque filiale et pôle, le système pourra faire apparaître : lescompétences stratégiques détenues par l'entreprise (principales agrégations des compétencescollectives), les trajectoires d'évolution de ces compétences stratégiques (représentation desévolutions majeures dans le temps), les compétences émergentes (nouvelles compétencesstratégiques en voie de formation). Ces principaux résultats vont alimenter la réflexion sur lesstratégies futures de l'entreprise, c'est-à-dire ses compétences stratégiques clés à développer.

Le référentiel des compétences^177(*) qui a été mis en place, définit les compétences clés nécessaires à chaque salarié du groupe CDG. Cette définition est faite sur la base d'une analyse de portefeuille des compétences détenues et de ses dynamiques confrontées aux évolutions et aux anticipations du marché ce qui permettra à la direction d'élaborer sa stratégie en identifiant les compétences stratégiques futures.

Le référentiel des compétences se décompose ainsi en 6 compétences générales (qui regroupent les compétences liées à la culture générale et au savoir faire technique) et 6 compétences comportementales (qui font références aux compétences ayant traits aux attitudes et au savoir être).

Chaque compétence a été décrite par une définition générale et déclinée en 6 niveaux. Une définition et des exemples sont donnés pour chaque niveau. Il est intégrer dans le système intégré de gestion des ressources humaines (JISR) dont chaque poste contient une rubrique « compétences requises » qui montre le niveau des compétences de chaque poste.

A travers ce système, dans le cadre des processus stratégiques de la CDG qui démarre par une analyse de l'environnement interne et externe et un diagnostic détaillé des facteurs clés de succès du groupe et de chaque filiale, et lors e l'élaboration du budget annuel, les pôles et les filiales procède à l'analyse de leurs besoins en compétences à travers leurs processus RH.

Le suivi et le pilotage des compétences se fait à deux niveaux, au niveau stratégique et opérationnel

j. Processus d'évaluation et de pilotage des compétences clés :

L'évaluation, le suivi et le pilotage des compétences clés de la CDG, comme l'indique le Directeur Administratif Financier du pôle prévoyance, se fait par deux étapes.

D'une part, Au niveau de chaque unité, entité, direction et pôle : le processus de suivi se fait par une évaluation annuelle à travers un entretien entre le collaborateur et son manager, cette pratique vise à responsabiliser chaque collaborateur dans la réussite d'entreprise.

Cette évaluation a pour objectif, premièrement pour la GRH, de disposer d'une évaluation périodique par le manager de chaque collaborateur, de maximiser la performance et la motivation des collaborateurs, de soutenir le développement des carrières des collaborateurs et d'anticiper les besoins de compétences d'entreprise. Deuxièmes pour le collaborateur, de s'exprimer directement sur le contenu de ses responsabilités et sur son environnement, préciser ses attentes pour la période à venir et ses projets professionnels et de connaître l'appréciation de son manager sur son activité. Et enfin pour le manager, de faire le point sur les missions confiées au collaborateur, de connaître les attentes de l'intéressé et ses souhaits de développement et de négocier les missions de l'année à venir.

Le déroulement de ce processus passe par des étapes clairement identifiées, l'entretien d'évaluation ne dépasse pas 1h30, il commence d'abord par des informations sur l'année écoulée concernant les événements marquants en identifiant les difficultés et les opportunités rencontrées par le collaborateur ensuite par l'évaluation des résultats permanent qui s'inscrit dans le bilan sur l'exercice métier qui permet à chaque structure de trouver des solutions pour l'avenir, puis par l'évaluation des objectifs individuels qui sont fixés au début de chaque année ou ceux actualisés en cours d'année, il concerne le degré de réalisation de chacun des objectifs en se référant aux indicateurs de mesures, et enfin l'évaluation des compétences et le degré d'adéquation de la capacité démontrée aux attentes. 

Pour cela la CDG a mis en place un système d'évaluation informatisé qui contient plusieurs rubriques à savoir, Evaluation, Synthèse, Avancement, Mon évaluation et Paramétrage. Il permet de renseigner tout les informations concernant l'évaluateur, l'évaluer et le directeur de la structure.

D'autre part, le pilotage des compétences stratégiques de l'entreprise se fait au niveau des processus stratégie de chaque pôle et filiale à travers la Balanced ScordCard BSC, cet outil Cet outil permet de faire un suivi trimestriel des objectifs stratégiques pendant la revue de direction, il requiert néanmoins une motivation et une mobilisation de tout le personnel dont l'adhésion à la stratégie de l'organisation est essentielle pour l'amélioration des processus internes et l'apprentissage organisationnel.

Le processus apprentissage contient dans la balanced scordcard les indicateurs clés des compétences à savoir, taux de réalisation des plans de formation, le taux de mobilité interne et le taux de couverture des compétences stratégiques.

1.2. Création de valeur

Comme l'affirme le directeur financier de la CDG développement, la valeur au sein de la CDG ne concerne pas seulement l'aspect financier mais surtout la valeur du capital humain qui est déterminante, la valeur financière est exprimée par la rentabilité et la performance. Pour la CDG la notion valeur est en total exprimé par la valeur d'entreprise intègre toute les dimensions stratégique financière, sociale, culturelle et sociétale permettant d'améliorer son image vis-à-vis ses clients que soient internes ou externes. Ils sont pour la caisse un véritable pilier de management, un outil de fédération (des équipes internes, des distributeurs, des clients, des fournisseurs, des partenaires financiers, ...), un référentiel pour la réalisation des choix cruciaux (stratégie, cap d'entreprise, gestion des crises, ...), un levier pour l'engagement des salariés.

A cet égard, La CDG a mis en place une stratégie de développement claire, elle a modifié sesstructures par la création de pôles, de holdings et de filiales pour s'adapter aux exigences métiers. La dimension culturelle n'a pas été omise avec la charte desvaleurs élaborée et qui fait partie aujourd'hui des axes de changement promuspour faire émerger un style de management adapté et à même d'accompagnerles différents changements auxquels le groupe doit faire face et renforcer le sentiment d'appartenance au groupe CDG.

Les valeurs du Groupe CDG sont le résultat d'une consultation interne de l'ensemble des employés de la Caisse.Elles traduisent la stratégie de la Caisse, centrée autour du développement de l'entreprise et du pays. Elles constituent un référentiel quotidien, que lacommunauté CDG s'engage àen faire une source permanente de progrès.

La formalisation des valeurs est de rendre explicites des valeurs implicites. Elle s'est appuyée sur l'histoire de l'entreprise et sur sa stratégie. En réflexion avec les membres de l'entreprise, voire de clients majeurs, les valeurs perçues en interne et en externe sont tracées.

Le groupe CDG a adopté pour dans le cadre de son management stratégique 4 valeurs à savoir :

· Innovation ; L'innovation est à l'origine de la valeur et de la richesse que nous créons. Nous développons continuellement notre capacité à faire toujours mieux.Conscients du rôle central et des qualités personnelles et professionnelles des femmes et des hommes de notre groupe, nous avons confirmé l'innovation en valeur-phare, élément incontournable de notre réussite.

· Synergie. Les synergies que nous mettons en oeuvre participent de notre esprit d'équipe et de notre sens du partage.Les capacités créatrices et novatrices que nous démontrons sont catalysées et trouvent toute leur efficience dans l'esprit d'équipe et les synergies que nous continuons de mettre en oeuvre, animés d'une motivation partagée et mobilisés vers l'excellence.

· Performance ; La performance, source de la rentabilité des ressources qui nous sont confiées et de création de valeur pour la collectivité, est le garant de notre pérennité. Engagés à exceller dans nos métiers et à rentabiliser nos investissements, nous déployons tous les efforts nécessaires à la performance qui garantit notre pérennité.

· Citoyenneté ; Notre responsabilité citoyenne est au coeur de nos choix et de notre action. C'est ainsi que nous assumons au mieux notre responsabilité citoyenne, au service de la collectivité et de l'intérêt général.

Dans le système d'évaluation et de progrès, les valeurs du groupe peuvent être mesurées lors de l'entretien d'évaluation dont chaque évaluateur attribue une note révélant une note d'appropriation par l'évalué de chacune des valeurs du groupe.

2. Validation des hypothèses

1.1. La contribution des processus du management stratégique des compétences à la création de valeur

a- Le rôle de l'alignement stratégique dans le maintien la création de valeur

Dans une perspective d'alignement stratégique, le Groupe demande au pôle support plus précisément à la Direction Capital Humain, en collaboration avec les autres entités de développement des ressources humaines des autres pôles du groupe, d'identifier les compétences requises par ces options stratégiques.

Dans ce cadre, la direction définit son propre plan stratégique de l'année en cours lui permettant de s'assurer que les compétences requises seront disponibles lors de la mise en oeuvre des stratégies de groupe.

Pour les filiales, leurs stratégies RH démarrent par l'analyse de l'environnement interne et externe et l'analyse des capacités internes permettant de définir leurs besoins en compétences sous les orientations stratégiques du groupe.

Cela permet de définir les objectifs stratégiques par pôle, filiales, sous filiales, per direction et par processus, d'élaborer les plans d'action annuel sous la supervision de l'entité planification et pilotage stratégique

L'analyse des capacités internes se fait par la méthode de 6 S (strurture, strategy, systems, style, staff et skills), qui montre que le groupe n'arrive pas à améliorer l'autonomie personnel, l'innovation et la communication RH malgré la mise en place des systèmes d'information performant comme JISR, JAWDA, MAARIFA, SEP et la BSC qui est un outil principal dans l'alignement stratégique. Avec BSC, les managers d'entreprise peuvent identifier les liens et les actions effectives à lancer pour mettre en oeuvre la stratégie de l'entreprise. BSC exige que les managers partagent leur point de vue à propos des hypothèses stratégiques, des pilotes d'activité, des résultats et des indicateurs. Dans ce cas, le modèle produit est spécifique à une entreprise, sa valeur est empirique et dépend de l'expérience des managers. Elle permet à la CDG de faire un suivi trimistriel des objectifs stratégique pendant la revue de direction.

Les indicateurs clés de performance KPIs permettent d'identifier l'état d'avancement des plans d'actions, certains indicateurs ont enregistré une baisse inéluctable liés aux marchés des capitaux, par ailleurs certains indicateurs enregistrent des sauts importants par rapport à l'année précédente notamment dans la partie apprentissage et RH de la BSC il s'agit de :

· Taux de réalisation des plans de formation qui atteint 99%

· Taux de mobilité interne de 5%

· Taux de couverture des compétences stratégique de 23%

· Taux de satisfaction du personnel de 79,5%

· Taux d'absentéisme 2,10%

A travers ces taux et l'analyse de la carte stratégique^178(*) les indicateurs se sont améliorer dans le cadre de l'atteinte des objectifs fixés pour le processus apprentissage er RH qui sont d'ordre de 100%, 7%, 80%, 90% et < 2% cela a influencé la performance du régime dont l'objectif est de 100%, le processus d'alignement stratégique en termes des compétences permet au groupe de bien maitriser et maintenir sa performance par conséquent son processus de création de valeur (Hypothèse 1 validée).

b- les caractéristiques du processus d'investissement créatrices de la valeur de l'entreprise.

Le processus d'investissement au sein de la CDG s'inscrit dans le cadre où les compétences détenues et les capacités RH influencent les choix stratégiques et organisationnels, en effet dans sa démarche qualité la CDG incite l'ensemble du personnel à travers le processus « amélioration continue » à produire des propositions d'amélioration et d'innovation qui est une des valeurs principale de la CDG à travers plusieurs canaux de communication tel que JAWDA.

La CDG, comme on a signalé, a identifié ses compétences clés afin de créer sa valeur, En termes de compétences stratégiques, l'innovation est le niveau le plus haut pour le groupe dont les compétences stratégiques permettent de se différencier et d'atteindre un avantage conccurentiel.

L'innovation en termes de compétences a un impact très important sur l'organisation et sensibles sur ses domaines d'activités d'où l'individu innove dans son domaine conçoit des approche non encore mise en oeuvre dans le secteur et apporte une valeur ajoutée réelle et visible à son entreprise.

En effet, toutes propositions d'amélioration sont analysées, mensuellement, par l'EAP pour en étudier l'opportunité et la pertinence. Celles retenus sont traduite en ACR lesquelles sont organisées et planifiées sous forme de plan d'actions.

Lors de la revue de direction, des actions d'envergures sont proposées sous forme de recommandation et donnent en général lieu à des décisions issues de la revue est diffusée sur JAWDA.

Lors des réunions et séminaires, la direction met en exergue les grandes réalisations ayant été concrétisées suites à des propositions d'amélioration émanant des équipes tout en encourageant le personnel à entretenir la dynamique d'amélioration de notre système de management.

Le processus d'investissement permet à encourager l'esprit d'initiative et d'innovation dans les compétences clés en participant activement et de façon conviviale à la dynamique du progrès et de création de valeur (Hypothèse 2 validée).

1.2. la contribution des actions du MSC au processus de la création de valeur

a- l'impact de la dynamique des compétences stratégiques sur le processus de création de valeur

la CDG regroupe un ensemble de compétences oeuvrant tous pour la création de la valeur et l'atteinte de la réussite pour leur projet commun, la réussite dans ce sens doit être décomposé en un ensemble d'objectifs et orientation à long terme déclinés en un ensemble d'actions.

Les expériences de la CDG dans le domaine de GRH et management des compétences montrent que les compétences clés de l'entreprise sont le support de l'avantage concurrentiel durable, son système de management qui lie l'opérationnel à la stratégie lui a permis de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux exigences mouvantes de l'environnement.Le groupe CDG intervient dans plusieurs domaines d'activité pour cela l'identification des compétences clés découlent de la synergie entre plusieurs compétences propres à ses DAS.

Ainsi leur développement et évaluation se réaliser dans tel perspective celui du positionnement stratégique dans ses marchés qui modifie le processus de création de valeur à travers l'innovation et la synergie (Hypothèse 3 validée).

b- la contribution du processus d'apprentissage stratégique au pilotage de la création de valeur

Le dernier diagnostic des capacités internes de la CDG a montré que le style de management de la CDG est en évolution importante la notion d'entreprise apprenante est de plus en plus importante ce qui a permis au groupe d'avoir une augmentions en termes de valeur partagées.

L'apprentissage organisationnel est fortement lié à la dynamique des compétences stratégiques, il est lié aux processus mobilité, formation et compétences stratégique.

La CDG, à travers son système de pilotage stratégique, évalue et analyse les indicateurs clés de performance,

Apprentissage organisationnel sont des indicateurs qui permet de monter que l'ensemble des compétences disponibles dans l'entreprise, ou celles en cours de formation, vont permettre la mise en oeuvre de la stratégie.

L'apprentissage organisationnel comprend :

· les systèmes (logiciels, outils, environnements),

· les procédures,

· les hommes et les femmes, les ressources dédiées.

Le ratio de couverture des compétences stratégiques permet à chacun des collaborateurs de l'entreprise d'apporter sa contribution à la réalisation de la stratégie, dans ses aspects concrets.

A travers le processus apprentissage de la BSC, le groupe peut faire un suivi et un pilotage de création de valeur par les compétences stratégiques.

* ¹⁷⁶ CDG, Direction du capital humain, « Guide d'évaluation et de progrés », document interne, p25.

* ¹⁷⁷ Le référentiel des compétences est détaillé en annexes

* ¹⁷⁸ Carte stratégique en annexes