Management stratégique des compétences et création de valeur

Section II : Cas empirique de la recherche

Paragraphe 1 : présentation du terrain de recherche

Le choix méthodologique de l'étude de cas ainsi que le cadre d'analyse retenu impliquent de restituer les éléments de contexte qui entoure la réalisation de la recherche. Non seulement il s'agit de permettre au lecteur d'apprécier la nature du matériau empirique à l'origine des analyses menées mais également de décrire les principales caractéristiques de l'organisation et de son environnement au moment de l'étude. Plus précisément, l'objectif de cette section.

Il s'agit de mettre le point sur le secteur public marocain et le rôle des ressources humaines ainsi que une présentation générale de notre cas en exposant sa nature, ses domaines d'activité et sa stratégie.

1. L'entreprise publique marocaine

Les acteurs économiques des secteurs publics et privés constatent les bouleversements intervenus dans leur environnement. Leur efficacité dépend désormais de leur capacité d'adaptation à ces changements qui imposent une remise en cause totale de leurs finalités, une meilleure définition des objectifs et une refonte des méthodes de gestion.

Cet impératif d'adaptation est commun aux deux secteurs, d'autant plus qu'il n'existe guère de différence décisive entre les fonctions traditionnellement dévolues à ces secteurs.

Certes, l'administration administre et le secteur privé gère les affaires, mais au-delà :

· Des sociétés privées sont chargées de services publics (transports urbains, eau...) ;

· Des sociétés publiques exercent des activités purement commerciales (OCP...) ;

· Il existe de nombreux cas de sociétés mixtes exerçant, soit une activité commerciale,soit assurant un service d'intérêt général.

L'administration, qui est la plus grande entreprise du monde, a ses propres spécificités. Eneffet, il existe des pays plus ou moins « administrés » comme le Danemark (13,4% defonctionnaires par rapport à la population), la Grèce (4,2%)... Néanmoins, le point commun àtoutes les administrations c'est la garantie de l'emploi.

En ce qui concerne l'administration marocaine, la garantie de l'emploi existe toujourstoutefois, depuis le plan d'ajustement structurel, cette dernière ne garantit plus d'emplois auxjeunes diplômés comme cela était le cas dans le cadre du service civil qui débouchait laplupart du temps, au bout de 2 ans, sur un emploi stable, pour ceux qui le souhaitaient.

1.1. Le secteur public marocain

La réforme de l'administration a constitué ces dernières années une préoccupation majeureaussi bien des pays développés que de ceux en voie de développement, à telle enseigne qu'ontrouve pratiquement dans chaque pays un ministère chargé de la réforme administrative.

Parmi les actions de modernisation entreprises par les gouvernements figurent les effortssoutenus pour introduire le management au sein des administrations publiques. Ces effortspeuvent être résumés par la devise « il faut gérer les services publics comme l'on gère uneentreprise ».

Le Maroc s'est lancé, depuis les années 80 dans un vaste programme d'ajustement structurelayant pour objectif le rétablissement de la stabilité du cadre macroéconomique. Cette stabilités'est accompagnée par une accentuation du caractère libéral de l'économie du pays, uneouverture active de l'économie sur l'extérieur, un désengagement de l'administration au profitdes opérateurs privés et une volonté de s'intégrer dans le mouvement de mondialisationdéclenché à l'échelle planétaire.

Conscient du rôle que doit jouer l'administration dans la conduite de ces réformes, le Maroc a,depuis 1994, entrepris avec le concours du PNUD un vaste programme de modernisation deson administration, « La prise de conscience d'un immense besoin de réforme de l'Etat et del'administration, partagée par la plupart des pays, s'accompagne de la nécessité d'un travailplus approfondi vers la valorisation de l'action administrative pour progresser dans ce que l'onappelle communément la mondialisation, la globalisation et la compétitivité».

Les nouveaux objectifs consensuellement attribués à l'administration sont, outre la créationd'un cadre général favorable à l'entreprise et à l'épanouissement de l'initiative privée, laconduite et la mise en place d'un certain nombre de réformes telles que la réforme fiscalepour plus d'équité, la réforme comptable pour plus de transparence, la libéralisation et laprivatisation, la création d'un Ministère de modernisation de la fonction publique...

Avant les réformes de privatisation, le secteur public marocain abandonnait au secteur privéun certain nombre d'entreprises du secteur concurrentiel. En parallèle, il récupérait desressources financières, qui lui faisaient rudement défaut. Or, le stimulant du secteur privé estla concurrence dans un contexte de mondialisation de l'économie et d'abaissement desbarrières douanières tandis que le stimulant traditionnel du secteur public : c'est le contrôle.

Le contrôle du secteur public, qui se transforme, est de moins en moins axé sur la productionet de plus en plus tourné vers un rôle d'animation.Mais comment peut-on animer sans connaître les règles du jeu ? Comme l'a énoncé MichaelPorter, le secteur public, grâce au nouveau rôle qui se dessine, doit assurer la compétitivité dela nation.

1.2. La fonction RH : action prioritaire de modernisation du secteur public

La richesse du secteur public réside essentiellement dans la qualité de ses ressources humaines. La qualification de ces ressources, leur motivation et leur capacité d'exprimer dans le travail quotidien toutes leurs possibilités, constituent un gage fondamental de l'efficacité des services publics.

En conséquence, dans ce nouveau rôle du secteur public et dans ce programme de modernisation du secteur public, la gestion des ressources humaines constitue l'un des axes prioritaires. « Les ressources humaines, qui furent depuis longtemps considérées comme une charge pour le secteur public, sont aujourd'hui perçues comme un véritable investissement qu'il faut constamment valoriser afin d'en tirer le meilleur avantage pour la collectivité »175(*).

En effet, c'est de la qualité des ressources humaines du secteur public, de leur motivation, et du degré de leur implication dans le processus de changement que dépend la réussite des réformes engagées.

Or, dans la réalité quotidienne, la pratique de la gestion des ressources humaines au sein du secteur public semble souffrir d'un déficit de stratégie et de professionnalisme. Actuellement, dans la plupart des services, il se dégage le sentiment que la fonction « Ressources humaines » souffre d'une mauvaise image, celle de son assimilation à des fonctions d'intendance, de pure gestion administrative et même parfois de gendarme. Par ailleurs, l'Etat, plus que par le passé, a besoin aujourd'hui de mettre en place une gestion stratégique de ses ressources humaines.

Si les entreprises ont été forcées à développer leur réflexion sur le thème de la gestion stratégique des ressources humaines en raison d'une intensification de la concurrence, l'Etat est pour sa part soumis à des contraintes spécifiques qui le confrontent à la même problématique.

Le resserrement de la contrainte budgétaire dessine un cadre de gestion dans lequel les gains d'efficacité doivent résulter davantage d'une dynamique de mobilisation interne que de moyens supplémentaires.

De façon plus déterminante, la réflexion sur la gestion stratégique des ressources humaines s'impose du fait de l'apparition d'un nouveau contexte. Les politiques publiques s'inscrivent de surcroît dans des cadres d'intervention renouvelés, issus principalement de la décentralisation, de la déconcentration, et de l'intégration dans l'économie mondiale.

En outre, aux attentes accrues des usagers à l'égard du secteur public, dont les prestations sont de plus en plus évaluées par rapport à celles du secteur privé, s'ajoute le souhait des agents d'une gestion des ressources humaines plus motivante, et d'une meilleure reconnaissance de leurs compétences.

En effet, des études effectuées par le Ministère de modernisation de la fonction publique ressortent qu'il existe une véritable prise de conscience du rôle stratégique que doit dorénavant jouer le secteur public dans la valorisation et l'épanouissement de ses ressources humaines.

Mais avant de parler d'actions à entreprendre, il est nécessaire de ressortir les caractéristiques de la gestion des ressources humaines dans le secteur public marocain.

2. Présentation Générale du cas

La Caisse de dépôt et de gestion est une institution financière créée sous forme d'établissement public par le Dahir du 10 Février 1959, qui stipule dans son premier article : « Il est institué, sous le nom Caisse de Dépôt et de Gestion, un établissement public doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière. Son siège social est à Rabat. »

Ainsi la CDG est chargée, dans les conditions prévues au Dahir de :

* Assurer la gestion des deniers et la conservation des valeurs appartenant aux fonds ou organismes qui y sont tenus ou qui le demandent ;

* Recevoir les consignations administratives et judiciaires, ainsi que les cautionnements ;

* Gérer les caisses ou services spéciaux qui peuvent lui être confiés.

La Caisse centralise aussi auprès de 35% du stock de l'épargne institutionnelle et totalise près de 100 milliards de dirhams des actifs sous gestion. Elle est le principal investisseur en valeurs du Trésor avec 50% environ des actifs gérés.

Aujourd'hui, le groupe reste un des principaux market-marker de la place puisqu'il détient une part de 32% sur le marché primaire des bons de trésor, 16% du marché secondaire des bons du Trésor et près de 5% de la capitalisation boursière. Rouage central du processus de transformation de l'épargne, la CDG se positionne également comme principal investisseur institutionnel. Ainsi, et en plus de ses investissements directs, elle intervient activement dans l'économie nationale par l'intermédiaire de ses filiales et organismes gérés avec lesquels elle constitue un groupe important dont l'activité s'étend aux différents secteurs.

De par sa vocation, son poids financier et la nature de ses interventions, le groupe Caisse de Dépôt et de Gestion constitue aujourd'hui un véritable levier de développement, et un acteur majeur en matière de dynamisation, d'animation et de développement des marchés.

2.1. Les domaines d'activités

En effet, la CDG intervient dans plusieurs domaines d'activité, ces domaines se déclinent par les différents métiers exercés par la caisse, à savoir :

a- Les métiers financiers :

i. Les marchés des capitaux :

Sur le marché des capitaux, la CDG agit tant au niveau de l'Asset management (gestion d'actif pour compte de tiers ou pour compte propre, sur les marchés des taux et des actions) qu'au niveau de l'animation et de la tenue de marché. Son importante capacité de financement et son gisement de titres lui valent d'être le premier créancier du Trésor et de compter parmi les sept IVT (intermédiaires en valeurs et Trésor) agréées.

Afin de diversifier ses placements en matière de gestion collective de l'épargne, la caisse a mis en place des outils performants, notamment les OPCVM gérés par sa filiale CD2G.

j. Ingénierie financière :

Depuis qu'elle a entamé sa mutation vers des métiers pointus de la finance, la CDG a réalisé un progrès notable dans celui de l'ingénierie financière.

Désormais, elle compte parmi les spécialistes nationaux en matière de conseil, d'orientation, de syndication et du financement structuré. Elle a été sollicitée par de grands organismes en tant qu'arrangeur et co-arrangeur, chef de file ou membre du syndicat de placement, pour le montage d'opérations de financement désintermédié.

Mieux encore, la caisse a contribué à la conception et la mise en place pour la première fois au Maroc, d'une émission à taux variable concernant des Bons de Société de Financement.

Enfin, la CDG a été pionnière dans la création de nouveaux outils financiers, notamment dans les domaines du capital-risque et du financement du logement à travers la technique de titrisation (contribution au lancement du premier Fonds de placements Collectifs en titrisation baptisé Crédilog I).

b- Les métiers opérationnels:

i. Immobilier :

Le groupe CDG est l'un des principaux promoteurs immobiliers du Royaume. Les réalisations de la caisse, faites par le biais de ses filiales spécialisées, bénéficient de l'expérience du groupe et de son expertise en matière de promotion immobilière et de logement locatif et social, de gestion du patrimoine, d'ingénierie et d'aménagement de zones industrielles et touristiques.

j. Tourisme :

Acteur historique du développement touristique du Maroc, la CDG a réussi à développer un patrimoine hôtelier des plus importants.

Depuis quelques années, la caisse adopte une stratégie de désengagement de la gestion directe de ses unités hôtelières. Désormais, la plupart de ces dernières ont été concédées en gérance libre à des chaînes internationales de renommée (Club Med, Le Méridien, Accor). D'autres unités, sont en passe de connaître le même sort, demeurent sous gestion des filiales spécialisées (SOGATOUR, MAROC-TOURIST...).

Par ailleurs, à travers son rapprochement stratégique avec la RAM, via la création d'un holding touristique commun, la Caisse confirme sa volonté d'accompagner efficacement la croissance du secteur, ceci, en lui permettant d'atteindre un seuil de visibilité suffisant et de faire face aux nouvelles exigences du marché international.

c- les métiers de prévoyance et de promotion de l'épargne

La prévoyance représente un secteur dans lequel la CDG ne cesse de développer ses activités, via la CNRA (caisse nationale de retraite et d'assurance) et le RCAR (régime collectif d'allocation de retraite), institutions qu'elle gère directement. Ce marché connaît une croissance notable et se développera davantage à moyen terme.

Le pôle a met en place une stratégie privilégiant l'approche du partenariat avec les institutions et des organismes nationaux afin de développer sa présence sur le marché de la retraite et de la sécurité sociales, son rôle est de développer l'épargne institutionnelle grâce à une approche client d'avantage et la qualité des services.

2.2. stratégie du groupe CDG

Depuis sa création, la Caisse de Dépôt et de Gestion a su adapter ses interventions aux besoins du pays. C'est pour y répondre de la manière la plus efficace possible qu'elle s'est dotée, en 2008, d'un nouveau cadre d'action qui a permis de penser son utilité et de sélectionner ses priorités. Le Plan Stratégique 2008-2012 décrit les objectifs que le Groupe s'est fixé pour cette période et les moyens qu'il envisage de mettre en oeuvre pour les atteindre. Il est le fruit de l'adhésion à une vision partagée et d'un travail collaboratif qui a vu se concerter l'ensemble des équipes concernées.

La vision stratégique du groupe CDG comporte :

· Une recherche de performances financières maximales dans la gestion des avoirs de sesclients.

· Une recherche de rentabilité maximale dans le cadre de ses missions de financement deprojet.

· Un rôle de premier plan dans la venue à maturité des marchés financiers.

· Un positionnement central dans la réforme des retraites.

· Une recherche de rentabilité maximale dans le cadre de ses missions de financement deprojet.

· Un rôle d'excellence et de leadership pour le développement d'opérationsd'aménagement urbain et territorial.

D'autre part, les objectifs de la caisse de Dépôt et de Gestion s'articulent autour des axes suivant :

· Etre au centre du dispositif d'acquisition et d'échange de bonnes pratiques managériales

· Permettre le développement et la création du savoir qui contribue à améliorer et à partager la réflexion stratégique du groupe CDG

· Mettre en oeuvre des mécanismes d'alliances et de partenariats pour le rayonnement de la CDG

· Vulgariser la culture d'appartenance au groupe CDG

· Développer le niveau de réflexion stratégique du groupe CDG

Ainsi, quatre orientations stratégiques majeures constitueront à l'avenir les priorités de développement du Groupe :

· Jouer un rôle plus structurant en matière de mobilisation de l'épargne à long terme grâce à l'initiation au cours du premier semestre 2009 d'une réflexion visant à repenser le dispositif national de collecte, de mobilisation et d'allocation de l'épargne longue et grâce à la mise en place de véhicules d'investissement utiles et innovants, permettant d'orienter les ressources mobilisées vers des emplois à fort rendement socio-économique et avec un levier financier optimal.

· Capitaliser sur le rôle historique de la Caisse en matière de prévoyance et de gestion des fonds de retraite à travers les mandats qui lui ont été confiées, à la fois en matière de conservation d'une épargne particulière (CNSS) et de gestion de Caisses de prévoyance (RCAR et CNRA) afin de jouer un rôle pionnier en matière de gouvernance des régimes de retraite et s'installer comme partie prenante proactive dans la réflexion nationale autour de la réforme.

· Poursuivre son rôle de levier de maturation du secteur financier et inscrire plus fortement ses métiers bancaires et financiers au coeur des préoccupations du secteur ; et contribuer plus fortement aux préoccupations du secteur bancaire, en particulier aux enjeux de bancarisation.

· Renforcer son rôle d'opérateur du développement territorial et durable en s'appuyant sur ses compétences clés, pour lesquelles la Caisse dispose d'un savoir-faire reconnu et bénéficie d'une légitimité forte. Ainsi, dans les années à venir, le Groupe donnera la priorité à de nouveaux secteurs à savoir, d'une part, les énergies renouvelables qui représentent un enjeu crucial pour le pays et un métier accessible pour la Caisse et d'autre part, l'éducation et l'économie du savoir qui relève de l'urgence nationale et nécessite l'engagement déterminé et proactif d'institutionnels tels que la Caisse de Dépôt et de Gestion.

* ¹⁷⁵Discours du Ministre de la Modernisation et de la Réforme du Secteur Public