Management stratégique des compétences et création de valeur

2.2. Créer la valeur : une intention stratégique à réaliséeà travers la mobilisation des compétences stratégiques

Les auteurs américains notent que cette intention stratégique crée une inadéquation extrême entre les ressources et les ambitions. La direction de l'entreprise « défie » l'organisation afin qu'elle comble l'espace en créant de nouvelles ressources (Varraut, 1999 ; Mathé & Chagué, 1999). La vision se conçoit alors comme un guide à la fois pour le développement des compétences actuelles de l'entreprise et l'acquisition de nouvelles compétences.

Il est possible d'isoler les caractéristiques formelles des compétences organisationnelles :elles représentent des facteurs stratégiques de l'entreprise, le résultat d'une intentionstratégique (principe de finalité). Elles sont une combinaison de ressources, decompétences individuelles et collectives et de capacités (principe systémique). Elles sontla réponse à un besoin de marché et de ce fait, évaluées en termes de performance sur cemarché (principe de lisibilité et de reconnaissance). Elles supposent une accumulation desavoirs et un apprentissage collectif qui doit garantir leur déploiement et leurrenouvellement dans le temps et dans l'espace (principe dynamique et cumulatif).

Les compétences organisationnelles n'ont de sens qu'au regard d'une finalité que s'est fixée l'organisation, d'une intention stratégique, d'un dessein stratégique, d'une vision (Hamel et Prahalad, 1995)143(*). Ce principe de finalité, qui renvoie à ce que l'organisation aspire à devenir sur le long terme, implique une représentation du futur, laquelle nécessite à son tour et conjointement une déclinaison opératoire.

En second lieu, pour réaliser leur intention, ces entreprises construisent leurdéveloppement autour d'un portefeuille de compétences centrales30. Lescompétences renvoient aux différents savoirs de l'entreprise, liés à la technologie ouencore à la connaissance approfondie d'un marché31. Hamel et Prahalad, s'appuyanten particulier sur l'exemple de Canon, montrent qu'un raisonnement en termes decompétences se révèle beaucoup plus adapté pour des stratégies de mouvementqu'un raisonnement fondé sur les domaines d'activités stratégiques. Lescompétences centrales représentent des points de repères clairs et relativementstables, par opposition aux domaines d'activités et aux produits, dont la variété s'estaccrue sensiblement, et dont le cycle de vie s'est raccourci. Tout produit ou servicen'est que la matérialisation à un moment donné des compétences centrales, quiseules permettent de comprendre le positionnement concurrentiel de l'entreprise. Along terme, l'entreprise investit en priorité sur des pôles de compétences, à partirdesquels elle articule toute son offre. En outre, l'approche par les compétencespermet de dépasser les frontières traditionnelles des industries pour trouver denouvelles sources de croissance. La notion de compétence centrale est complétée en1992 par celle de capacité organisationnelle32, supposée rendre compte de la qualité

Au contraire des approches porteriennes (jugées trop défensives et à usage exclusif des entreprises dominantes), l'intention stratégique (cf. Hamel & Prahalad, 1994) suppose une

vision volontariste et offensive de la stratégie d'entreprise.

Pour réussir, une entreprise ne doit pas s'adapter à son environnement mais le changer, le transformer à son profit. L'art du stratège est de modifier les règles du jeu concurrentiel et non de s'y conformer. Le changement n'est plus une contrainte mais un objectif (cf. le modèle des entreprises japonaises et la notion de kaizen).

Selon Hamel & Prahalad, le point de départ de la stratégie est l'intention, c'est-à-dire la vision ou la représentation que l'entreprise se fait de son avenir. La stratégie ne se conçoit pas sans intentionnalité. L'intention stratégique se comprend comme une ambition permanente de compétitivité partagée par les membres de l'organisation et non directement reliée aux ressources actuelles de l'entreprise. L'intention est une ambition de long terme, une aspiration formulant ce que l'entreprise veut devenir dans un horizon lointain. L'intention stratégique est un rêve démesuré qui permet de fixer un point de repère face à un environnement turbulent tout en créant une tension créatrice de valeur et de changement.

L'intention stratégique est le moteur du changement et de la transformation de l`environnement.

L'intention stratégique produit 2 effets :

- Un « effet de tension » qui engendre un sentiment d'incompétence. Ce sentiment doit amener l'entreprise à repenser ses cadres de référence pour proposer des stratégies innovantes. La vision du dirigeant conduit à identifier les ressources et compétences manquantes pour parvenir au développement futur souhaité ;

- Un « effet de levier » qui génère le besoin de maximiser l'usage des compétences centrales.

Selon Hamel & Prahalad, l'entreprise doit atteindre sa vision en s'appuyant sur son portefeuille de compétences clés, car il constitue un repère stable pour l'entreprise. Ce processus se traduit généralement par des stratégies de transformation, destinées à remettre en cause les fondements du jeu concurrentiel. La vision conduit à un usage intensif des compétences et à un renouvellement de celles-ci. La transformation provient du fait que l'entreprise impose ses propres FCS.

En définitive, les choix stratégiques dépendent d'une ambition bien avant que n'apparaissent les moyens de l'atteindre.

L'entreprise doit être capable de se créer un destin singulier pour amorcer un processus d'apprentissage et d'acquisition des compétences manquantes.

Conclusion de paragraphe

L'idée de transformation permanente oriente de fait la pensée en stratégie

vers un niveau « méta ». Elle suppose en effet un questionnement constant sur

l'ensemble du dispositif stratégique de l'entreprise, incluant ses grands choix en

matière de positionnement, de croissance, d'organisation, de sous-traitance... qu'elle

doit ajuster en permanence. Une réflexion approfondie sur les conditions de

l'environnement économique et industriel en général, et sur le client en particulier

est supposée nourrir cette réflexion, pour moduler les composantes essentielles de la

stratégie dans le temps. Seul le renouvellement de ce schéma stratégique peut

conduire à la modification de la zone de profit, c'est-à-dire à une création

substantielle de valeur. La notion de transformation permanente s'oppose donc à

l'approche classique en ce qu'elle suppose une démarche d'intention et en ce qu'elle

rejette l'idée d'une recette stratégique dominante à long terme ; elle s'oppose

également à l'approche par les ressources en ce qu'elle se centre prioritairement sur

le client, c'est-à-dire sur l'externe, même si la seule analyse externe ne peut suffire à

formuler la stratégie.

33

En fait, l'hypercompétition et la transformation permanente posent des

problèmes, liés à la remise en cause permanente des équilibres qu'elles supposent.

D'une part, cette attitude de contestation des habitudes est coûteuse au plan

organisationnel. D'autre part, elle peut générer une impossibilité de profiter des

rentes associées à une position dominante. Le retour de la croissance économique

tend à accentuer ces limites.

C'est pourquoi il devient intéressant de dépasser le débat entre stratégie de

position et stratégie de mouvement, entre stratégie d'adéquation et stratégie

d'intention, en s'intéressant au niveau « méta » de la stratégie. Ainsi, le problème

n'est plus de s'adapter ou de transformer, mais plus précisément d'avoir

l'intelligence, la compréhension fine du monde concurrentiel dans lequel évolue

l'entreprise. Une entreprise doit pouvoir moduler sa posture stratégique, selon les

enjeux de sa situation. Par exemple, Courtney, Kirkland et Viguerie67 proposent de

choisir une « posture stratégique », en fonction du degré d'incertitude de

l'environnement. De même, d'Aveni répertorie quatre grands types

d'environnements, selon leur niveau de turbulence et de déséquilibre, pour choisir

ensuite le comportement stratégique qui s'impose, et notamment la nécessité ou non

de modifier le jeu concurrentiel68. Le principe de la modification de la configuration

stratégique rejoint également cette idée, en la précisant et en la systématisant. La

complexité nécessite de réaliser des équilibres entre des démarches et des postures

stratégiques diverses69. La stratégie consiste finalement non plus dans le choix d'un

modèle dominant à suivre sur une longue période de temps, mais dans l'arbitrage et

l'alternance entre des postures et des modes de pensées différents.

* ¹⁴³E. Rouby et G. Solle, 2002, op.cit, p5