Management stratégique des compétences et création de valeur

Paragraphe 1 : La place de l'intention stratégique dans la relation « MSC et la création de valeur ».

L'intention stratégique est l'un des éléments permettant de lier le management stratégique des compétences et la création de valeur, elle définit ce que l'entreprise entend être à long terme.

Avant d'entamer le sujet, on revient sur la définition de la stratégie qui, selon l'une des définitions les plus citées en management, consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation, puis à choisir les modes d'action et d'allocation de ressources qui lui permettront d'atteindre ces buts, ces objectifs. Son élaboration fait l'objet d'une démarche stricte allant de la définition de la mission de l'entreprise au contrôle et à la mise à jour de la stratégie déployée.

Dans une perspective stratégique, l'intentionrésume l'état futur de l'organisation, les aspirations et le destin susceptibles de motiver tous les membres de l'organisation, cet état futur s'exprime par des buts et des objectifs à atteindre par la mobilisation et la mise en oeuvre des moyens nécessaires. Dans notre cas on peut considérer que la création de valeur est une intention stratégique réalisable à travers la mise en oeuvre d'un management stratégique des compétences.

En se basant sur nos concepts centraux, certaines questions se posent dans le contexte stratégique, il s'agit principalement de :

Ø Comment les compétences s'inscrivent-elles dans les intentions stratégiques des entreprises et comment permettent-elles la réalisation des objectifs stratégiques et l'aboutissement à la vision globale ?

Ø Comment la création de valeur peut-elle occuper une place dans les intentions stratégiques de l'organisation ?

Ce questionnement permet de comprendre que les compétences stratégiques sont à mobiliser et à exploiter pour atteindre les objectifs généraux, les intentions, et la vision stratégique d'où la création de valeur fait partie, ce qui explique le lien entre les deux dimensions de notre recherche.

1. L'intention stratégique : de quoi s'agit-il ?

Hamel et Prahalad (1989) ont été les initiateurs de l'idée faisant de l'intention une dimension stratégique importante. elle est apparue, dans les travaux de Hamel et Prahalad en 1989 dans leur approche « compétences », comme une nouvelle « architecture stratégique » de l'entreprise qui comprend d'une part l'intention stratégique qui est un état mental dans lequel le dirigeant se représente le futur de son organisation, et d'autre part, la mise en oeuvre de moyens pour atteindre ce futur désiré^133(*).En ce sens elle correspond à une description de l'avenir de l'organisation.

Ils précisent également que l'intention stratégique décrit une position de leader désiré à long terme dans le cadre de bénéficier d'un avantage concurrentiel. Le leader est celui qui, avant les autres, a la volonté de créer les opportunités et de provoquer le changement et le mouvement et qui a l'intention stratégiqueen éveil permanent et avec une longueur d'avance sur ses concurrents.

Par ailleurs, la notion d'intention se confond avec celle de vision dont certains les utilisent sans les différencier implicitement ou explicitement. Toutefois, Hamel et Prahalad ont avancé le terme « strategy intent » en traduisant le terme « intent » par « intention », ils différencient les deux concepts de vision et d'intention en mettant la vision en aval de l'intention, D'où :

Ø L'intention stratégique est alors définie comme « un état mental qui dirige l'attention du dirigeant vers la recherche et la mise en place de moyens particuliers dans le but de réaliser un objet stratégique spécifique,

Ø Et la vision stratégique du dirigeant comme « sa représentation mentale, à la fois du présent et du futur, de son organisation et de son environnement. ».

Cette conceptualisation est intéressante, toutefois, il y a un lien entre les deux termes, par ailleurs l'intention y est définie comme un état d'esprit et non comme une représentation mentale du futur comme la littérature en management stratégique a parfois tendance à l'exprimer. Elle apparaît essentiellement comme une composante mentale de l'action et plus précisément comme une volonté de mettre tous les moyens en oeuvre pour concrétiser une représentation mentale d'un futur désiré.

Les deux notions correspondent à une description de l'avenir de l'organisation en considérant l'intention stratégique,qui centrée sur le futur de l'entreprise, est comme un cas particulier de vision.Bien qu'une différence de nature soit pressentie entre les notions de vision stratégique et d'intention stratégique, les auteurs, dans leur immense majorité, les utilisent indifféremment sans les différencier sur le plan de leur nature. Pour eux elles sont susceptibles d'entretenir des relations dans l'esprit du dirigeant et qu'elles peuvent donc recouvrir des réalités proches^134(*).

Ainsi l'intention stratégique se rapproche fondamentalement de la vision du fait de l'existence d'un futur désiré, de la définition d'objectifs compétitifs et de la prédominance du discours guerrier sur les valeurs de la firme.

A la suite destravaux de Hamel et Prahalad, Charles E.Smith, en 1994 dans son article intitulé «The Merlin Factor: Leadership and Strategic Intent » soutient qu'il est possible, en oeuvrant pour la promotion d'une ambition organisationnelle forte, d'augmenter l'avantage concurrentiel de l'entreprise^135(*). Plus précisément, il souligne la capacité de l'intention stratégique à modifier les croyances au sein de l'organisation et à canaliser les actions autour d'un projet à long terme^136(*).

Selon l'approche à base des compétences, les dirigeants de l'entreprise, après avoir affiné leurs intentions stratégiques, n'auraient qu'à allouer, de façon optimale les ressources dont ils disposent pour atteindre leurs objectifs. Dans ce cas, on tend à considérer que toute stratégie souhaitable est réalisable. La concrétisation des objectifs stratégiques de l'entreprise passerait donc par les intentions stratégiques de ses dirigeants.

En effet, l'intention est devenue au coeur du processus de conception et de réalisation du projet entrepreneurial, tout en reconnaissant qu'elle est un élément déterminant dans la conception et la réalisation d'autres formes de projets.

Aussi en management stratégique, on trouve une autre notion qui s'inscrit dans les mêmes perspectives, il s'agit de la mission qui venait clarifier les principales intentions et aspirations de l'organisation. Pour Hamel et Prahalad, l'intention stratégique est un « rêve stimulant ». Il devient alors possible de « distinguer la mission, qui permet de choisir les orientations du quotidien et l'intention stratégique qui résume l'état futur de l'organisation, les aspirations et le destin susceptibles de motiver tous les membres de l'organisation.»^137(*).

Ces différentes dimensions (intention, vision, mission, projet) contribuent à donner au pôle du futur une place prédominante dans la conception de la stratégie comme le souligne Koenig« Il ne saurait être question de nier le poids des contraintes et des tendances lourdes qui façonnent le monde et s'imposent à l'entreprise, mais seulement d'affirmer que l'adaptation n'est qu'une des cordes de l'arc stratégique. En d'autres termes, il est urgent de souligner la dimension projective du management stratégique. Mettre l'accent sur l'idée de projet ne consiste pas à enterrer le principe de réalité, mais seulement à affirmer que la réalité n'est pas donnée à l'entreprise mais construite avec son concours »^138(*).

Généralement, Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques, dans les projets annoncés et dans les programmes et les discours des dirigeants. Certaines intentions stratégiques se transforment en actions délibérées, mais toutes ne sont pas réalisées, et celles qui le sont ne forment pas toute la stratégie réalisée, il s'agit de la stratégie délibérée et celle émergente. A partir d'elledécoulent les moyens que mobilise l'entreprise pour provoquer le changement au niveau de son univers concurrentiel.

Les intentions pleinement réalisées peuvent être appelées stratégies délibérées, et celles qui ne le sont pas du tout stratégies non réalisées, un autre cas de figure appelé des stratégies émergentes dans la quelle ce qui est réalisé n'étais pas expressément prévu^139(*). Mintzberg et Water dans leur article intitulé « of strategies, deliberate and emergent »postulent que une stratégie réalisée est la résultante des différentes trajectoires présentés comme suit :

Figure 1 : stratégies délibérées et stratégies émergentes selon

H. Mintzberg et J.A. Waters en 1985

Intention

stratégique

Stratégies

délibérées

Stratégies

réalisées

Stratégies non réalisées

Stratégies émergentes

Source :H.Mintzberg et al, 1999, op.cit.

Quoiqu'il est fréquent de considérer que toute stratégie est synonyme de planification et qu'elle résulte d'une volonté consciente et préalable. Surtout, si l'on porte un regard externe sur l'entreprise sans avoir une idée sur ses véritables desseins.

Nous pensons qu'une stratégie est un flux continu d'actions dans le temps.C'est un modèle qui ne peut être cerné qu'après coup, il peut être volontaire ou involontaire. Certaines stratégies intentionnelles n'aboutissent pas. La part réalisée d'une stratégie est appelé: stratégie préméditée. La majeure partie des stratégies préméditées n'est que le résultat d'un concours de circonstances ou d'événements fortuits. Ce volet est appelé: stratégie émergente.

Toute stratégie réussie est formée de la combinaison d'une stratégie délibérée et d'une stratégie émergente. 

1.1. Stratégie délibérée

On parle de la stratégie délibérée lorsque les intentions initiales sont complètement réalisées dont la stratégie peut être le fruit d'une réflexion très rigoureuse.Elle s'inscrit dans un cadre de stabilité en mettant l'accent sur le contrôle.

Dans ce type de stratégie, les entreprises anticipent et planifient ce que sera le futur de l'entreprise dans un délai de 3 à 5 ans. C'est donc une démarche rationnelle qui lui permet de faire des choix volontaires. Elle suppose la stabilité de l'environnement de l'entreprise.

Autrement dit, la stratégie délibérée est celle qui résulte de plans stratégiques intentionnellement conçus par la direction générale, par les managers. Ces stratégies ne sont pas toujours appliquées en raison par exemple de l'évolution de l'environnement qui remet en cause les grandes orientations ou parce que les parties prenantes n'adhérent pas au plan stratégique.

Les tenants du leadership raisonnent sur un modèle de la décision et de l'action stratégique encore très empreint d'une perspective délibérée et top -down. Or on ne peut ni amalgamer l'entreprise et son dirigeant, ni réduire le processus stratégique à une succession de décisions et d'actions clairement identifiées et déconnectées^140(*).

Un dirigeant qui veut mettre en place une orientation délibérée et globale pour sonentreprise a intérêt à mettre en place des moyens pour convaincre l'organisation de le suivre. Le partage de l'intention est donc un élément essentiel de la tâche dévolue au leader.

En effet, La stratégie réalisée résulte d'une décision réfléchie qui, de sa formulation à sa mise en oeuvre, n'a pas varié et s'est réalisée comme prévu ce qui ne veut pas dire que ses effets sont nécessairement positifs.La stratégie réalisée provient des opportunités offertes à l'entreprise qui peut remettre en cause la stratégie initiale d'où ses effets ne sont pas forcément négatifs. Cela traduit la réactivité de l'entreprise dont la situation résulte d'une préparation à toute éventualité de la part des dirigeants.

1.2. Stratégie émergente

Une stratégie émergente, qui est un concept de Mintzberg, résulte des routines, processus et activités quotidiennes de l'entreprise. Chaquedécision opérationnelle contribue aux orientations à long terme de l'entreprise, c'est-à-dire sa stratégie.

Elle s'inscrit dans un cadre de mobilité,sous-entend beaucoup plus d'adaptabilité, d'innovation et l'apprentissage. Elle nécessite un véritable apprentissage des événements et un progrès pas à pas.

Cette stratégie peut être mise en place suite aux changements et événements inattendus et aux nouvelles opportunités qui se présentent. C'est une stratégie décidée au fur et à mesure qu'on avance et qu'il y a des nouvelles situations.

Dans la perspective de réalisation des intentions stratégiques se mêle le développement d'une stratégie émergente qui, comme on a déjà signalé, est le fruit des circonstances, des événements et des processus internes.

En effet, dans le cadre des marchés en constante mutation, les stratégies efficaces sont généralement le fruit d'une série de décisions, prises par les cadres moyens, en l'absence d'une stratégie consignée et imposée au niveau de la direction générale. Ces décisions forment la base d'une stratégie "émergente" qui concerne l'allocation des ressources de l'entreprise et l'investissement de sommes assez importantes. Les Décisions Stratégiques d'Investissement (DSI) jouent ainsi un rôle primordial dans cette stratégie émergente.

Les stratégies émergentes impliquent l'engagement de sommes colossales, ainsi que le développement ou l'acquisition de nouvelles ressources. Les DSI sont souvent considérées comme des questions préoccupantes pour le top management. Les dirigeants leur consacrent la majeure partie de leur temps, pour deux bonnes raisons: 

Ø Elles engagent des sommes conséquentes et forment un pont entre les projets financiers et stratégiques qui sont les deux principaux volets du management. Les DSI sont ainsi les mieux placées pour encourager le débat sur les possibles conséquences financières d'une alternative stratégique.

Ø Les DSI impliquent aussi des processus complexes de management. Elles sont une importante source d'apprentissage dans l'entreprise, peu importe qu'elles soient le fruit d'une stratégie délibérée ou d'une stratégie émergente. 

* ¹³³N. Ederlé,  « Vision et pilotage d'entreprise : conceptualisation, représentation et pratiques », Université Paris - IX Dauphine, U.F.R. Sciences des Organisations, Centre de Recherche C.R.E.P.A. Thèse Pour l'obtention du Doctorat en Sciences de Gestion, 30 mars 1992

* ¹³⁴K. Messeghem et N. Varrault, « Pour une Approche Cognitive du Processus d'Adoption d'une Démarche d'Assurance de la Qualité de type ISO 9000 par le Dirigeant-Propriétaire de Petites Entreprises », XVI^ième Conférence de l'AIMS, Montréal, 1997, p3. Disponible sur : http://www.strategie-aims.com/events/conferences/17-vieme-conference-de-l-aims/communications/1080-pour-une-approche-cognitive-du-processus-dadoption-dune-demarche-dassurance-de-la-qualite-de-type-iso-9000-par-le-dirigeant-proprietaire-de-petite-entreprise/download date de téléchargement : 05- 04-2012.

* ¹³⁵B. Cadet, G. Chassagne et G. Foliot, « Cognition, Incertitude et Prévisibilité », Edition Publibook, Paris, 2008, p134. 

* ¹³⁶C. E. Smith, « The Merlin Factor: Leadership and Strategic Intent », Busines Strategy Review, Vol. 5, N° 1, Spring 1994. Disponible sur: http://www2.jenniferguy.com/Merlin20F.pdf date de téléchargement: 30/06/2012.

* ¹³⁷G. Johnson, H. Scholes et F. Fréry « Stratégique », 2ème édition Pearson Education, 2002, p295.

* ¹³⁸G. KOENIG « Management stratégique Vision, manoeuvres et tactiques » NATHAN, Paris, 1993, p383.

* ¹³⁹MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B., ET LAMPEL, J. (1999), Safari en pays stratégie. L'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Village Mondial, Paris, p15.

* ¹⁴⁰N. Ederlé,  1992, op.cit, p 43.