Management stratégique des compétences et création de valeur

Mots Clés :

Management stratégique des compétences, création de valeur, compétences stratégiques, apprentissage organisationnel, valeur stratégique, valeur substantielle

Abstract :

In Morocco, all administrations and companies  has undertaken projects for modernizationof organizational structures which the HR function has become a mainstay of management, it will play a major role to ensure the performance and
creation of value that represents the mission of any business, whatever its nature, size and area of ??activity. The management of human resources is displayed in a variety of fields concerned with the development of management style and organizational management while checking the impact of HR actions as the outcome and thecompany's competitiveness on the employability of employees that defines the contract of the company in respect of the worker in new managerial approaches we speak more than one job against a salary but an employability against income. This results inemployability the ability of employees to develop their skills and ensure its ability toremain employed through the actions of the company whose objective is the contribution to performance, the fact that "to ensure that "performance" of the employee, the company is committed to developing their skills. "This commitment is reflected by the actions of the HRM implementation and particularly the management skills that is the heart of the HR function and business strategy.

Keywords:

Strategic management of competencies, value creation, strategic skills, organizational learning, strategic value,

Introduction

Dans le cadre de la concurrence accrue générée par la globalisation des marchés, la mondialisation, l'internationalisation de l'économie et l'accroissement des poussées concurrentielles, le développement des technologies et les défis de l'évolution démographique, les entreprises marocaines quelque soit leur taille, leurs activités, privé ou publiques, à l'égard des organisations américaines et européennes, ont tenté de trouvé d'autre méthodes pour conserver ou renforcer leur avantage concurrentielà fin de faire face à un environnement qui est de plus en plus complexe et turbulent dont la complexité est à la fois économique, technologique et social, elle prend la forme d'un enchevêtrement d'action et de réactions difficilement modélisables, or la turbulence c'est la perception de l'impossibilité d'utiliser les modèles passés dans la conduite de son action.

En effet durant les premières années d'industrialisation,l'économie d'échelle à été un véritable moteur pour avoir un avantage concurrentiel et de création de valeur qui est, depuis toujours, la mission de l'entreprise. Par la suite, de nouveaux marché se sont développés au Japon, dans le Sud-Est asiatique, en Afrique et en Inde ce qui a poussé la plupart des sociétés industrielle de revoir leurs formes et leurs structures en accordant plus d'importance aux ressources et leur développement notamment celle de « l'homme » et en recherchant des nouvelles méthodes de travail plus flexibles.

La prise en compte de la dimension humaine dans l'amélioration et la reconfiguration des structures organisationnelles était un élément incontournable pour faire face aux exigences de l'organisation du travail qui s'est trouvé confronté à un marché de plus en plus concurrentiel et une économie en forte évolution. Cela était parmi les principales raisons du rejet de plusieurs modèles d'une part, et l'apparition de nouveaux modèles tels que le modèle « compétences » d'autre part.

Les théoriciens de la contingence organisationnelle invitent de tenir en compte l'environnement à fin de renforcer la compétitivité des entreprises, ce postulat était à l'origine du développement des démarches compétences, dans une structure de type « organique » qui est souple et adaptable, et de rupture de plusieurs modèles d'organisation qui adopte une structure « mécaniste » caractérisée par le formalisme et la rigidité.

L'apparition des principes de management tels que la qualité, la réactivité, l'innovation comme défis majeurs de la compétitivité ont amené les entreprises à favoriser le rôle cruciale du capital humain dans leurs processus organisationnelles :

· Partant du postulat que «l'entreprise gagnante est celle saura faire non seulement mieux que les autres mais avant les autres »^2(*), le principe de réactivité suppose une autonomie et marge de manoeuvre.

· Le principe qualité est devenu indispensable pour assurer la compétitivité de l'entreprise, elle est « une condition de survie nécessaire mais non suffisante pour procurer un avantage concurrentiel »^3(*).

· Le principe innovation est un enjeu premier de la compétitivité des entreprises, ces dernières doivent concevoir et innover, qui signifie être capable de réunir et de faire coopérer une grande variété de connaissances, de compétences et de personnalité, plus vite que les autres le principe est de « savoir produire du nouveau non seulement de qualité, mais plus vite que les autres »^4(*) la rapidité et la qualité des interactions entre des ressources variées fondent la capacité d'innovation.

P. Zarfian a développéle « modèle de la compétence » en soulignant que « les pratiques émergent en lien avec certaines évolutions des modes de conduite d'organisations productives »^5(*) :

· La transformation des organisations du travail de fait de la modification des règles du jeu concurrentiel (recherche de qualité, de réduction de délai,...)

· Evolution de la pensée stratégique qui promeut la nécessité de s'appuyer sur ces compétences spécifiques afin d'en tirer un avantage concurrentiel

· Transformation du lien salarial, en réponse à des exigences de flexibilité.

Un autre facteur favorise l'intégration et le développement de la démarche « compétence » dans l'organisation, il s'agit de « la tertiarisation de l'économie » qui « concerne l'ensemble des activités de production qui entre dans une logique de l'économie de service »^6(*) dont l'organisation devient «orientée client» dont elle doit développer et améliorer les relations durables avec les clients ce qui donne une importance de plus en plus croissant à la dimension comportementale de la compétence qui est n'est plus considérée comme technique mais pluridimensionnelle en intégrant des exigences de qualité, de réactivité d'innovation et de relation.

Dans le cadre du contexte économique, on ajoute l'intelligence économique, l'activité de veille, la gestion des connaissances et surtout le développement de l'économie de la connaissance et du savoir qui sont devenue plus dynamique dans le monde et source de création de richesses ainsi en pleine extension. En effet, pour agir avec compétence, il faut être capable de mobiliser non seulement ses propres savoirs mais ceux qui sont capitalisés dans des réseaux ressources et de participer à l'actualisation et au renouvellement de ces derniers. L'économie du savoir consiste à transformer l'information en connaissances dans une démarche « compétence ».

Au Maroc, l'ensemble des entreprises et administration s'est engagé dans des projets de modernisation des structures organisationnelle dont la fonction RH est devenue le pivot du management, elle est appelé à jouer un rôle majeur permettant d'assurer la performance et la création de la valeur qui représente la mission de toute entreprise quelque soit sa nature, sa taille et son domaine d'activité.Le management des ressources humaines est apparaît dans plusieurs champs disciplinaires qui s'intéressent au développement du mode de gestion et de management des organisations tout en vérifiant l'impact des actions RH tant sur le résultat et la compétitivité de l'entreprise que sur l'employabilité des salariés qui définit le contrat d'engagement de l'entreprise à l'égard du travailleur, dans les nouvelles approches managériales on parle plus d'un emploi contre un salaire mais d'une employabilité contre un résultat. Cette employabilité se traduit par la capacité des salariés à développer ses compétences et à garantir sa capacité de se maintenir en emploi à travers les actions menées par l'entreprise dont l'objectif est la contribution à la performance, du fait que « pour assurer cette « performance » du salarié, l'entreprise s'engage à développer ses compétences »^7(*).Cet engagement se traduit par les actions de la GRH mise en oeuvre et particulièrement le management des compétences qui constitue le coeur de la fonction RH et de la stratégie de l'entreprise.

Objet de la recherche

La notion « compétence » trouve sa place dans plusieurs champs de recherche notamment dans le management stratégique qui le considère comme une source d'avantage concurrentiel. Aujourd'hui les entreprises sont jugées non seulement sur leurs aptitudes de créer la valeur mais sur leur capacité d'acquérir, de fidéliser, valoriser et développer ses compétences clés et stratégiques ainsi que mobiliser l'énergie et l'intelligence collective.

En effet, le présent travail vise l'étude et l'analyse de la contribution du management stratégique des compétences sur la création de la valeur de l'entreprise.

Dans cette perspective, deux questions s'imposent :

Pourquoi le choix de sujet ?

Comment traiter le sujet ?

D'où la première question fait l'objet de l'intérêt théorique, managérial et pratique de la recherche et la deuxième concerne la méthodologie adoptée pour répondre à la problématique

* ² G. Le Boterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», 3° édition, Edition d'organisation, 2004, p16.

* ³ G. Le Boterf, « travailler efficacement en réseau : une compétence collective », Edition d'Organisation, 2° édition, 2008, p12.

* ⁴ G. Le Boterf, Ibid.

* ⁵ Zarifian P, « l'émergence du modèle de la compétence » in Stankiewicz F. (Ed), « les stratégies d'entreprises face aux ressources humaines », Economica, 1988, pp 77-82.

* ⁶Le Boterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», Op.cit, p23

* ⁷ A. Detrich, P. Gilbert, F. Pigeyre, « Management des compétences : enjeux, modèles et perspectives », DUNOD, 3° édition, 2010,p 123.