Section II :
Renforcement de la capacité des EMF et scénarios pour les banques
commerciales de s'intéresser en microfinance.
II.1. Le renforcement
des capacités
La capacité d'une institution est le
potentiel qu'elle a d'être performante, son aptitude à exploiter
avec succès ses compétences et ses ressources pour atteindre ses
objectifs et répondre aux attentes des intervenants qui sont ses clients
ou membres.
Le renforcement des capacités vise à
améliorer la performance potentielle de l'institution telle qu'elle
transparaît dans ses ressources et sa gestion.
Le PNUD définit le renforcement des
capacités comme un processus permanant par lequel une personne ou une
organisation améliore son attitude à s'acquitter de ces fonctions
principales, à résoudre les problèmes, à
définir ses objectifs et à atteindre ceux-ci.
II.2. Les méthodes
et stratégies pour les banques commerciales Centrafricaine de
s'intéresser en microfinance
Les banques commerciales Centrafricaine peuvent
employer certains moyens pour s'intéresser au secteur de la
microfinance. Pour améliorer l'accès aux services financiers
à tous, les banques commerciales disposent de certaines
stratégies et scénarios pour se rapprocher des EMF et permettre
ainsi une articulation des banques aux EMF.
II.2.1.
Participation directe des banques en microfinance
Cette méthode consiste à
l'élaboration de programmes internes de microfinance dans les agences
bancaires. Deux cas de figure sont possibles :
II.2.1.1. Adoption d'un
système interne de microfinance à guichet unique et
globalisation de la clientèle
Le système à guichet unique consiste
à un renvoie au traitement indifférencié des clients de
la banque au niveau des guichets d'agences bancaires.
Suivant ce schéma, aucune distinction n'est
faite entre les micro-entreprises, les petites et moyennes entreprises et les
grandes entreprises ; alors que dans la pratique habituelle, la banque
classifie ses clients en fonction de leur rentabilité et du degré
de risque qui leur sont associés.
Cette méthode présente des conséquences
sur le plan technique tant du coté des banques que des EMF ; car
par cette indifférenciation du portefeuille de clients, la banque prend
le risque d'en perdre la maîtrise, ce qui à un effet sur son
équilibre financier. D'autres conséquences liées à
cette organisation sont entre autres ; les fortes pressions des clients
aux guichets, coût de gestion de crédits considérables,
charges supplémentaires afférentes à la formation du
personnel de la profession etc.
Une autre conséquence non négligeable de cette
option est le problème de la structure d'accueil de l'ensemble des
clients de la banque (risque de perte de vigilance dans la sélection et
la gestion des créances...).
Du coté des micro-entreprises et les EMF, l'adoption
d'un guichet unique présente l'inconvénient d'affecter les
mécanismes qui fondent la dynamique interne de leurs
évolutions : proximité, solidarité ou recherche
concomitante de l'efficacité sociale et économique.
En effet, cette option accentue la pression sur les
banquiers, appelés désormais à gérer deux types
d'acteurs aux comportements parfois différents.
Ceci peut affecter leur efficacité dans la prestation
de services, ce qui pourrait dégrader la qualité des services
offerts, voire précariser le remboursement régulier des
crédits (risque d'anti-sélection). De plus la distance
géographique voire sociale qui sépare les micro-entrepreneurs
vivant surtout en zone rurales des agences bancaires exigera de ces derniers
des coûts supplémentaires qui risquent d'aberrer leurs conditions
économiques et sociales et donc affaiblir leurs capacités.
Finalement, il apparaît que le développement
par les banques de programme interne de microfinance à guichet unique
présente plus d'inconvénients que d'avantage.
Par ailleurs, notons que la mise en oeuvre d'un tel programme
est difficile car il apparaît peu probable sans une séparation
nette des guichets, une segmentation de la clientèle et un cadre
juridique approprié avec des dépenses physiques et humaines
importantes.
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