2. Offre : Les modèles
classiques de la chaîne de valeur
Dans cette partie, nous découvrirons l'organisation de
la proposition de valeur pour les clients. Nous analyserons les forces et les
fragilités des modèles actuels des chaînes de valeur et les
limites du principe de délocalisation qui n'est peut-être pas la
seule réponse possible aux attentes du marché.
Après ce panorama complet de l'environnement favorable
au MIF, il semble en effet essentield'observer les modèles des
entreprises dominantes, afin de découvrir leurs forces et leurs
faiblesses. En effet, ces dernières sont leterreau fertile en
opportunités pour le Made in France.
a) La domination par les coûts
Rappelons que le coeur de notre sujet concerne le
prêt-à-porter MIF. L'Europe est le plus grand marché de
l'habillement mondial. Il s'agit d'un marché mature global aux modes
uniformisées ou l'offre est surabondante et donc la pression
concurrentielle maximale.
C'est donc une industrie de volume guidée par une
stratégie de domination par les coûts ou les possibilités
de différentiation sont limitées dans un segment donné. En
effet,plus la part de marché est importante, plus le volume de la
production augmente. Ce qui entraîne une baisse des coûts par
économies d'échelle et effets d'expérience. Donc, plus les
volumes augmentent, plus les investissements deviennent rentables.
Ainsi l'entreprise de prêt-à-porter qui
souhaiteperdurer dans cet environnementtrès convoité et
dominés par des marques puissantes, en préservant à la
fois sa compétitivité et la rentabilité de ses capitaux
investis, semble ne pas avoir d'autre choix que de mettre en place une
stratégie offensive de conquête visant à maximiser ses
parts de marché,le tout, si possible, à l'échelle
mondiale.
b) « Make or buy »
Les entreprises basent de ce fait la structure de leur
chaîne de valeur sur une décision stratégique
organisationnelle appelée « make or buy ». Celles
qui délocalisent leur production sont en grande majorité
orientée vers le « buy ». Autrement dit, il
s'agitpour elles d'une stratégie d'externalisation des activités
principales de production et/ou de distribution. L'objectif de cette
stratégie est de réduire les capitaux engagésdans l'outil
productif en se concentrant sur les activités jugées
prioritairestelles que le marketing, la R&D, ...
En effet, une activité de production est très
consommatrice en capitaux propres (usines, machines, ...).Ces capitaux peuvent
être transférés de manière concentrée pour
conquérir des marchés, et ce, d'autant plus que l'augmentation de
chiffre d'affaires impose l'augmentation du besoin financier de l'exploitation
(BFR). Ce besoin en capital s'additionnerait àdes investissements
supplémentaires en capacité de production. Or, ces besoins
financiers sont mécaniquement limités lorsque la production est
sous-traitée et permettent davantage de croissance pour un
investissement similaire (c'est le sous-traitant qui investit dans l'outil de
production).
Le fait que la fabrication d'un jeans de marque traditionnel
représente moins de 8% du prix de vente final, illustre parfaitement le
fait que la production est devenue pour ces entreprises une activité
annexe, du même ordre de grandeur que le transport (4%).
Les contreparties de cette stratégie que nous
développerons plus loin sont : la perte de maîtrise du
processus de production, les risques liés aux sous-traitants
étrangers (qualité, compétence de la main d'oeuvre,
infrastructures, distance géographique, etc.), l'empilage des marges,
l'uniformisation de la mode, les coûts de transport et frais de
coordination... Parfois même, les bénéficiaires des choix
d'externalisation, comme l'entreprise chinoise Fang Brothers
(spécialiste pour de grands donneurs d'ordres), rachètent des
marques de vêtements pour compléter leur intégration
verticale.
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