Section 2 : Analyse comparative externe
Une approche comparative fait partie intégrante des
moyens de recherche de solutions innovantes en dehors des modèles
traditionnels de nombreuses organisations performantes, soit un moyen de rester
au-devant de la compétition.
Les Japonais ont un concept équivalant à qui ils
doivent une bonne partie de leur succès, c'est la notion de
«Dantotsu>>, qui signifie s'efforcer d'être le
meilleur parmi les meilleurs.1
L'approche dans cette section sera l'analyse comparative entre
la politique de location de British Petroleum et celle de Sonatrach.
1. L'avantage compétitif :
L'abord de la compétitivité par voie des
avantages stratégiques représente une perspective moderne de
traiter celle-ci. Selon Michael.E.Porter, « la performance
supérieure est souvent l'effet de la possession des avantages
compétitifs et pas la cause de celles-ci >>.2
La construction et le maintien durables des avantages
compétitifs représentent, donc, une condition essentielle pour
obtenir des performances supérieures à long terme. Dans les
processus décisionnels stratégiques « un avantage
compétitif correspond à une meilleure maîtrise du facteur
clé du succès par la firme, et la position concurrentielle doit
être analysée comme la somme de ses avantages et
désavantages compétitifs >>3.
Le maintien de l'avantage compétitif implique la
réalisation de nouveaux avantages compétitifs qui remplacent les
anciens au cours d'un processus que J.A.Schumpeter a surnommé « la
destruction créatrice >>4.
1 Jean luis Magakain et Marielle Audrey Payaud, 100
fiches pour comprendre la stratégie de l'entreprise, 2ème
édition, Bréal, Paris, 2007, p: 88.
2 Michael.E.Porter, Competitive Strategy, Free
Press, New York, 1980., p: 9.
3 Bernard Garrette et autres,
Strategor«Politique générale de l'entreprise>>,
Dunod, 3ème édition, Paris, 1997, p:52.
4 Roland Calori et Tugrul Atamer, L' action
stratégique. Le management transformateur, Editions d'Organization,
Paris, 1989, p. 103.
Selon le modèle suivant, la performance de la firme est
le résultat de la création et du maintien, par celles-ci, des
avantages compétitifs difficiles à reproduire par les firmes
concurrentes.
Figure 3 : Le modèle stratégique
de la compétitivité
Source : Yves DOZ, Les dilemmes de la gestion du
renouvellement des compétences clés, Revue française
de gestion, no. 127, janvier-février 2000.
La consolidation et l'élaboration de ces
stratégies se fait donc en fonction de l'attraction du milieu
d'affaires, de la capacité compétitive de la firme, donnée
par les ressources et les compétences stratégiques dont celle-ci
dispose, et de ses performances antérieures.1
Le Benchmarking traduit par l'étalonnage des
performances compétitives des organisations constituent un instrument de
qualité pour l'amélioration continue des processus de management
des organisations. Il permet une recherche permanente des meilleures pratiques
en se comparant, dans un domaine précis, à d'autres organisations
leaders.
Pour une entreprise, il s'agit de s'inspirer de leurs
idées, de leurs pratiques, de
leurs fonctionnements et de leurs
expériences afin que les pratiques en interne
s'améliorent, ce
qui lui permet d'être réactive face à la concurrence
exacerbée
1 Yves DOZ, Les dilemmes de la gestion du renouvellement des
compétences clés, Revue française de gestion, no. 127,
janvier-février 2000.
due à la mondialisation des marchés, à la
rapidité des mutations technologiques et à l'évolution des
systèmes d'information, il constitue donc un processus d'apprentissage
permanent en fournissant des points de référence qui servent de
base pour évaluer les performances. L'organisation peut, à partir
de ceux-ci, concevoir et/ou améliorer ses processus. Ainsi, et tout
simplement, le benchmarking signifie : S'améliorer en apprenant des
autres.
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