2- La place et les rôles du gérant :
L'organisation d'un processus de gestion se manifeste par une
répartition des tâches entre les diverses personnes.
L'organigramme est l'expression traditionnelle de cette répartition des
tâches et des responsabilités hiérarchiques. On distingue
généralement deux types d'organisations :
· L'organisation
traditionnelle : dans cette structure, le gérant
isolé est omniprésent. C'est lui qui effectue la
quasi-totalité des tâches de gestion : il est à la
fois décideur, mandataire commercial d'un ou de plusieurs clients,
chargé du suivi administratif du ou des comptes et il est obligé
de vérifier la bonne exécution des ordres. Pour ce faire, le
gérant s'appuie largement sur la communauté des analystes
obligataires « sell side », des salesmen et des dealers qui
lui apportent les informations, les analyses financières et les
idées de leurs propres départements Recherche. Ainsi, il doit
jouir d'une véritable palette de compétences très
diversifiées : décisionnelles, administratives et
commerciales qu'il est souvent délicat de trouver réunies en un
seul individu.
· L'organisation moderne :
dans ce cas, le gérant de portefeuille devient un chef d'orchestre
chargé essentiellement des tâches de décision, de relation
avec la clientèle, et il assure la coordination de l'exécution de
leurs tâches par les membres de son groupe. Toutes les opérations
sont alors réalisées en interne : production des
informations, exécution des ordres,...
Déchargé des tâches administratives de
rapprochement des comptes et de l'exécution des ordres, le gérant
peut se concentrer sur les décisions stratégiques et l'analyse
des suggestions que lui transmettent les services de recherche de son propre
établissement, comme ceux des autres.
3- Le choix d'organisation et mode de gestion :
Les choix d'organisation ne sont pas sans influencer les modes
de gestion. Au-delà des portefeuilles élémentaires des
clients (ou des positions propres), les choix de gestion s'articulent sur des
pools de portefeuille ou des macro-positions. Cela se traduit
au niveau de l'organisation par une architecture en termes de
« poches » ou de type
« noyau/satellite ».
Dans le premier cas, les « poches » sont
des regroupements internes de positions ou de portefeuilles par types de
risques et/ou gamme de produits. L'organisation
« noyau/satellite » part de l'idée de distinguer
deux macro-portefeuilles qui permettent de combiner à la fois des
positions peu risquées par rapport au benchmark (position noyau) et des
positions qui assument un risque plus élevé en
sélectionnant des stratégies actives de gestion (position
satellite).
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