La gestion du recrutement

SECTION 2 : LE PROFIL RECHERCHE

La définition du profil se fait à partir de la description de poste en tenant compte des contraintes extérieures et interne. Le recruteur va définir des compétences et des qualités personnelles que le futur candidat devra posséder, il précisera également la formation souhaitée et l'expérience requise.

A cette étape, il est important de réfléchir à chacun des critères surtout de les hiérarchiser, certaines compétences vont être plus importantes que d'autres, car la personne idéale existe rarement donc il faut tenir compte des différentes contraintes, la contrainte financière est aussi essentielle car elle va définir le niveau de salaire , il faut établir une cohérence entre le niveau de rémunération, les compétences ou diplômes acquis, ainsi qu'avec l'état du marché d'emploi^34(*).

I- Les compétences nécessaires indispensables au poste

Les compétences indispensables sont des compétences qu'il faut pour tenir l'emploi. Exemple : un langage de programmation pour un informaticien.

Ses compétences qui sont plus faciles à définir car elles sont au coeur et généralement sont bien maitrisées par les responsables hiérarchique et par le service ressource humaine RH^35(*).

1- Les compétences spécifiques

Pour identifier les compétences spécifiques liées au métier ou au poste à pourvoir, il est très nécessaire de :

ü Partir des incidents critiques par rapport à des situations difficiles rencontrées par les titulaires du poste

ü En extraire les compétences indispensables et discriminantes pour pouvoir assurer l'emploi

ü Préparer les questions clés et les mises en situation avant l'entretien^36(*).

Faire parler les candidats des situations qu'ils ont vécus et établir un parallèle entre leurs expériences passés et les situations de travail qu'ils vont rencontrer dans l'entreprise permet de mesurer l'adéquation entre les compétences requises et celles du candidat d'où la validation^37(*).

a- Les compétences indispensables

Les compétences dites indispensables au poste sont des compétences directement liées au métier que doit faire le candidat une fois dans l'entreprise, c'est-à-dire dissuasives pour un candidat ne possédant pas cette caractéristique comme par exemple ^38(*) : une formation en ingénierie et une formation commerciale.

L'élaboration de ses compétences doit être objective sans subjectivité dans l'interprétation du profil du candidat^39(*).

b- La méthode de validation

Pour la validation des compétences d'un candidat et leur mise à niveau régulière pour un emploi d'expert technique par exemple, le recruteur posera les questions d'ordre suivantes ^40(*) :

ü Listez l'ensemble de vos compétences et expliquez comment vous les avez acquises

ü Comment vous êtes vous maintenu à niveau ?

ü Quelle formation avez-vous suivi et quelles ont été les applications ? A quelle date ?

ü Quelle est votre dernière formation ?

Le chargé de recrutement effectue généralement un premier filtre. La validation définitive du niveau de compétence spécifique doit être laissée au manager opérationnel direct qui a une meilleure connaissance du métier^41(*).

2- Les compétences transversales

Les compétences transversales d'un candidat, il est très essentiel de très bien définir ce qu'on recherche au préalable car on ne peut mesurer ce qui est flou ou mal définir.

Mais comment vérifier en entretien que le candidat à des potentialités et il est capable de travailler en équipe, de faire preuve de leadership, de manager et de prendre des initiatives^42(*).

Les compétences transversales d'un candidat sont les résultats d'expériences et d'acquis professionnels, mais également familiaux et sociaux, l'entretien portera donc sur les expériences du candidat^43(*).

a- Les compétences de maitrises

Les compétences de maitrises sont généralement dans la catégorie de compétences transversales, sont des compétences qui permettent de maitriser le métier sous toutes ses facettes. On peut rappeler ici que ces compétences sont fréquemment issues du registre de la communication, de l'organisation, de la personnalité, mais également des compétences cognitives^44(*).

Voici quelques exemples de compétences de maitrise souvent utilisées dans les référentiels :

ü Créativité

ü Discernement, esprit critique

ü Disponibilité d'esprit, curiosité

ü Leadership

ü Gestion des priorités

ü Organisation

ü Prise de décision

ü Initiative

ü Réactivité

ü Relations interpersonnelles

ü Rigueur

ü Expression orale et écrite

ü Management^45(*).

b- Les outils de mesure des compétences transversales

Il est plus facile d'apprécier ces aptitudes chez un candidat qui a de l'expérience que chez un jeune candidat sortant de l'école. Pour le débutant les questions portent d'avantage sur les éléments de son histoire personnelle. Il faut interroger le candidat sur ce qu'il a fait et non sur ce qu'il pense être ...^46(*).

ü La fiche outil de compétences transversales

Dans cette fiche nous vous proposons une série de questions permettant de repérer lors de l'entretien les compétences transversales nécessaire pour tenir son emploi, à savoir les capacités relationnelles, de prise d'initiative, les capacités de communication et de partage, les capacités d'innovation, etc....^47(*).

DOMAINES SOUMIS A L'EVALUATION	COMPETENCES REQUISES	QUESTIONS TYPES
Transfert et capitalisation	Capitalisation, partage, contribution à la transmission de connaissances	« comment réaliser vous votre veille métier ? » « comment transférez-vous vos compétences ? à qui ? quelles compétences ? » « comment et quand avez-vous capitalisé votre savoir ? » « quels ont été les feed-back ? »
Innovation	Initiative, créativité, innovation.	« quels sont le nombre et la nature des innovations ? » «  quel est l'impact des innovations (au sein du service, du département, dans l'entreprise, à l'extérieur) ? » « quels sont les résultats économiques ? les ouvertures de marché » « quelle a été votre idée la plus folle ? à quand cela remonte t- il ? » « comment trouvez-vous des idées nouvelles ? » « que sont-elles devenues ? »

* ³⁴ Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean Marie PERETTI 2006, op. Cit., ( 5/12/2010)

* ³⁵ Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, op. cit. , p.12

* ³⁶Annick COHEN, op. cit. , p. 103

* ³⁷ Claude blanche ALLEGRE, op. Cit. , p.38

* ³⁸ http/www.solidarite.gouv.fr, le Bon Candidat, benoit DUPONCHEELE, (03/04/2010)

* ³⁹ benoit DUPONCHEELE, loc. cit. , (03/04/2010)

* ⁴⁰Claude blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, op. Cit. , p.38

* ⁴¹ Jean Marie PERETTI, op. Cit. , p.80

* ⁴² Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, op. cit. , p. 20

* ⁴³ Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, loc. Cit. , p. 21

* ⁴⁴ www.gring.ca, Les nouveaux enjeux du recrutement, Coronni FLAVIEN, (02/07/2010)

* ⁴⁵Annick COHEN, op. cit. , p.104

* ⁴⁶Marie ARCHAMBAULT, Véronique PLANEL, op. Cit. p. 58

* ⁴⁷Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean MARIE PERETTI 2006, op. Cit. , (05/12/2010)