Memoire Online - Recrutement axé sur les compétences

Un recrutement axé sur les compétences influence la performance ; Un recrutement axé sur les compétences influence la motivation.

Recruter pour une entreprise n'est pas un acte banal. C'est un acte de gestion qui s'inscrit soit dans une situation d'urgence, soit dans une situation planifiée. Dans ce cas, il s'agit de mettre en place une stratégie de recrutement qui, par essence, doit

être en cohérence avec celle de l'entreprise. Recruter est également pour celle-ci l'occasion de véhiculer des messages en interne et en externe. C'est alors un levier de communication très puissant surtout pour les cabinets spécialisés dans le recrutement car il y va de leur notoriété. Généralement, l'acte de recrutement peut se réaliser dans deux contextes différents. Il peut être isolé et répondre à un besoin imprévisible de ressources. Il peut aussi être planifié et s'inscrire dans le cadre du déploiement de la stratégie de l'entreprise. Dans tous les cas, le processus de recrutement à mettre en place sera identique.

En effet, des situations particulières caractérisées par leur rareté et leur imprévisibilité, telles que des départs précipités ou l'entrée de nouveaux clients, etc., amènent l'entreprise à effectuer des recrutements ponctuels. Recruter dans ces cas de figure constitue une nécessité pour l'entreprise qui doit s'adapter à un environnement interne et externe. Avant de recruter l'utilisation de l'outil SWOT¹ sera utile pour faire des ajustements nécessaires et analyser les forces et faiblesses de l'entreprise et de son environnement (recrutements anticipés et programmés). Les recrutements de type remplacement non planifié, effectués plus souvent par les opérationnels de la DRH², s'appuient sur des fiches de postes existantes, sur le vivier de candidatures de la DRH ou sur la base de données. Mais en cas de difficulté, une relation privilégiée entre le manager et un cabinet spécialisé permettra de faire un recrutement beaucoup plus en adéquation avec le profil recherché.

SWOT¹: outil d'analyse et de diagnostic utilisé par les entreprises. DRH² : Direction des ressources humaines.

Parallèlement à cette catégorie de recrutement, il est de coutume que l'entreprise élabore une stratégie de recrutement dans le cadre de sa stratégie RH en lien avec la stratégie d'entreprise. De nombreux auteurs ont proposé des modèles de représentation autour des relations Parallèlement à cette catégorie de recrutement, il est de coutume que l'entreprise élabore entre la stratégie d'entreprise, la stratégie RH et celle de recrutement. D'une façon générale, il s'agira alors de fixer quantitativement et qualitativement des objectifs de recrutement, de planifier des actions de sélection, de recherche et d'intégration, de les contrôler, puis de les évaluer. Au préalable, cette stratégie de recrutement devra intégrer la culture et le projet de l'entreprise. Une phase de diagnostic des ressources humaines en présence est alors nécessaire et se mène en même temps qu'une réflexion sur les besoins prévisionnels des emplois et des compétences. Avec l'avènement du concept de compétence dans les années 1990, la stratégie de recrutement est devenue une étape essentielle de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Pour rappel, les compétences sont la capacité à combiner et à utiliser les connaissances, le savoir-faire et les capacités comportementales possédés par les individus pour maitriser des situations professionnelles et obtenir les résultats attendus dans le cadre de leur activité professionnelle. Ainsi, dans la GPEC³, le recrutement a pour vocation de réduire les écarts entre l'identification des compétences requises (besoins en compétences) et les compétences acquises (état des compétences en présence dans l'entreprise).

De ce fait, l'élaboration d'un tableau pourra permettre une observation entre les deux modes de recrutement pour enfin faire la différenciation.

(IN Cécile DEJOUX : Les fonctions RH- Partie III- RH pour le RRH)
GPEC³ : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

*TABLEAU N°1*	RECRUTEMENT DE TYPE CLASSIQUE	*RECRUTEMENT AXE SUR LES COMPETENCES*

TERME	FRANCAIS	ANGLO-SAXONS

CONCEPT	Emprunt au militaire	Emprunté au militaire

LOGIQUE	diplôme	Compétence

METHODE	inductive	Déductive

MODE	basé sur les c.v	Basé sur les valeurs et attentes partagées

ENTRETIEN	Questions-réponses	Interviewer oriente le débat et laisse le candidat s'exprimer

TYPE DE RECHERCHE	classique	Beaucoup plus pointue, utilisation de réseau des gens, les contacts de ces contacts,

UTILISATION	Beaucoup plus dans les petites et moyennes entreprises.	Emerge dans les firmes et multinationales (canada, USA)

ASPECT	savoir	Savoir-faire

TYPE DE QUESTIONS	Basé sur les études (diplômes) Les ? classiques	Basé sur les performances et le comportemental

AMELIORATIONS		Communication et relationnel, bilan des compétences, lettre de référence

Source : Enquêtes de terrain.

Dans ce tableau, il a été présenté les deux visions du recrutement à savoir:

Le recrutement est un processus complexe qui nécessite des analyses développées. Cependant le recrutement classique, malgré ses limites du fait de nombreuses erreurs rencontrées dans son processus est complémentaire avec le recrutement par les compétences. Dans le tableau présenté ci-dessous, il peut être observé de nombreuses erreurs à éviter au cours d'un processus de recrutement.

Recruter des individus surqualifiés qui
seront adaptables dans un premier
temps...

La diversité des profils est une
richesse qu'il faut envisager dés
le recrutement.

Focalisation sur certains éléments
thématiques (diplômes...) au détriment
d'autres.

Ecarter un candidat pour une
seule raison sans avoir envisagé
l'ensemble de ses qualités et
compétences.

Construction ponctuelle par le candidat
d'une image positive lors du
recrutement ou, à l'inverse, mauvaise
présentation de son potentiel pour
cause de stress.

Le recruteur peut ne pas savoir
éviter cette situation en posant
des questions de recoupement
déstabilisantes.

sur le candidat parce qu'il est
recommandé ou qu'il a réussi ses
premiers tests de sélection.

Etre influencé par les premières
impressions et non chercher à les
confirmer.

Attribuer succès ou échecs à des
raisons personnelles ou des causes
externes.

Ces nombreuses limites du processus de recrutement ont poussé des chercheurs tels que Benjamin CHAMINADE, Sylvie GREZE, Camille TRAVERS à pousser leurs études en vue de parfaire le recrutement. Ainsi le recrutement axé sur les compétences qui commence à émerger dans les pays comme le Canada, les Etats Unis et même à Londres cherche à réduire les écarts entre le profil et le poste à pourvoir. Cependant, malgré qu'il n'y ait pas de définition typique du recrutement axé sur les compétences, ce modèle fait appel à de nouvelles pratiques.

artons de cette citation de BILL EVANS : « je crois aux groupes stables et si je garde longtemps mes musiciens, c'est que je ne les engage pas à la légère.

Je ne prends personne avec moi sans être absolument persuadé de son talent.

Et j'ai la conviction que, pour garder un groupe, il faut faire une place de choix à chacun de ses composants, mettre chaque musicien dans son élément pour qu'il donne le meilleur de lui même. »

Compte tenu de la recherche effrénée de la productivité et de la compétitivité, les recruteurs essaient et développent chaque jour de nouvelles techniques pour attirer, développer, conserver et fidéliser les talents et les compétences de leurs travailleurs/ collaborateurs. C'est ainsi que le terme Anglo-Saxons « competency based recrutement »4 a vu le jour. Aujourd'hui, bon nombre de chercheurs et de praticiens des ressources humaines se penchent sur la recherche pour trouver des solutions adaptables et adéquates aux entreprises car le développement de l'entreprise qui est le coeur de nos préoccupations passe par le développement de l'Homme.

De cette manière, il incombe aux ressources humaines de changer les pratiques de recrutement, ainsi le recrutement axé sur les compétences obéit aussi à certaines règles :

La première règle à observer est simple : surtout, n'engagez jamais quelqu'un parce qu'il vous ressemble.

Pourquoi ? Car la richesse est dans la diversité, pas dans la reproduction ou l'imitation !

Acquérir des compétences n'est rien comparé à la difficulté de faire changer les attitudes. Parmi les qualités à ne pas négliger, le sens féroce de l'optimisme !

CITATION DE BILL EVANS_COURS DE M.FARA SAKHO : « POLITIQUE D'ACQUISITION DES RESSOURCES

N'engagez jamais quelqu'un qui a un bon potentiel mais de mauvaises habitudes, et espérant qu'il/elle puisse les changer. C'est très rarement vérifié.

L'éventuelle recrue qui ne rit pas facilement, ne comprend pas le deuxième degré, ou qui ne sait pas se moquer d'elle-même risque de ne jamais alimenter la nécessaire connivence et bonne humeur qui doit régner au sein d'une équipe. Ne pas oublier une chose, on peut faire sérieusement son travail sans pour autant se rétracter.

Faites un audit des forces et faiblesses de vos collaborateurs et préférez un candidat qui possédera les qualités et styles qui font encore défaut à votre équipe.

Incorporez des cas de figures quotidiens au cours du processus de l'entretien, ou proposez au candidat de vous décrire une situation/ projet qu'il a eu à piloter.

Recherchez des potentiels avant d'en avoir besoin, n'attendez pas qu'un collaborateur libère son poste dans l'urgence pour vous demander ' Mais quel personne va bien pouvoir le remplacer ? Cet acte s'inscrit dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui permet de simuler ou de planifier des situations qui non pas encore eu lieu mais qui peuvent surgir un jour ou l'autre.

(In Philippe LIGER, Directeur Marketing RH du groupe Accor : Le marketing des ressources humaines, (édition DUNOD).)

est la définition des nouveaux talents faite par Camille Travers, Directrice de
WEBTALENT lors d'un congrès. Si candidats, experts et entreprises y étaient
réunis, c'était bien parce que le Personal branding⁵ s'entend côté candidat et

« De même aujourd'hui, on fait appel aussi à une nouvelle génération qui possède de nouveaux moyens d'expression, qui a de nouvelles envies, qui choisit une entreprise, non pas par hasard, mais parce qu'elle fait partie de la communauté à laquelle elle adhère. Le candidat s'implique, partage, rédige, devient acteur et surtout choisit».

côté entreprise. Les technologies, le Web en particulier, mais aussi le contexte culturel, social et environnemental ont modifié les usages et les attentes. C'est ce que confirme également Sylvie GREZE, Consultante en Développement Ressources Humaines : « les nouveaux talents sont intellectuellement mobiles, multi-intérêts, avec une vision transverse des choses et une grande facilité de communication. Les médias, mais aussi la Génération Y elle-même, ont fait faire un pas de géant aux nouvelles technologies, aux échanges et à l'interactivité... ».

Ces modifications influencent fortement les comportements dans le travail et donc les attentes du candidat envers l'employeur. Benjamin CHAMINADE, Conseiller en Talent Management, a étudié ses changements de comportement dès 2003. Selon lui, il faudrait parler de la Génération Y, non pas en termes de personnes de moins de 30 ans, mais en terme de nouvelle culture.

In Camille TRAVERS, Directrice de webtalent : « Témoignages et retours d'expériences YouOntheWeb 2009 ».

« En 2003, en Australie, on commençait à parler de la Génération Y qui arrivait avec Google, et qui entrainerait de conséquentes modifications. La société EMOTIV dont le dirigeant a inventé le moyen de mesurer ses émotions et pouvoir interagir avec elles par le biais d'un ordinateur. A 27 ans, il s'étonnait d'un décalage de mentalité et de perception avec ses salariés plus âgés. De ce fait, il a compris leur histoire, pourquoi ils étaient arrivés dans cette entreprise, leurs centres d'intérêts, leur vision,... L'étude a confirmé que l'âge n'avait rien à voir. Avec plusieurs nationalités différentes, des parents, des célibataires convaincus, il s'agissait bien plus de la notion de culture de chacun ». Benjamin CHAMINADE décrit ce changement de culture, basée sur ce qu'il appelle les 4 « i » : Individualisme, Interconnexion, Inventivité et Impatience. « Ce dernier point permet de nouveau d'écarter la notion d'âge, car cette recherche du sens et cette perte d'identité, la Génération X l'avait déjà. C'est plutôt drôle d'ailleurs de parler d'identité numérique alors que les gens ne savent pas vraiment comment se positionner».

Il semblerait en effet que les français continuent de se construire par rapport à leur CV, qu'ils l'utilisent comme un passeport pour se rassurer. Pourtant, poursuit Benjamin CHAMINADE : « la base d'une relation recruteur-recruté devrait être fondée sur des valeurs et des attentes partagées. C'est un peu facile comme image, mais pour un mariage, on ne demande pas le CV, on s'intéresse au projet de vie ». Le CV est très franco-français. A ce titre, Sylvie GREZE défend elle aussi le mode de recrutement des anglo-saxons qui sollicitent des lettres de références plutôt qu'une vérification stéréotypée et déclarative du CV. Ne cachons pas cependant que les recruteurs français, comme les candidats, semblent très attachés à ce « passeport d'expériences ».

Dans la continuité des usages technologiques, le CV s'est dupliqué sur le Web, notamment à travers les réseaux sociaux. Parce que c'est le contenu qui crée la différence entre deux CV, il doit être soigné, savoir mettre en avant les objectifs et les perspectives. « Or, précise Sylvie GREZE, les outils web de présentation d'expériences sont encore trop formels et trop formatés. Si la toile apporte une grande visibilité, elle détruira cette même visibilité d'autant plus vite. Une candidature déjà topée une fois ne sera pas reprise une deuxième fois. Il faut également préciser que la mise en ligne implique une seule et unique version. Un CV doit nécessairement faire ressortir différentes expériences et créer un lien avec le

poste ciblé ou la mission exigée. Sur le web, il est écrit une fois pour toute, il est donc plus réducteur. Ceci est d'autant plus vrai sur les profils atypiques qui seront sans aucun doute de plus en plus nombreux. Dans notre monde complexifié, polyvalent et hétéroclite, opter pour une carrière à 180° est de plus en plus courant. Les outils web actuels confinent les profils plus encore, la sélection par mots clés est le premier barrage ». Certains ont compris qu'il fallait dynamiser cette image et laisser la place à la mise en avant des valeurs personnelles. C'est le cas des CV-blog où le candidat développe l'identité numérique qu'il se choisit.

C'est un premier pas, mais rien ne peut changer si les mentalités n'évoluent pas. « Il faut bien le dire, trop longtemps les entreprises ont répété qu'elles n'avaient pas besoin de gens intelligents mais `juste' opérationnels. Et la principale cause est qu'un certain nombre de chargés de recherche, de grands ou petits cabinets, sont choisis sur des bases commerciales, et souvent sans aucune expérience de travail ou de l'entreprise. Ils sont chargés de recruter le candidat hyper normé, sur un profil très défini. Même les Assessments⁵, qui doivent normalement mettre en avant les potentiels et aptitudes de chaque candidat, sont souvent très formatés. Pour des questions de rentabilité, ils terminent de faire passer les potentiels au dernier plan. Si aujourd'hui toutes les entreprises demandent la multi-compétence pour répondre à la complexité de l'environnement, elles ne reconnaissent pas forcément cette dimension par leurs pratiques de recrutement. Pour la promotion du changement, les candidats doivent faire de la résistance... ». Camille Travers tient le même discours : «Avant que le cabinet de recrutement se soit autant démocratisé, il connaissait parfaitement son entreprise cliente et ses valeurs. Il avait recruté la moitié de l'équipe, et savait parfaitement quels potentiels conviendraient. Aujourd'hui, le cabinet travaille au succès, il n'a même pas le temps d'aller voir son client. Nécessairement, avec l'avancé des technologies, les entreprises ne doivent plus seulement « recruter, elles doivent attirer et fidéliser les talents ». Comme le précise Benjamin CHAMINADE : « ces pratiques sont encore en train de se chercher simplement parce que la relation recruteur-entreprise et candidat-employé n'a cessé d'évoluer ».

In Claude LOUCHE : Psychologie sociale des organisations 2^e Edition Armand COLIN

Entre 1998 et 2000, le candidat était au pouvoir (pas de diplôme ce n'est pas grave, on va s'occuper de ta formation). Puis de 2001 à 2005, les problèmes économiques ont remis l'entreprise en décideur parce qu'elle sollicitait plutôt les compétences de son vivier. 2005 et les années suivantes font apparaître un certain déséquilibre entre les secteurs d'activités et donc des pratiques différentes. Les rôles se sont inversés : le recruteur c'est le candidat et le recruté c'est l'entreprise. Les candidats, et en particulier d'enseignement supérieur et s'ils sont motivés, connaissent mieux que le recruteur ce qui se passe dans son entreprise ou chez son client. Une étude a montré que trois employés ayant le même âge ou une expérience professionnelle similaire se sont connectés. Ils se sont posé trois questions d'entrée en matière : combien tu gagnes ? Est-ce que ton chef est sympathique ? Est-ce que le contenu de ton travail est intéressant ? A partir de là, ils ont eu une conversation qui leur a permis d'approfondir et de préparer sérieusement l'entretien de recrutement. La passion est entrée dans notre culture professionnelle, certains ciblent une seule et unique entreprise. C'est l'identification par rapport à l'entreprise qui nécessite une connaissance concrète de l'entreprise.

L'entreprise doit se créer une nouvelle image, et donc de nouvelles pratiques de recrutement, mais également un réseau. Il ne s'agit certainement pas de parler de vivier dans le sens quantitatif, mais bien de relations qualitatives. Pour cela, certaines entreprises commencent à créer des communautés de salariés présents ou ayant intégré l'entreprise à un moment donné. En nouvelle pratique, WEBTALENT propose aux entreprises un vrai challenge : celui de trouver le candidat sans passer par les moyens classiques d'annonces ou de CV thèques. Cela nécessite de passer par les communautés, les amicales et associations de professionnels, des processus bien établis suivant les profils communiqués par l'entreprise, et surtout l'utilisation de réseau des gens, les contacts de ces contacts .

Pour tous, pour l'entreprise comme pour le candidat, le même mot revient sans cesse : se constituer un réseau, rencontrer. Aujourd'hui plus qu'hier, enrichir son carnet d'adresse est une nécessité. Ce n'est pas parce que l'on est présent sur les réseaux sociaux ou sur le net qu'il faut oublier de multiplier les contacts et de rencontrer ses interlocuteurs.

En fin de compte, nous pouvons dire que la phase entretien est la phase la plus décisive du
recrutement axé sur les compétences. Cependant avoir une campagne marketing de

recrutement s'impose. Dans certains cas, on peut toujours faire la chasse à l'employé en orchestrant une véritable campagne de marketing. L'entreprise vend alors les postes disponibles comme de véritables produits en insistant sur les petits plus qui les caractérisent. Dans certains secteurs, ou dans les cabinets spécialisés, on préfère encore mettre les ressources en commun lors de l'entretien, cela permet de trouver plus rapidement la perle rare. Comme nous l'a souvent si bien dit Antoine de Saint-Exupéry : « L'avenir, tu n'as pas à le prévoir. Tu as à le permettre »

In Camille TRAVERS, Directrice de webtalent : « Témoignages et retours d'expériences YouOntheWeb 2009 »

Le salarié, nouvellement embauché doit se situer face à une tache, à des règles, face à d'autres salariés, face un ensemble de représentations et de valeurs. Ainsi une bonne préparation par la mise en place d'un profil compétence que le candidat doit avoir est

nécessaire pour faciliter sa socialisation organisationnelle. En effet, dés son entrée, le novice développe des attentes à l'égard de l'entreprise qui l'embauche. Ces attentes peuvent être déçues par la réalité ou au contraire mieux satisfaites que cela n'avait été espéré. Si le décalage est négatif (attentes insatisfaisantes) cela peut conduire à un désengagement professionnel, à une faible satisfaction. Mais cela peut au contraire avoir des effets positifs : « nombre de travaux montrent comment la perception de décalages stimule la mise en oeuvre de stratégies actives d'insertion et de socialisation. » D'où la nécessité d'établir un profil pour un recrutement axé sur les compétences. Le profil compétence s'articule autour de trois grands points que sont :

COMPETENCE AU TRAVAIL

QUALITES SOCIALES ET
EMOTIONNELLES

ASPIRATIONS ET
VALEURS

Organisation et rigueur Productivité et dynamisme

Adaptation et innovation Anticipation et réflexion Ténacité _persistance

Enthousiasme et extraversion

Encadrement _leadership Eloquence_ persuasion Diplomatie et flexibilité Maitrise émotionnelle

Respect des engagements

Ambition et challenge Sens du service_ altruisme

Autonomie

En conclusion partielle de cette première partie, il peut être dit que le recrutement axé sur les compétences : est le fait donc d'évaluer le candidat par rapport à un référentiel préétabli. Ainsi, par rapport à la pertinence des réponses données, la motivation et la technicité du candidat pourront être appréciées.

Sa spécificité, c'est que tout est analysé et planifié en avance par un stratège qui est en général un professionnel du métier. De ce fait, il a une vision claire qui lui permet de constater et de donner son appréciation pour chaque candidat rapport au poste à pouvoir.

II_ LE CADRE METHODOLOGIQUE DU RECRUTEMENT SECTION 1_ CADRE METHODOLOGIQUE Paragraphe A_ Cadre de l'étude

Les Ressources Humaines sont de nos jours les éléments les plus importants d'une organisation. Le développement du potentiel humain assure non seulement la pérennité mais aussi la rentabilité de l'entreprise. Le souci d'acquérir des ressources

humaines compétentes reste l'une des préoccupations de bon nombre de managers en vue d'accroître la productivité. C'est ainsi que le recrutement axé sur les compétences est un levier stratégique dans la gestion des ressources humaines. Le cabinet People Development est un cabinet spécialisé dans l'étude, l'acquisition et le développement des ressources humaines à haute potentialité. Ainsi, il a pour mission d'accompagner AFPI-RHODANIENNE dans le recrutement de ressources humaines pour son centre de formation basé au Sénégal.

Recrutement axé sur les compétences

Paragraphe C_ Hypothèses de recherche :