CONCLUSION
Mettre en place un système de pilotage de la
performance est un projet délicat. Il implique des changements profonds
dans la culture de l'entreprise et dans son organisation. Il faut
définir ses objectifs, identifier les indicateurs pertinents de suivi de
ses objectifs, fixer les valeurs cibles de ses indicateurs et identifier les
leviers permettant d'agir sur ses indicateurs. Mais, avant tout, il s'agit
d'une histoire d'hommes, de motivation, d'implication et d'ambition.
Il est possible de lister des grands principes,
d'élaborer des méthodes, mais cela reste, malgré tout, un
challenge de tous les jours. Le charisme et l'implication du sponsor du projet
joueront beaucoup sur son bon déroulement. C'est en partie sur lui que
repose l'impulsion initiale, l'orientation du projet et le respect du
calendrier de mise en oeuvre. Sa vision ainsi que la marge de manoeuvre dont il
dispose dans l'entreprise détermineront beaucoup
d'évènements. Le tableau de bord doit être
décliné à toute l'organisation qui doit être
fortement impliquée.
Une des grandes difficultés du pilotage de la
performance est qu'il va à l'encontre de la nature de la plupart des
gens: nous pensons d'abord à nous, à notre territoire, nous
fuyons les lourdes responsabilités, nous n'aimons pas nous engager
personnellement, nous << mouiller », le client arrive en dernier sur
la liste de nos préoccupations. Or, le pilotage nous oblige à
changer nos habitudes, à nous impliquer. C'est un passage obligé,
il n'y a pas de raison que l'économie du << client roi »
laisse la place à une économie de l'entreprise reine ;
l'entreprise doit être pilotée et les risques gérés.
Aujourd'hui le pilotage de la performance reste encore, dans certains secteurs,
un avantage concurrentiel, mais cela ne durera plus très longtemps.
La plupart des entreprises cherchent à
développer leur capacité de pilotage en renforçant
l'articulation entre la stratégie et le pilotage opérationnel
d'une part, et l'implication du management afin d'optimiser les comportements
et les résultats, d'autre part. Si la démarche budgétaire
demeure utilisée, tant pour la fixation des objectifs que pour la mesure
de la performance, elle est de plus en plus enrichie par des dispositifs qui
permettent une mesure de la performance par rapport aux marchés et
à la concurrence et intègrent des indicateurs non financiers.
Telle est la démarche du tableau de bord adopté par ATM
Mobilis.
Une telle méthode pour l'élaboration d'un tel
tableau de bord, le fait qu'elle est organisée, permet aux entreprises
comme la notre de formaliser leur stratégie et d'essayer de la
communiquer au niveau opérationnel.
La réussite de la mise en place de cet outil de pilotage
nécessitera l'engagement d'un certain nombre d'actions tels que :
> Mettre en place une politique de communication
très forte pour que l'adhésion soit totale autour de ce projet,
où chacun dans l'entreprise est indispensable et comprenne les enjeux et
les risques aux quels est confrontée l'entreprise face à des
concurrents redoutables ;
> Vue la taille de l'entreprise, le pouvoir de remonter des
informations afin d'enrichir le système d'information actuellement
déployé et mis en place (tel que le centre de contact, les
boutiques, les points de vente,...) sont dotés des applications et des
logiciel répondant à l'architecture clients serveur ou
l'information est centralisée permettant d'élaborer une telle
démarche pour la conception d'un tel tableau de bord.
Pour que le tableau de bord d'ATM Mobilis soit réussi,
il ne faut pas que les mesures soient juste financières. En effet, une
étude Gartner a montré que sur 22 entreprises ayant réussi
l'implémentation de Balanced Scorecard, la répartition des 4
dimensions était comme suit :
- Dimension Financière : 20 %
- Dimension Client : 24 %
- Dimension Processus : 37 %
- Dimension Apprentissage : 18 %
Ces taux montrent que les processus internent guident les autres
dimensions (la
dimension financière y compris) et que 80% des indicateurs
sont non financiers.
Ce business projet nous a permis d'approcher un tel outil de
pilotage d'une importance capitale pour toutes les entreprises qui souhaitent
aligner « l'opérationnel sur la stratégie
élaborée ». Il reste à l'améliorer car il
constitue une première ébauche et la réalisation nous fera
découvrir d'autres indicateurs permettant de cerner au mieux le tableau
de bord spécifique à Mobilis.
« LE DEFI EN DEFINITIF EST DE POUVOIR BIEN GERER,
IL FAUT BIEN PILOTER ET ETRE CONSCIENT DE L'ENVIRONNEMENT OU EN SE TROUVE QUI
EST DANS NOTRE CAS RUDEMENT CONCURRENTIEL D'OU LA NECESSITE D'AVOIR UN OUTIL DE
PILOTAGE QUI PERMET DE PRENDRE UNE BONNE DECISION AU MOMENT VOULU ET DANS LES
DELAIS ET D'ETRE AUX PROXIMITES DU CLIENT »
| 
