Veille stratégique et compétitivité des entreprises

2.3. Veille concurrentielle :

Ce type de veille est, bien entendu, la continuité de la veille commerciale et est nécessaire principalement, dans les secteurs ou les marchés sont saturés, à cause du caractère déterminant de la réactivité et de l'anticipation.

2.3.1. Définition :

La veille commerciale consiste en la recherche, le traitement et la diffusion d'information sur les avancées et les orientations stratégiques de la concurrence en matière de produits,...

2.3.2. Informations spécifiques :

Michael Porter énumère les informations nécessaires pour comprendre le comportement du concurrent et surtout pour anticiper ses actions futures. Cellesci peuvent être rassemblées en cinq points principaux :

· Les performances actuelles du concurrent;

· La stratégie du concurrent;

· Les nouveaux objectifs du concurrent;

· Les capacités du concurrent;

· Les hypothèses qui sous-tendent l'action et les décisions du concurrent⁴⁶.

Evaluer les stratégies et les capacités des concurrents de façon permanente :

Les données qualitatives sont aussi importantes que les données quantitatives. Beaucoup estiment à tort que seules les données chiffrées sont nécessaires pour évaluer les buts, les stratégies, les hypothèses ou les capacités du concurrent. Or les informations intangibles (image de la marque, force de vente,...) sont essentielles à prendre en compte.

Référons nous à un exemple d'un directeur commercial d'une entreprise de cosmétiques qui surveille de près ses concurrents concernant:

- Les efforts fournis en matière de recherche-développement; - Les relations avec de nouveaux fournisseurs;

- Le lancement de nouveaux produits;

- L'approche de nouveaux marchés;

- L'attrait d'une nouvelle technologie;

⁴⁶ Emmanuel-Arnaud Pateyron, La veille stratégique, Op.cit ,pp 132-133.

- Une nouvelle compagne de publicité; - L'évolution des parts de marchés⁴⁷;

- L'évolution des effectifs.

Toutes ces informations lui semblent essentielles afin d'anticiper les réactions envisageables des concurrents concernés par une nouvelle stratégie ou par une action de sa propre entreprise. Il ne nous parait pas y avoir de limites véritables. Seules des limites de coûts dans l'acquisition et le stockage des données recueillies sur la concurrence sont envisageables. De façon générale, 90% de l'information dont a besoin une entreprise, sur ce qui se passe à l'extérieur d'elle, peut s'acquérir à des couts raisonnables et de manière tout à fait légale. Il suffit encore une fois d'avoir créé son propre réseau de relations et organisé de façon efficace⁴⁸.

Les informations et l'intensité de la concurrence:

L'intérêt des informations collectées dépend fortement de l'intensité de la concurrence au sein du secteur.

Plusieurs variables sont susceptibles d'accroitre le degré d'intensité de la concurrence, notamment lorsque:

- les concurrents sont nombreux et équilibrés ; il n'y a pas véritablement de leader. Il est donc très difficile de surveiller tout le monde en même temps. Le plus efficace est d'observer continuellement les parts de marché respectives ;

- La croissance du secteur est lente ; il faut alors surveiller la croissance du secteur, comparée à celle des concurrents ;

- les couts fixes sont élevés ; cette situation pousse les entreprises à vendre coute que coute pour amortir leurs frais fixes ;

- les produits ne sont pas différenciés ; lorsque le produit est perçu comme une marchandise de première nécessité, le choix de l'acheteur repose sur le prix et la qualité de service ;

- la capacité de production ne peut augmenter que par paliers importants ; l'élément clé à surveiller sera la politique d'investissement des concurrents et le processus de fabrication ;

- les concurrents sont très divers ; il faut connaitre les stratégies poursuivies par les concurrents pour ne pas se laisser surprendre par les réactions curieuses des concurrents ;

⁴⁷Laurent Hermet, Op.cit, p 13.

⁴⁸ Emmanuel-Arnaud Pateyron, Management stratégique de l'information, Op.cit, p 20.

-les enjeux stratégiques sont très élevés pour chacun ; c'est le cas lorsque la survie de l'entreprise est inhérente à la réussite dans le domaine retenu. Enfin, il est essentiel de connaitre la santé économique des concurrents ;

- les obstacles à la sortie sont élevés ; il s'agit de toutes les oppositions environnementale (politiques, culturelles,...). Il est donc indispensable d'identifier les principaux obstacles ou de profiter de levées d'obstacles pour sortir d'un secteur déficitaire ;

- les obstacles à l'entrée sont faibles ; on s'expose à subir l'entrée permanente de nouveaux arrivants ;

- une riposte des entreprises déjà installées est prévisible. Deux choses sont principalement à observer : l'histoire, c'est-à-dire les réactions des divers concurrents à des tentatives de pénétrations du marché, et les manoeuvres en cours afin d'organiser des ripostes communes.