III.1.5.1.3. Le processus émergent
Ce processus se justifie dans une structure
décentralisée. En effet, une entité prend
l'initiative
d'adopter le TBP. Elle fera l'objet d'une observation ou d'un suivi
pendant
deux ou trois ans. On relèvera les difficultés et les
imperfections du processus. Si au bout
du compte cette initiative locale est couronnée de
succès, alors on généralisera le processus à
l'ensemble de l'organisation après les nécessaires
adaptations.
Le processus émergent se rapproche du processus
avec pilote à la différence que le premier est fondé sur
une initiative locale dans une organisation décentralisée et que
sa généralisation dépend par la suite des hauts
responsables de l'organisation. [4]
Figure No7 : processus
émergent
Le processus émergent
TBP global
dans une entité
Déploiement dans l'entité
Déploiement
groupe
Quelques mois Un à deux ans Un à deux
ans
Source : GRAPIN M. et al, mars 2003 III.1.5.2.
Chronogramme de mise en place
Le chronogramme a pour objet de déterminer la
période de démarrage, la durée et la date de fin de mise
en place du TBP.
Il comprendra également les délais des
différentes actions nécessaires à la réalisation du
TBP.
Ces actions s'énumèrent comme suit
:
- conception et validation du projet de TBP ;
- démarrage des actions préalables
;
- définition des modalités et
procédures d'administration du TBP ;
- information et sensibilisation des utilisateurs du
tableau de bord prospectif ; - procédures et modalité
d'évaluation des actions de mise en place ;
- formation de l'équipe de suivi ;
- administration courante du TBP.
Depuis son apparution en 1990, le TBP ne cesse de
bénéficier d'un grand intérêt au près des
entreprises. Il constitue en effet pour les utilisateurs un outil de gestion
très pratique. Mais son succès dépend en grande partie de
sa conception et de sa mise en place au sein de l'entreprise. C'est ce
processus que nous venons de décrire dans le chapitre
précédent.
III.1.6. Conception du TBP de l'HPD
L'étude des éléments clés
du système de management de l'HPD nous a permis de dégager les
éléments favorables à la mise en place du TBP. Ainsi nous
allons définir un prototype de TBP pour l'HPD. Pour ce faire, nous
allons partir de la stratégie qui sera ensuite traduite en objectifs.
L'identification des indicateurs clés facilitera la conception du
TBP
III.1.6.1. Système de management qualité de
l'HPD
La vocation de l'HPD est de réaliser des soins
destinés à ses patients, compte tenu de son option pour
répondre aux :
- exigences des clients ;
- attentes issues de sa politique ; - exigences du
personnel
- contraintes légales et
réglementaires
La politique de l'hôpital principal de Dakar
vise la satisfaction durable de ses clients, cela se traduit par une meilleure
écoute de ce qu'ils attendent de lui et une maîtrise plus sure de
l'ensemble des risques liés aux activités mises en oeuvre pour
les satisfaire et l'amélioration continue. Le Directeur
Général, ayant pouvoir de décision, a choisi d'orienter
l'ensemble des activités vers les axes suivants :
- satisfaire les besoins et attentes des clients
;
- améliorer en permanence le niveau de performance
et d'utilisation des équipements ;
- adapter les pratiques médicales aux
progrès des connaissances et à l'évolution technologique
;
- accroître les compétences du personnel par
la formation continue ;
- maintenir en état la fonctionnalité des
infrastructures ;
- améliorer en permanence le système de
management qualité (SMQ) ;
Pour mener à bien cette politique qualité,
le Directeur a défini les objectifs suivants :
- améliorer l'image de marque de l'hôpital
et la qualité du service ;
- rencontrer les responsables : chefs de
département (au moins une fois par mois), chefs de service (au moins une
fois par trimestre), surveillants (au moins une fois par trimestre), majors
administratifs (au moins une fois par trimestre), et
délégués du personnel (au moins une fois par trimestre)
;
- réduire les temps d'immobilisation des
équipements ;
- se doter d'équipements diagnostics,
thérapeutiques et informatiques de pointe ; - assurer à chaque
collaborateur au moins une formation continue ;
- réhabiliter au moins une fois tous les deux ans
tous les édifices de l'hôpital ; - inspecter au moins une fois par
an tous les services de l'hôpital ;
- entretenir quotidiennement l'environnement
;
- réaliser au moins une fois par an un audit
interne et une revue de direction.
Le Directeur s'est engagé à mettre
à disposition les moyens nécessaires pour la mise en place de sa
politique qualité, au déploiement des objectifs qualité et
à l'amélioration continue de son SMQ.
Par le biais de la cellule de communication de l'HPD, la
politique qualité est diffusée à tous les niveaux par
affichage et par Internet et entretenue par des indicateurs.
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