III.1.1.3.2. La fonction de communication.
La communication est essentielle dans une entreprise.
La direction doit pouvoir faire comprendre aux cadres et à tout
personnel la stratégie qu'elle entend mettre en oeuvre pour la
pérennisation de l'entreprise.
Que doit faire chacun ?
Quel objectif assigné à chaque
employé en considérant son poste de travail ? Seule une bonne
communication peut permettre de clarifier ces questions.
Le TBC est un excellent outil pour déployer dans
l'organisation les objectifs définis par la direction. Il s'agit alors
de communication descendante.
La communication peut être également
ascendante lorsque les responsables d'unités renseignent les indicateurs
contenus dans le tableau de bord à destination de la
direction.
Enfin il existe une communication transversale pour
caractériser les échanges entre les responsables de même
niveau permettant à chacun de connaître sa propre contribution
à la réalisation des objectifs des autres.
La présentation du TBC nous a permis de
comprendre non seulement son fondement, sa définition, son contenu mais
également ses fonctions. Cependant il ressort que le TBC présente
des insuffisances.
III.1.1.4. LES LIMITES DU TBC
Une critique généralement
formulée à l'égard du TBC dans sont utilisation classique
est son caractère exagérément financier. Certes les
données financières sont pertinentes et même indispensables
à la direction ; cependant au niveau des unités, les indicateurs
financiers n'ont pas de portée véritable. En effet, celle-ci ont
besoin d'indicateurs orientés vers le pilotage des activités qui
leurs sont propres.
Pour l'exemple d'une formation sanitaire ces indicateurs
peuvent être le nombre des journées d'hospitalisation, les
durées de séjour, la qualité du service...
Le tableau de bord compare l'état actuel aux
objectifs fixés au départ. C'est un outil d'analyse à
posteriori qui met en évidence les disfonctionnements lorsque ces
derniers sont effectivement présents. Il aide juste à
éviter leur aggravation. En aucune manière il ne permet de les
prévoir et d'empêcher leur genèse.
Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel
où des mutations émergent de façon continue.
Dans la
fonction logistique d'une organisation de santé, assurer une bonne
gestion des
opérations de transports et d'hospitalisation des
patients exige de mettre en place un système :
o Réactif : avoir une vision permanente de
l'état des patients, des ordres, des capacités de transport au
niveau de chaque service spécialisé,
o Préactif : avoir une visibilité et
une projection de la situation au niveau de l'ensemble des services, dans un
mode planning ;
o Interactif : avoir une vision globale et
détaillée des situations en temps réel en prenant en
compte tous les acteurs y compris les autres fonctions de la structure et les
partenaires extérieurs dans un mode collaboratif,
o Proactif : entreprendre des actions
d'optimisation technique et financière de la prestation de
service.
Pour devenir compétitif, il convient
d'intégrer ces quatre facteurs. Une analyse à posteriori ne
permet pas d'entrevoir l'avenir, de prévoir les changements futurs dans
la chaîne de prestation de service.
On peut également noter un manque de
cohésion entre les indicateurs et la stratégie globale. Ce qui
fausse le fonctionnement même de l'organisation.
Avec un tableau de bord classique, on tient peu compte de
l'influence des autres fonctions de l'entreprise dans les dysfonctionnements
enregistrés.
Ces limites du TBC constituent des points forts du TBP.
Ce qui nous amène à étudier cet outil de gestion qui
marque une véritable révolution dans l'histoire du tableau de
bord.
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