INTRODUCTION
Depuis plusieurs décennies le monde s'est
préoccupé de la recherche de la satisfaction des demandeurs de
soins sans tenir compte des coûts car la santé n'a pas de
prix.
Ce principe "sacro-saint" est resté en
vigueur pendant plusieurs années sans poser de problème car la
croissance des recettes était supérieure à celle des
dépenses de santé.
Dans les années 70, cette tendance a
commencé à être inversé. Les crises
pétrolière et alimentaire qui ont secoué le monde,
notamment l'Afrique au Sud du Sahara, ont donc poussé les politiques
à réorienter les priorités vers d'autres secteurs
jugés d'urgence. C'est ainsi que le développement des
technologies médicales, l'accentuation de la spécialisation et la
demande de plus en plus forte des soins plus performants ont fait croître
les dépenses de santé plus vite que les recettes et ont
entraîné une crise dans le secteur de la santé.
Les populations africaines, à majorité
pauvres, ont commencé sentir une détérioration de leur
état de santé par la baisse de la qualité des
soins.
Cette situation de crise a amené les
décideurs à être plus regardants sur les dépenses de
la santé et la qualité des soins.
Pour trouver d'autres sources de financement, la
politique de l'Etat providence va être bannie et on va instaurer
lors de la conférence de Alma Ata les Soins de Santé Primaires
(SSP) en changeant le slogan qui devient finalement « Santé
pour Tous et par Tous », appelant ainsi les populations et les
organisations à s'impliquer aux côtés des gouvernements
dans le financement de la santé.
Cette nouvelle politique a permis de mettre en place des
outils qui permettront une utilisation rationnelle des ressources tout en
améliorant la qualité du service.
Toutes les fonctions sont désormais
dévolues aux responsables des structures sanitaires notamment les
Directeurs des établissements publics de santé.
Au Sénégal, le résultat de cette
situation est entre autre la mise en place de la reforme hospitalière
qui est en parfaite adéquation avec l'Initiative de Bamako (IB) et la
conférence de Alma Ata sur les Soins de Santé Primaires
(SSP).
La modification majeure des modalités de
financement des hôpitaux publics prévoit que les recettes ne
seront plus dépendantes de l'enveloppe que veut lui accorder la tutelle,
mais qu'elles soient directement liées à l'activité
réalisée par le centre hospitalier.
Pour s'adapter à cette nouvelle contrainte
budgétaire, les responsables des établissements de santé
doivent se doter d'outils de prévision économique qui vont leur
donner des indications sur l'évolution des activités, des
recettes, des mécanismes de production et du personnel tout en gardant
l'cil sur les coûts de l'hôpital.
Pour mettre en place ces outils de navigation
budgétaire et de pilotage il a été nécessaire de
faire intervenir le contrôle de gestion dans le secteur
de la santé dont l'un des outils les plus pertinents reste aujourd'hui
le Tableau de Bord (TDB) avec son corollaire
d'indicateurs.
Le recours aux tableaux de bord et aux indicateurs de
performance s'impose donc dans le contexte actuel de gestion des
hôpitaux.
La transformation d'une structure de santé dans
le contexte de fusions, de compressions budgétaires, de pénurie
de personnel et d'innovations permanentes exige de la part du responsable une
connaissance continue de l'environnement.
Le responsable doit s'assurer de la qualité, de
la pertinence et de l'efficacité des soins et services offerts tout en
garantissant une gestion optimale et efficiente des ressources humaines,
matérielles et financières.
Ainsi, pour rassembler toutes les données
nécessaires, il doit disposer d'un TDB qui représente une
réalité complexe sous forme de schéma
simplifié.
L'HPD, fruit de la coopération
franco-sénégalaise, n'échappe pas à cette
règle. Il se trouve d'ailleurs depuis 2000 dans une période
transitoire au bout de laquelle il y aura le transfert total de la gestion des
partenaires français aux spécialistes
sénégalais.
Pour réussir cette transition, les responsables
ont fait une réflexion sur l'évolution de leur
établissement durant cette période. Cette réflexion a
abouti au plan d'action appelé Projet d'établissement
(P.E) qui comporte trois grands objectifs :
> Assurer les missions attribuées à
l'établissement ; > Améliorer la
qualité des soins dus aux malades ; >
Maîtriser les coûts des prestations
hospitalières.
Ayant l'ambition de réaliser ces objectifs, Le
Directeur l'HPD fait du management de la qualité le point fort de son
système de gestion. Ce qui pourra lui permettre d'améliorer en
permanence ses performances en tenant compte des besoins de tous les acteurs
(clients, personnel, partenaires et Etat).
Toutefois, l'HPD rencontre des difficultés dans la
mise en application de ce système de management en raison notamment
:
· De la faiblesse de la formalisation des processus
de prise de décision et de réaction ;
· De la définition et du suivi
irrégulier des indicateurs
· De l'inexistence d'un tableau de bord prospectif
(TBP)
Face à tous ces problèmes, la direction
de l'HPD a décidé de se pencher sur la mise en place d'un
dispositif pour le renforcement de son système de management et de la
réelle application de sa politique qualité à tous les
échelons de son organisation. Ainsi, les responsables ont bien voulu
nous permettre, dans le cadre de notre mémoire de fin de cycle,
d'apporter notre contribution à cette volonté, avec l'aide du
service d'audit et de contrôle de gestion.
Nous avons pu constater que la direction mesurait
l'atteinte des objectifs préétablis à travers des rapports
d'activités que lui présente le service de contrôle de
gestion. Mais en réalité, l'exploitation de certains de ces
rapports reste difficile pour la direction en raison de la quantité des
chiffres et d'un défaut de synthèse ou de pertinence.
La question que l'on se pose est la suivante : «
comment la direction de l'HPD peut elle traduire en outil de pilotage et
d'évaluation de la performance les rapports d'activités de ses
différents services ? »
La préoccupation ainsi formulée peut
être analysée selon deux approches :
· Une approche ponctuelle qui privilégie le
contrôle de la performance ;
· Une approche permanente axée sur le
pilotage de la performance.
Dans le cadre des rapports d'activités que
présente de façon périodique le service d'audit et de
contrôle de gestion à la direction, la première approche
nous amènerait à nous intéresser seulement au suivi des
résultats attendus.
Il faut noter que le contrôle de la performance
est certes, nécessaire mais fort insuffisant pour une bonne gestion de
l'organisation. D'où la raison de notre inclinaison vers la seconde
approche qui met l'accent sur une amélioration continue de la
performance.
En effet, le pilotage de la performance porte sur des
éléments du plan d'action dont la maîtrise permet de se
rapprocher le plus vite du résultat final. Ainsi à travers le
suivi du plan d'action, la direction est à même de savoir
très rapidement et précisément les causes de la non
atteinte des résultats. Elle va ainsi à la source du
problème.
Les actions qu'elle mène alors pour corriger les
défaillances sont pertinentes et portent sur des points bien
ciblés. Les avantages du pilotage de la performance s'énoncent
donc en terme de :
· Réactivité accrue de la direction
en cas de défaillance des entités
· Efficacité de la décision prise
;
Ces avantages indéniables nous conduisent à
retenir le pilotage de la performance comme approche pour aborder notre
étude.
Le pilotage de la performance au sein de l'hôpital
se fait aujourd'hui par l'aide de certains outils, dont fait partie le
TDB.
Il existe une diversité de TDB. En effet cet
outil de gestion a connu une véritable évolution depuis le
tableau de bord classique et le plus actuel pour les dirigeants est le tableau
de bord prospectif (TBP).
Dans le cadre de notre étude, nous avons choisi le
TBP en raison de :
· La méthodologie à la fois
rigoureuse et simple avec laquelle il se construit ;
· La nature quantitative et qualitative de ses
indicateurs ;
· La synergie qu'il établit entre les
indicateurs des différents services ;
· Son attachement à la stratégie
globale de l'entreprise.
Ces quatre caractéristiques qui le distinguent
des autres TDB expliquent tout l'intérêt que nous lui
accordons.
Pour en arriver là, nous avons tout d'abord
essayé de faire une analyse de la situation qui nous a permis de
comprendre la structuration et le fonctionnement de l'hôpital principal
de Dakar et de recueillir des problèmes auxquels il est
confronté.
I.ANALYSE SITUATIONNELLE
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