CHAPITRE 3 : ANALYSE DE LA PRATIQUE DE L'ABMS/PSI
Il s'agit d'analyser comment l'ABMS/PSI utilise les outils de
planification marketing. Cette analyse est faite suivant la période
d'avant et d'après l'adoption du processus de planification DELTA.
Section 1: Introduction du processus de
planification marketing DELTA dans la démarche de marketing social de
l'ABMS/PSI
Nous analysons ici la pratique de planification de l'ABMS/PSI.
Nous nous intéresserons notamment aux différents outils
utilisés, leur cohérence, l'écart entre la théorie
et la pratique ainsi que les contradictions sur le plan organisationnel et
opérationnel.
Paragraphe 1 : La démarche d'intervention avant
DELTA
Avant l'adoption de la démarche DELTA, le cadre de
planification à l'ABMS/PSI était confronté à un
certain nombre de contingences.
Sur le plan institutionnel, les plans marketing sont
effectivement élaborés conformément aux exigences de
PSI/Washington qui édite les méthodologies et les
procédures que toutes les filiales et organisations affiliées
utilisent. Mais ces plans ne sont pas mis en oeuvre ou ne constituent pas le
cadre de référence pour les interventions pour une raison de
calendrier. En effet, PSI/Washington exigeait les plans marketing pour le mois
de Février de chaque année, alors que le cycle du principal
projet de l'ABMS/PSI, le projet IMPACT, court d'Octobre à Septembre.
Dans la réalité, il se passait plus de quatre mois
d'activités avant que les plans marketing ne soient validés par
PSI/Washington. Ce déphasage explique, en partie, le fait que les plans
marketing élaborés soient purement et simplement mis de
côté. Selon la plupart des responsables de l'ABMS/PSI, les plans
marketing étaient élaborés juste pour satisfaire la
demande de la maison mère.
Patrick KOUASSI, Ancien Responsable Département
Marketing et Communication :
« Il est vrai qu'auparavant, les plans marketings
étaient mis de côté parce qu'ils étaient difficiles
à appliquer, mais la tendance change depuis l'avènement des
études qualitatives et le processus DELTA. ... Les anciens plans
contenaient trop d'activités ; ce qui rendait difficile leur
exécution. Je pense que de plus en plus, les plans marketing servent de
guide directeur et seront de plus en plus suivis. »32
Njara RAKOTONIRINA, Responsable Département
Santé Maternelle et Infantile et Suivi Evaluation :
« On développe les plans marketing, mais on ne
les applique pas ; on ne les lit même pas. Je pense que ceux qu'on a
rédigés auparavant n'étaient pas des plans marketing que
chacun a utilisés ou adoptés au quotidien. ... Je crois que les
plans marketing sont institutionnalisés mais ce n'est pas
systématique pour nous de les faire à tel moment et de les
appliquer à tel moment, de les réviser à tel moment, de
revoir avec l'équipe où est-ce qu'on en est... » 33
Achille KOUNOU, Directeur Adjoint :
« C'est cette année que, après la
formation de DELTA, nous nous sommes rendus compte de la pertinence à
nous connecter chaque fois aux 4P (ndr : le mix marketing) pour voir ce que
nous voulons faire. Sinon jusque-là les 4P sont sur papier. Le plan
marketing même était jusque-là une formalité pour
répondre à un besoin de PSI/Washington. C'est maintenant que nous
disons qu'il faut que ça soit un outil réel de travail pour que
toutes nos activités soient orientées sur les 4P. C'est la
première fois que nous rédigeons les plans marketing avant
d'aller à la planification. Sinon souvent, c'est vers Février
qu'on sort un plan marketing juste pour répondre aux exigences ; on
envoie et on ne sait même plus quel est le
32 Entretien réalisé le 18 Juin 2010
33 Entretien réalisé le 26 Juin 2010
contenu ; alors on pense mettre plus de sérieux
dans la mise en oeuvre de notre plan de travail connecté au plan
marketing. »34
Le cadre de planification de l'ABMS/PSI se réduit
à l'organisation d'un atelier de planification annuel oü sont
arrêtées les différentes activités qui seront
organisées tout au long de l'année. Le plan de travail annuel,
même s'il suit une certaine logique de planification, n'a rien à
voir avec un Plan marketing puisque les activités sont planifiées
sans réflexions stratégiques en amont. De plus, en l'absence des
plans marketing, il n'y a pas non plus de plans de communication. Ce dernier se
réduisait à une série d'activités de communication
à mener sans qu'elles ne fassent l'objet de réflexions
stratégiques préalables.
En somme, avant DELTA et même après, l'ABMS/PSI
mettait en oeuvre une double démarche de planification : d'abord un
processus d'élaboration de plans marketing qui reste purement formel et
n'a aucune incidence sur la gouvernance quotidienne des projets, puis
l'organisation d'un atelier de planification qui accouche d'un plan de travail
annuel. Ce dernier, dans la forme, était un listing des activités
à mener au cours de l'année. En général, il n'y
avait aucun lien entre les deux processus. Comme c'est ressorti dans les propos
relevés plus haut et le reconnaît le Directeur Adjoint de
l'organisation :
« Nous devons être beaucoup plus rigoureux dans
la mise en oeuvre de notre planification parce qu'il ne sert à rien de
perdre beaucoup de temps et d'outils pour mettre en place un plan de travail
sur une période généralement d'un an et recommencer par
vivre au quotidien... ».
Pour une Organisation qui a placé le Marketing au coeur
de sa Stratégie et élevé la Communication pour le
changement de comportement au rang de priorité, ce cadre de
planification ainsi décrit est inapproprié.
Par ailleurs, les exigences des partenaires qui financent les
projets, constituent généralement une source de difficulté
pour le processus de planification. Ce dernier doit toujours prendre en compte
(parfois c'est difficile) les indicateurs et les orientations
arrêtés de commun accord avec le bailleur. Ces
éléments, étant contractualisés, deviennent une
base de travail en dehors de laquelle l'Organisation ne peut sortir tant que
court le financement. Sur le plan
34 Entretien réalisé le 28 Juin 2010
opérationnel, cette rigidité ne permet pas
à l'ABMS/PSI d'aménager son processus de planification en tenant
compte de l'évolution de certaines données. S'il est vrai que
cette contrainte crée des difficultés à l'organisation
dans la planification de certaines activités dont les résultats
et indicateurs sont en décalage avec ceux contractés (suite
à des études réalisées au cours de
l'exécution du projet), il est aussi possible pour l'organisation de
négocier ces changements opportuns, sur la base des évidences,
avec ces partenaires financiers. Mais l'ABMS/PSI engage très peu ou pas
du tout ce processus de négociation qui à terme doit affecter les
conventions de financement signées.
Depuis le début de 2010, l'ABMS/PSI, suite à
l'avènement de la démarche DELTA, essaie de lever certaines
contingences qui entravaient l'élaboration des plans marketing et leur
mise en oeuvre. Ainsi, l'organisation a négocié et obtenu de
PSI/Washington la possibilité d'élaborer à temps les plans
marketing conformément au cycle de fonctionnement de l'Organisation. De
même, désormais, les plans marketing, comme ce fut le cas pour
2010, sont élaborés avant l'atelier de planification annuelle.
Et, pour la première fois, le plan de travail annuel est
réalisé sur la base des orientations des plans marketing.
Hilaire TOKPLO, Responsable du Département Marketing et
Communication, qui induit ces changements atteste :
« L'organisation fonctionnait à deux vitesses
; donc c'est cette année que j'ai voulu y mettre un peu d'ordre ; c'est
ce qui fait qu'aujourd'hui les plans marketing sont demandés à
partir d'octobre. Donc la planification est désormais calquée sur
le cycle du projet principal. On élabore notre plan de travail annuel
sur la base des grandes lignes qu'on aurait défini dans les plans
marketing. C'est pour cette raison que cette année j'ai demandé
les plans marketing avant l'atelier de planification annuelle des
activités. »35
Cette nouvelle dynamique ouvre des perspectives alternatives pour
un processus de planification optimale au sein de l'organisation.
35 Entretien réalisé le 25 Juin 2010
Paragraphe 2 : Les inductions de la mise en oeuvre de
DELTA
L'adoption de la démarche DELTA constitue sans conteste
un progrès pour l'ABMS/PSI en termes de planification. Mais cette
démarche ne portera tous ses fruits que si certaines confusions sont
d'abord levées.
a) Au plan opérationnel
Il y a une véritable embrouille sur le type de plan
marketing (PM) à élaborer. Les différents propos des
différents responsables l'attestent :
Patrick KOUASSI, Ancien Responsable Département
Marketing et Communication :
(( Nous sommes passés des PM par produit, pour
aller à des PM par comportement (port du préservatif), pour
évoluer vers des PM par cible et enfin revenir à des PM par
domaine (Planning familiale). »
Njara RAKOTONIRINA, Responsable Département
Santé Maternelle et Infantile et Suivi Evaluation :
(( Je crois que ce qui se fait c'est des plans marketing
par produit et s'il n'y a pas un produit, c'est le comportement; DELTA
encourage, si ça peut se faire, le plan marketing par domaine de
santé. Ça a l'avantage de donner aux cibles le choix d'adopter un
comportement. Si un plan marketing sert à focaliser sur quelque chose,
je préfère toujours partir de la marque du produit pour faire un
plan marketing et le domaine serait à l'intérieur de ce plan mais
pas l'objectif du plan ».
Hilaire TOKPLO, Responsable du Département Marketing et
Communication :
(( Par rapport à la théorie du processus
DELTA, il y a trois types de plan marketing que nous faisons: il y a des plans
qui sont faits pour le produit, certains pour l'adoption d'un comportement
promu et d'autres pour une cible donnée. »
Ces déclarations révèlent deux choses :
d'une part, il n'y a pas consensus ou la même compréhension de ce
que DELTA recommande en matière de type de plans marketing à
élaborer ; d'autre part, dans la pratique toute la panoplie est
utilisée. En effet, dans la pratique, l'ABMS/PSI fait aussi bien des
plans marketing par produit (Aquatabs, OraselZinc), par comportement (port du
préservatif), par cible (les travailleuses de sexe, jeunes) que par
domaine de santé (Planning familial). L'Organisation n'ayant
édicté aucune norme ni de méthodologie précises en
la matière, c'est la confusion qui règne dans la tête de
ses mercaticiens. DELTA qui devient le seul repère en matière de
normes et de méthodologie en la matière semble ne pas être
encore suffisamment approprié par tous les acteurs (il y en a plusieurs
; voir les confusions que cela crée dans le paragraphe suivant)
chargés de l'élaboration des plans marketing. Mais, il est aussi
possible que DELTA n'ait pas statué sur la démarche quant au type
de plan marketing à faire.
L'adoption de tel ou tel plan n'est pas non plus sans
conséquence. En 2010 par exemple, l'ABMS/PSI a élaboré son
Plan marketing VIH par catégorie de cible (Jeune, Routier, Travailleuse
du sexe-TS). Les responsables de l'Organisation ont fini par réaliser
que ce n'était pas la meilleure approche. Hilaire TOKPLO, Responsable
Marketing et Communication révèle :
« Des discussions que j'ai eues avec les
spécialistes de la chose ont révélé que c'est
dangereux de faire un plan marketing par cible et je peux avouer que cette
année nous avons commis cette erreur : nous avons fait le plan marketing
VIH par catégorie : jeune, routier et TS. Normalement, tel ne devait pas
être le cas ; on ne devait pas faire un plan marketing juste pour une
catégorie ; le plan marketing est appelé à définir
peut-être une catégorie de cibles dans laquelle on va retrouver
les TS. Mais si déjà, je fais mon plan marketing pour une cible,
mon champ d'action serait déjà réduit à ces gens Et
d'un autre côté, celui qui est TS aujourd'hui peut ne pas
l'être demain ; donc il faut vraiment qu'on réfléchisse
bien avant de faire un plan marketing».
Malgré l'adoption de la démarche DELTA,
l'ABMS/PSI doit encore relever le défi de définir très
clairement la méthodologie à utiliser pour élaborer le
contenu de ses plans marketing.
b) Au plan organisationnel
La mise en oeuvre de la démarche DELTA est
confrontée à une confusion organisationnelle au sein de
l'ABMS/PSI. On ne sait toujours pas qui de façon formelle a la
responsabilité de l'élaboration des plans marketing. Au sein de
l'Organisation, les avis sont partagés et les pratiques varient au
gré des années et de l'organisation interne.
Auparavant, les plans marketing étaient
réalisés par le Département Marketing et Communication ;
avec l'arrivée des Départements Programme, ceux-ci ont eu la
responsabilité des Plans marketing, selon l'ancien Responsable Marketing
et Communication, Patrick KOUASSI. C'est le cas pour cette année 2010.
Mais sur le plan théorique et même opérationnel, cette
option fait largement débat.
Pour Achille KOUNOU, le Directeur Adjoint,
(( C'est le département marketing qui a le lead de
concevoir le canevas et de donner des indications par rapport à comment
le plan marketing doit se présenter et de laisser maintenant chaque
Programme rédiger son plan marketing. ))36
Hilaire TOKPLO, Responsable Marketing et Communication,
explique les confusions qui entourent encore la démarche :
(( En théorie, le responsable de
l'élaboration des plans marketing est le Responsable Marketing et
Communication. Mais, c'est une question qui jusqu'ici n'est pas tranchée
; c'est ce qui explique qu'entre plusieurs réformes structurelles, PSI
est revenue à une formule avec un poste de Responsable Marketing et
Communication. Mais ce n'est pas institué que c'est le Responsable
Marketing qui est le responsable de l'élaboration des plans marketing ;
c'est de fait. Mais, il reste à clarifier la question de celui qui
s'occupe de la (( rédaction )) des plans marketing.
Cette année, il y a des plans qui ont
été élaborés par les
Programmes du début
à la fin avec les inputs des coordinations qui
s'occupent de la mise
en oeuvre du mix marketing. Mais, il y a eu
36
des cas oz ce sont des données qu'on a
versées au Responsable Marketing qui a défini le cadre, la
structure pour rédiger certains aspects et en demandant à X ou Y
de rédiger les autres aspects ; il y a eu des cas oz c'est suite
à plusieurs réunions que des aspects ont été
rédigés ; donc c'est plusieurs schémas pour le faire. Il
faut qu'on arrive à trouver un mécanisme pour la rédaction
des plans marketing : à quel moment démarre la rédaction ?
Est-ce suite à des séminaires ? Est-ce qu'il faut faire des
présentations à la suite desquelles on attribuera des rôles
à chacun pour des rédactions par morceau ? Je n'ai pas encore
trouvé le bon mécanisme. »
Pourquoi confier la réalisation d'un document aussi
technique que le plan marketing à des spécialistes de
santé ou responsables de programme santé qui ne sont pas, a
priori, des spécialistes de marketing ? En revanche, confier l'exercice
à des mercaticiens n'est pas non plus la panacée puisqu'une bonne
connaissance des questions de santé est nécessaire pour
rédiger un plan marketing destiné à amener les populations
à adopter des comportements et des produits pour préserver leur
santé. Cette façon de voir les choses commandent une approche
inclusive et intégratrice dans l'élaboration des plans marketing
avec une division claire des tâches entre les Départements
Programme et le Département Marketing de l'Organisation ou une
structuration interne qui crée l'intégration des
compétences.
« Etant donné que le plan marketing est un
outil complet qui fait appel à plusieurs compétences pour son
élaboration, il importe qu'on définisse le mécanisme le
plus souple qui pourrait permettre à toutes les compétences de
mettre ensemble leurs efforts pour y arriver », suggère le
Responsable Marketing de l'Organisation.
C'est donc tout logiquement qu'on peut se demander si
l'organisation interne de l'ABMS/PSI n'est pas à la base de la confusion
de rôle dans l'élaboration des plans marketing : l'existence d'un
Département Marketing et Communication et de Départements
Programme qui ont la responsabilité de développer des plans
marketing pour leurs domaines de santé respectifs. Si pour les uns, le
problème est moins structurel qu'opérationnel, pour d'autres, il
est fondamentalement structurel. Ici aussi, on remarque les divergences de
conceptions des premiers responsables de la structure interne de l'ABMS.
Hilaire TOKPLO, Responsable Marketing et Communication :
« Le problème est moins structurel
qu'opérationnel ; le véritable problème est
opérationnel. Jusqu'à ce qu'on recrée le
département marketing, cette question se posait avec acuité parce
que mercaticiens et Programmes se disputaient la paternité ou la
responsabilité dans l'élaboration des plans marketing. Mais
dès la création du Département Marketing, il est clair que
la responsabilité de l'existence ou non des plans marketing est de ce
département ; maintenant, il reste à trouver le mécanisme
au niveau opérationnel pour faire participer tout le monde pour avoir ce
document. »
Njara RAKOTONIRINA, Responsable Département
Santé Maternelle et Infantile et Suivi Evaluation :
« La stratégie marketing de PSI est
basée sur l'objectif sanitaire ; donc quoique le mercaticien penserait,
ça doit partir de l'objectif des Programmes et ce n'est qu'à
partir de l'objectif du Programme que le mercaticien peut raisonner en tant que
tel pour pouvoir établir la stratégie et pour atteindre les
objectifs sanitaires. Au Bénin, on a un Département Marketing et
des Départements Programme. Au Rwanda, il y a des Départements
Programme Marketing. Le responsable a tout en charge sous son
département ; il est le responsable marketing du programme ; il a des
objectifs marketing et des objectifs « santé publique ».
Finalement, les deux structures devraient être ensemble et ne pourraient
pas être dissociées.
Au Madagascar, on a connu une très grande
évolution : il y avait un Département Marketing Communication et
Promotion et le Département Programme. A un moment donné, cela a
créé trop de confusions parce que les « programmeurs »
étaient des mercaticiens ; donc, il y avait toujours des conflits de
stratégies, et, c'est normal. La solution a été de
déplacer le Coordonnateur Communication dans le Département
Programme. Le Département Marketing s'est alors réduit aux
activités de CIP et de Distribution et exécute les
stratégies développées par le Département
Programme. Donc les stratégies marketing sont développées
par les
Programmes Marketing. La méthodologie DELTA ne fait
pas de différence entre Programmeurs et Mercaticiens. »
Au-delà du meilleur choix possible en termes de
démarche et d'organisation interne pour l'élaboration des plans
marketing, il reste à l'ABMS/PSI de déterminer à quel
moment de l'année, le processus de planification doit être
réalisé. Il n'y a aujourd'hui aucune indication formelle pour
encadrer ce processus non seulement en termes d'approche pour le conduire mais
aussi en termes de délai.
Toujours sur le plan organisationnel, le positionnement de la
Coordination Recherche au sein du Département Santé Maternelle et
Infantile/SuiviEvaluation n'est pas pertinent. Ce dispositif institutionnel ne
positionne en tout cas pas la Recherche comme un outil au service de la
planification marketing. Certes, la Recherche doit aussi apporter un appui de
choix aux Programmes en termes de formulation, d'orientation et du suivi de
leurs activités. Mais à l'évidence, ce choix de la loger
dans un Programme montre le caractère subsidiaire à lui
accordé dans le processus de planification marketing. Si ce n'est pas le
cas, c'est donc qu'il y a un problème de structuration du fonctionnement
de l'ABMS.
En somme sur le plan organisationnel, l'ABMS n'arrive pas
encore à se structurer selon les objectifs à atteindre sur le
plan opérationnel.
Section 2: La planification
stratégique des actions de l'ABMS/PSI au regard des stratégies
marketing
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