Intégration de l'intelligence économique dans les pratiques managériales des entreprises congolaises

IV.1.2. Analyse et Interprétation globales des résultats

L'analyse de nos quatre cas permet une lecture des données collectées selon le cadre conceptuel construit à la suite de notre état de l'art dans la revue de la littérature. La confrontation des construits théoriques à notre étude empirique met en relief les caractéristiques de l'intelligence économique, de la position et de la performance de toutes ces entreprises. Chaque étude de cas apporte des réponses aux hypothèses de recherche formulées et constitue une base pour dégager les résultats de notre recherche.

Afin de proposer une synthèse du processus d'intégration de l'intelligence économique dans les pratiques managériales des entreprises étudiées, nous présentons tout d'abord un tableau synoptique. Les résultats présentés pour chaque cas (dans le tableau 9) reposent en partie sur les discours des acteurs interviewés, et la synthèse proposée ici est complémentaire, elle s'appuie sur les manifestations de l'intelligence aux travers des phénomènes que nous avons observés, pour certaines composantes de l'intelligence d'entreprise.

Intégration de l'Intelligence Economique (IE) dans les pratiques managériales des Entreprises
Congolaises

Tableau n°10. Repérage des manifestations de l'intelligence d'entreprise

	Composantes et leviers de l'intelligence en entreprise		Phénomènes observés	Fréq
	Communication		Les membres du collectif développent un esprit d'équipe propre à eux une personne extérieure ne les comprendrait pas ou difficilement	3
	Représentations collectives et partagées		Les individus confrontent leur représentation de la situation	4
	Mémoire collective	Savoirs théoriques (pensée)	Existence des savoirs communs ou collectifs	2
		Savoirs actionnés (action)	Existence de savoir faire donc de savoir liés à l'expérience à l'action	2
		Savoirs actionnables (pensée-action)	Existence à la fois de savoir faire pour agir ensemble	2
	Décision construite collectivement		Prise d'une décision non pas par l'ensemble mais construite par l'ensemble. La construction de la décision mobilise l'information, le savoir, les connaissances de chacun des membres de l'équipe les individus se mettent d'accord sur la marche à suivre et les buts à atteindre	3
	Collaboration	Interdépendance	La personne mentionne le besoin de coordination ave les autres	1
		Co-activité	La personne mentionne l'influence de ce qui est fait à un poste sur les autres	2
		interaction	La personne mentionne le fait qu'elle a besoin des autres pour faire à une situation de travail et agir	2
	Adaptation		Le collectif s'adapte aux comportements des individus membres et au contexte de la situation	2
	Conflit		Le collectif est composé de différents individus par l'échange de leurs points de vue, créant de l'intelligence et donc enrichissent le collectif	1
	Autonomie		Indépendance des équipes et des individus dans les collectifs	1
			Indépendance des équipes et des individus dans l'entreprise	2
	Partage et l'échange		On notera la nécessité de partager des connaissances, des représentations et des référents communs afin de collaborer dans l'action	1
	Implication		Chaque membre essaie de faire confiance à un individu pour sa capacité à faire quelque chose de précis. Les savoirs et expériences se partagent et s'échangent de fois	4
	Réflexivité		Les membres et les dirigeants sont motivés et se mobilisent entièrement	3
	Conscience		Le collectif agit comme une et seule unité ou une dynamique collective	2
	Auto-organisation		Les équipes s'observent en fonctionnant et en pensant	2
	La culture informationnelle		L'entreprise fonctionne comme un système adaptatif complexe, c'est-à-dire elle opère sans l'existence d'un régulateur général. Les divers entreprises se régulent le sens sur les autres selon certaines règles du jeu	2
	La culture stratégique		La culture informationnelle est passive et non intégrée au processus de décision	2
	La culture organisationnelle		La culture stratégique fait l'objet d'une approche hétérogène, informelle et plus ou moins réactive	2
			Leur organisation et un facteur de résistance au changement	2
	Approche financière		Elles ont une approche financière minimaliste en termes d'investissement	2
	Appropriation des TIC		On note une certaine difficulté à s'approprier les TIC et le manque de gestion des ressources (réseaux TIC)	3
	Réactivité		Les entreprises ne parviennent pas encore à s'adapter et à réagir grâce à la complication de l'environnement	2
	Proactivité et adaptabilité		On note une prise en compte de l'environnement, tendance à l'intégration tactique et stratégique de l'information	2
	Interactivité		On voit l'émergence d'une attitude et réflexe à exploiter des réseaux relationnels, les manoeuvres offensives, intégration des paramètres de sécurité	2
	Stratégies de développement		Les entreprises commencent à développer une sorte d'intelligence globale qui donne du sens et produit des connaissances intégrées aux processus d'évolution de l'organisation. On sent l'émergence d'un esprit de conquête	2

Source : Notre recherche

Commentaires : Ce tableau ci-dessus montre comment, pour chaque

exemple d'entreprise présentée, nous avons essayé de comparer ou de repérer les

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dimensions du processus d'intelligence : compréhension, réflexion, décision et action. Nous avons identifié la présence d'une certaine intelligence d'entreprise mais il a été difficile d'isoler de manière indépendante chacune de ses étapes car ces dernières interagissent les unes avec les autres.

En effet, tous les stades d'IE sont bel et bien présents mais à des degrés d'importance différents selon le type d'entreprise, et sont souvent passifs. De plus, nous avons observé plusieurs manifestations d'intelligence (collective, organisationnelle, informationnelle ou stratégique) dans toutes ces entreprises. Nous avons également vu, que chacune de ces entreprises concourt au développement économique du pays et à son objectif final qui est la satisfaction du client. Mais pour ce faire, chacune va viser son propre objectif.

Nous avons aussi compris que notre passage dans toutes ces entreprises a non seulement permis à toutes ces entreprises à élaborer un diagnostic stratégique mais aussi à comprendre que :

- Très peu d'entreprises disposaient déjà d'une stratégie explicite et formalisée. Pour celles qui n'avaient même pas de stratégie implicite, le diagnostic stratégique a été plus difficile a établir d'autant que les dirigeants n'avaient pas accordé le temps de réflexion nécessaire sur leurs objectifs et intentions ;

- La réalisation du diagnostic a été malaisée pour au moins 3 entreprises (B, C et D) qui donnaient relativement peu d'informations. Faut-il expliquer cela par une culture du secret assez partagée en République Démocratique du Congo (alors même qu'aucune banque ne faisait partie des entreprises étudiées) ;

- Les rares entreprises qui pratiquent la veille le font de façon sporadique, non formalisée, et confidentielle, et d'ailleurs l'unique entreprise (B) qui possède un poste dédié aux activités de renseignement n'a pas des procédures et outils permettant le partage d'information en interne, ni l'organisation du retour d'information avec les Directions de Siège.

- Les entreprises ont parfois des difficultés à établir des priorités d'axes à surveiller par manque de définition des besoins prioritaires liés à l'organisation du management parce qu'il n'y a pas de fonction transversale ;

- Pour l'entreprise (D) et que les divers départements son soit très cloisonnés (en d'entreprise A), ou que l'entreprise a une forte culture hiérarchique et peu d'habitude de partage de l'information (entreprise Cet D).

- On constate une absence de gestion d'exploitation de l'information interne et un ciblage insuffisant d'information. Les entreprises sont souvent prises par les activités courantes et ont du mal à traduire leurs orientations stratégiques générales en axes d'IE. Ici, un accompagnement est nécessaire.

- On remarque aussi une méconnaissance quasi-générale de la démarche d'IE et une absence de planification stratégique dans les entreprises C et D

- Les entreprises (A et B) se disent prêtent à payer des prestations externes de veille.

Cependant, au nombre de leurs spécificités, on remarque Ó

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· Les processus organisationnels peu ou non formalisés,

· Une prédominance des contacts directs avec les collaborateurs,

· Le dirigeant est souvent le seul décideur et cumule de fois plusieurs rôles,

· Des décisions stratégiques fortement affectées par la personnalité du chef,

· Un faible niveau de spécialisation des collaborateurs,

· Des ressources réduites du fait de leur taille et capital,

· Manque d'ambitions et intentions stratégiques.

Aussi, à travers l'étude de l'entreprise (A), nous avons vu qu'elle réunissait un grand nombre des capacités d'intelligence, mais une intelligence d'orientation stratégique interne et externe non formalisée. Dans l'entreprise (B), l'intelligence se met en place dans une orientation de valorisation et de renforcement du marketing. Dans l'entreprise (C), l'intelligence existe aussi mais ne se fait pas sentir, c'est-à-dire n'est pas mise à contribution dans le management. Pour l'entreprise (D) tout semble être au point mort.

Ceci nous permet de positionner nos hypothèses par rapport aux réponses du terrain (tableau 11). Tout d'abord, nous soulignons que l'ensemble des résultats présentés et les faits observés chez nos quatre cas d'entreprise démontrent que ces dernières accusaient un retard en matière de management d'innovation qui puissent leur permettre de se moderniser et d'être plus compétitives à l'instar des entreprises de l'hémisphère nord. Pour cause, elle se recherche encore comme le montre le tableau ci-dessous qui met en relation le trois hypothèses avec les quatre entreprises étudiées.

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Tableau n^o 11 : position des hypothèses par rapport aux résultats

Hypothèses de recherche Etude des cas	H1 Liens : situation complexe et adaptation	H2 Liens : manque d'information et capacités managériales	H3 Lien spécifique, réalités et intégration de l'IE
Entreprise (A)	La complexité liée au contexte concurrentiel mondial, les pesanteurs culturelles ainsi que l'approche financière minimaliste de l'entreprise ne permet pas encore l'adaptation facile de l'organisation et ses structures à fonctionner normalement dans cet environnement changeant l'entreprise prend beaucoup d'initiatives en ce sens	La direction générale est consciente des enjeux de l'information et compte mettre en place un projet de reconfiguration du modèle managérial fondé sur une culture collective de l'information. Bref, les dirigeants ont compris l'importance et l'enjeu de passer à l'heure de la modernité et intégrer les méthodes actives de management de l'information.	Intégrer cette démarche d'IE revient à considérer l'entreprise au-delà de sa dimension productive, et prendre en compte son insertion dans un environnement international et de plus en plus concurrentiel. L'abondance des informations appelle une définition des critères de pertinence et une intégration dans le processus décisionnel pour se lancer dans la compétition internationale
Entreprise (B)			Intégrer la démarche de l'IE renvoie à une vision globale pour donner un avantage concurrentiel majeur dans sa lutte compétitive qu'elle livre avec toutes les entreprises banques du secteur
Entreprise (C)		L'entreprise C que l'IE est un instrument efficace qui permettre aux entreprises publiques de s'ouvrir et être compétitives.
Entreprise (d)	La complexité liée au nouvel environnement est une occasion de remise en cause	La haute direction cherche à relancer toutes ses activités sur des bases nouvelles prenant en compte les nouvelles approches du renseignement économique

A la lumière de tous ces résultats, nous pouvons déjà dès maintenant en tirer quelques conclusions intermédiaires :

> La recherche a permis de vérifier qu'il ne peut pas y avoir de bonnes pratiques d'intelligence économique sans une définition précise de la stratégie.

> De ce fait, notre démarche scientifique à permis d'élucider le concept d'IE par notre guide d'entrevue assimilable à un cadre logique d'un diagnostic stratégique se focalisant sur les axes de veille et les priorités stratégiques de l'entreprise.

> Ainsi, il apparaît que la réalisation d'un diagnostic stratégique bien enrichi permettrait d'amorcer le dialogue avec les dirigeants et les obliger à formaliser leurs intentions stratégiques.

> Par la suite, l'affinage des axes de veille et des indicateurs utiles doit se faire en fonction de l'intégration de nouvelles informations dans la réflexion stratégique.

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> On s'engage alors dans un cercle vertueux, où l'évolution de la stratégie est alimentée par les résultats de la veille tandis que cette dernière se déploie suivant les priorités stratégiques.

> Enfin, en termes d'IE, presque toutes les entreprises ont dit découvrir concrètement ce qui était l'IE et notamment la possibilité d'anticiper les évolutions dans son domaine (l'entreprise 2 en particulier), ce qui permet d'affirmer que les autres ne faisaient que réagir aux informations de l'environnement sans anticiper ;en ce sens, elles apparaissent, à l'instar de la majorité des entreprises africaines comme « réactives »

voire « dormeuses » au sens de ROUACH (1998) cité par HERMEL(2007).

Tous ces résultats présentés ici soulèvent une question pratique sur la perception de l'IE et sa mise en oeuvre effective dans toutes ces entreprises. Cette question mérite débat, et c'est l'objet de la discussion qui va suivre.