Intégration de l'intelligence économique dans les pratiques managériales des entreprises congolaises

CHAPITRE II : FONDEMENTS THEORIQUES ET

STRATEGIQUES DE L'IE.

Dans ce deuxième chapitre de notre travail qui est essentiellement consacré à la présentation de l'Intelligence Economique, l'axe central de cette étude, dans tous ses aspects stratégiques, tactiques et opérationnels, nous allons plus ausculter les fondements et modalités pratiques de l'IE, son implication dans le management stratégique, les concepts connexes à l'IE ainsi que traiter de son l'importance pour les entreprises locales.

Section I : Fondements et modalités pratiques de L'IE

L'IE est constitué d'un ensemble des concepts, des méthodologies, des théories et pratiques prenant en compte information, connaissances, influence, compétence et stratégie dans une perspective de sécuriser les décisions et actions managériales dans un environnement très mouvant tel qu'expliqué dans le chapitre précédent.

II.1.1 Les Fondements de l'IE

II.1.1.1. Quelques postulats théoriques

Tout comme MARTRE (1994), LEVET (1996), COLLETIS (1997), SALLES (1999), sont en accord pour considérer l'IE comme un processus informationnel visant à éclairer la prise des décisions. Ce positionnement présente donc l'efficacité de la prise de décision comme une finalité significative de l'IE. La littérature du domaine du management permet de relever au moins cinq courants théoriques différents qui sous-tendent l'importance de pratiquer l'IE.

Selon la théorie décisionnelle (SIMON, 1945 ; CYERT et MARCH, 1965, BRAYBROOKE et LINDBLOOM, 1963), l'efficacité de la prise de décision repose sur la capacité du décideur à disposer au moment opportun de la bonne information. Le second courant auquel plusieurs travaux se rapportent implicitement la théorie de la contingence (LAWRANCE et LORSSH, 1967 ; AGUILAR, 1967). L'organisation est ici présentée comme un système ouvert qui doit surveiller et s'adapter à son environnement pour survivre. La théorie des ressources (MAHONEY et PANDIAN, 1992 ; CYERT et al. ,1993) représentent le troisième courant.

Dans cette perspective, on défend l'idée que l'appropriation exclusive d'une information privilégiée confère un avantage concurrentiel permettant de soutenir la compétitivité. Peu exploitée, la théorie de l'apprentissage organisationnel (ARGYRIS, 1976 ; HUBER, 1991 ; COHEN et LEVINTHAL, 1990) constitue le courant théorique. La rétroaction, la communication et la capacité d'information sont identifiées comme étant les vecteurs du processus d'apprentissage. Le dernier courant d'interprétation relève de la théorie entrepreneuriale (KIRZIR, 1973 ; BAUMOL,

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1968 ; STEVENSON et JARILLO, 1990). Les tenants de cette théorie soutiennent que la recherche d'informations sur les opportunités d'affaires et d'innovations constitue la fonction principale de l'entrepreneur. C'est sur toutes ces théories que se fondent la démarche d'IE.

Toute cette démarche est fondée sur le cycle de renseignement dans le cadre de la surveillance et de l'écoute prospective. Renseignement pris ici comme un processus de recherche, de collecte, de traitement et de diffusion de l'information. Ce qui revient à dire que c'est une succession d'actions par lesquelles on accroît son stock de données pour élaborer de la connaissance (ou le résultat du processus), c'est-à-dire la valeur cognitive ajoutée. La création d'information constitue un processus contenu et itératif vivant à augmenter l'intelligence, de la réalité et sa compréhension. Cette information (renseignement) est représentable comme une dynamique spiralée sur l'apprentissage, donc la maîtrise de la nouveauté et du changement.

En tout état de cause, c'est un processus de transformation des données, ou plutôt d'intégration dans une structure de sens, vivant à alimenter une logique d'action et de décision orientée pour un but. C'est la nourriture de la stratégie à laquelle on attribue un code de couleur selon sa pertinence. Elle peut être soit blanche, crise ou noire ce qui fait dire à l'amiral Pierre LACOSTE et François THUAL que l'information est une matière première du renseignement, et qui est une information élaborée, pertinente et utile, correspondant aux besoins de celui qui la reçoit (LACOSTE et THUAL, 2003). Ils renchérissent que le renseignaient se distingue de la connaissance et du savoir en ce sens que le premier désigne des connaissances de tout ordre sur un adversaire potentiel, utiles aux pouvoirs publics ou au commandement militaire. Le second lui, se recouvre très largement du renseignement, sauf à poser que l'usage du second est plus réservé au domaine politico-stratégique et militaire.

Ce fondement de l'intelligence économique est caractérisé par un cycle de renseignement dit cycle d'intelligence basé sur les sources ouvertes. Mais ce cycle est très inspiré du cycle de renseignement d'origine militaire. Pour des raisons de lucidité, nous illustrons ici les deux cycles.

II.1.1.2. Le cycle de renseignement.

Ce cycle correspond à l'ancienne approche utilisée par les services secrets qui se présente ainsi : Question, collecte d'information, analyse et structuration des informations collectées, et la diffusion.

1. Les questions : c'est l'étape durant laquelle les grands enjeux doivent être identifiés et les besoins en renseignement définis en conséquence. Ce qui demande une certaine orientation générale qui doit donner lieu à une planification de la collecte d'informations, à l'émission de demandes ciblées ainsi qu'à un contrôle régulier de la productivité des instances de recherche. Les besoins s'expriment de manière ponctuelle ou sous forme d'un catalogue des questions adressées aux unités de collecte par les organes d'exploitation. C'est la base du cycle, bref, cette étape est constituée des questions le plus souvent définies par la direction de l'organisation.

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2. La collecte d'informations : la collecte ou la recherche se définit comme le moment de recherche ou sont identifiées et exploitées les sources d'informations dans le cadre d'une planification ou l'élaboration d'un plan de renseignement. Elle a lieu à la fois dans les réseaux internes et externes et dans la mémoire des services en question. Des informations peuvent également provenir des sources les plus diverses possibles (documentation publiques, médias, salons, rencontres, ...).

3. L'analyse et la structuration des informations collectées : ici, on traite ou on exploite, par les experts de l'organisation, toutes les informations provenant de ces différentes sources. L'analyse est l'étape au cours de laquelle les données et informations passent à l'état de connaissance à travers un processus systématique d'évaluation et de synthèse avant d'élaborer des conclusions articulées sur des éléments significatifs répondants aux besoins de renseignement exprimés.

4. La diffusion, elle, est l'acheminement des renseignements sous forme appropriée (orale, écrite, phonique ou graphique) aux organes ayant exprimé la demande. Il s'agit bien d'un cycle dans la mesure où le renseignement obtenu permet d'une part, d'orienter les besoins nouveaux en renseignement et, d'autre part, de réévaluer constamment la connaissance obtenue en fonction de l'évolution de l'environnement. En d'autres termes, les informations analysées et structurées (c'est-àdire rendues exploitables) sont diffusées aux personnes concernées dans l'organisation, afin que les éventuelles actions nécessaires soient entreprises. Notamment, on transmet les informations à la direction qui pourra définir de nouvelles questions. Ce cycle est ainsi illustré.

Fig. 3Ó cycle de renseignement.

Orientation Définition
du besoin
planification

Dissémination Diffusion - communication Partage

Collecte

Traitement analyse

Source : www.infoguerre.fr

Ces quatre phases constituent le cycle immuable de l'IE.

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II.1.1.3. Le cycle d'intelligence des sources ouvertes.

Ce cycle est une nouvelle approche que les experts en intelligence économique ont pu adapter à la recherche des informations stratégiques et qui s'impose dorénavant en raison de son importance dans ce contexte de la mondialisation. C'est un cycle qui a spécialement été mis au point pour s'occuper essentiellement des travaux ou activités économiques des entreprises dans le cadre de la recherche des informations stratégiques (renseignement économiques) afin de se distancer de l'image d'espionnage que bien des gens collent à l'IE. Elle privilégie la perception de l'environnement en utilisant les sources ouvertes. Cette approche est qualifiée par les américains de processus d'intelligence sources ouvertes << Open Source Intelligence>> (OSINT).

Dans ce cycle, on n'y va pas avec des hypothèses préconçues car on ne sait pas réellement ce que l'on doit trouver. Par rapport à la vision technique du renseignement, l'analyse des informations, leur structuration, leur déclinaison en stratégie et mise en oeuvre des actions sont plus élaborées et beaucoup plus reparties dans l'organisation. Beaucoup de penseurs, sociétés savantes et associations de promotion de l'IE penchent pour cette approche qui s'articule en cinq étapes que voici :

1. Recherche et recueil des informations et des connaissances-clé : on peut ne pas poser des questions mais il faudrait plus observer et rechercher à s'informer afin de recueillir les informations d'une manière légale (voir la notion de veille) Cette phase consiste à rechercher les informations sur les concurrents, les entrants potentiels, l'Etat... c'est-à-dire, elle s'emploie à répondre aux questions suivantes : Qui sont-ils ? Que font-ils ? A quoi leurs activités peuvent-elles nous affecter ? Comment pouvons-nous réagir ? Et cela peut tourner à l'affrontement ?

2. Traitement et interprétation des données recueillies (voir le KM)

3. Formulation des raisonnements stratégiques ;

4. Mise en oeuvre des actions et animation des réseaux ;

5. Evaluation des effets et mutualisation des pratiques.

Cette nouvelle approche du renseignement économique est plus préférable à la première qui est plus calquée sur le modèle des services secrets, dit cycle de renseignement. Dans ce cycle, il n y' a pas de dimension éthique, tout est permis et possible dès lors qu'on se doit d'apporter des renseignements. C'est une approche qui est souvent ponctuée d'actes illégaux tels que l'espionnage, le vol d'informations, le camouflage, barbouzeries, les tromperies. Bref c'est un peu du << James BOND >> mais dans la seconde approche, le concurrent n'est pas considéré comme un ennemi à abattre, ou dont il faut se garder avec méfiance mais comme un compétiteur, un partenaire qui mérite respect, égards et attitudes, chez qui on peut s'inspirer de ses

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prouesses pour conforter sa position sur le marché ou s'améliorer sans toutefois perdre de vue sur ses intentions, prétentions et ambitions stratégiques et surtout sa lecture du marché.

Cette nouvelle approche recommande, cependant, une réévaluation de la culture stratégique, de la culture organisationnelle, un audit et le contrôle permanent de l'information, un benchmarking sur les méthodes utilisées par les concurrents et une analyse des meilleures pratiques à l'intérieur de l'organisation. Ce cycle d'intelligence sources ouvertes est fondé sur la surveillance et l'écoute prospective de l'environnement.

L'écoute et la surveillance sont des qualités que tous les humains et toutes les entreprises doivent développer pour bien maîtriser leurs environnements immédiats. La surveillance est avant tout considérée comme acte d'information permettant à l'entreprise de s'adapter à son environnement, d'une part pour innover et d'autre part, pour accroître sa connaissance de façon générale. Le lien entre accroissement de connaissances et connaître « des forces » de l'entreprise est donc tacitement admis (BAUMARD, 1991). Dans les entreprises branchées, ces qualités sont traduites en activités de veille, lobbying... ou activités de l'IE proprement dite. Mieux connaître, c'est économiser son pouvoir...on vient donc à la surveillance par souci d'information, par déficit de connaissances...Et on en revient avec le désir de participer plus activement à l'environnement. Le besoin de savoir se transforme en besoin d'agir. (BAUMARD, 1991).

Ce cycle d'intelligence sources ouvertes présente l'information à l'entreprise sous un autre jour : celui de la tactique et de l'offensive et fait de l'IE, un outil puissant pour gérer les manoeuvres stratégiques de l'entreprise : les relations quotidiennes de la firme avec les acteurs de l'environnement, chercher à obtenir et protéger des positions nouvelles ou encore pour rentabiliser des positions déjà acquises par une meilleure connaissance d'un secteur ou d'un segment de marché.

C'est donc toute une spirale de vigilances qui entraîne l'entreprise, itération après itération, vers une pratique systématique de la surveillance. Cette spirale d'implications pourrait s'écrire « s'adapter - connaître - utiliser - rentabiliser » pour montrer la progression de la nature de l'enjeu du cognitif à l'économique.

II.1.2. Le dispositif de l'IE.

La démarche de l'IE est par nature un processus transversal qui met en réseau les hommes autour d'un besoin d'information qui doit éclairer les décisions stratégiques. Cette démarche prend en compte le volet sécurité ou défense du patrimoine informationnel et des savoir-faire, les actions d'influence sur son environnement sans oublier le processus de veille. Ce dispositif est fait d'éléments qui jouent le rôle des fonctions principales de l'IE.

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II.1.2.1. Les composantes de l'IE.

L'IE s'appuie sur trois processus fondamentaux (BEGIN, MADINIER et DESCHAMPS, 2006) utilisant tous des pratiques managériales distinctes et complémentaires que voici :

(a) les activités de veille ou de surveillance,

(b) les activités d'influence et de déstabilisation, et

(c) les activités de protection du patrimoine informationnel de l'entreprise.

Comme l'illustré dans la figure précédente, chacun de ce processus est une composante à part entière qui forme un cycle nécessitant au fil du temps des ajustements, des mises à jour et itérations par rapport au fait que les dirigeants prennent acte de leur implication pour la bonne marche de l'entreprise aussi bien que des réactions des concurrent ,de l'émergence de nouvelles menaces et opportunités ou encore, des avancées technologiques comme des changements sociétaux .

Fig.4 : les trois processus fondamentaux de l'IE.

Besoins Surveillance exploitation Réactions influence cible Révisions Protection anticipation

Veille infos sécurité

Diffusion Diffusion Contrôle

Collecte Contrôle Risques

et Suivi

Source : BEGIN, DESCHAMPS et MADINIER, 2006 a) LES ACTIVITES DE VEILLE.

Ce sont des activités de surveillance permanente de l'environnement de l'entreprise, d'écoute et de recherche proactive des informations pertinentes à partir des signaux faibles perçus dans son environnement dans le cadre d'une vigie. Ces activités permettent de suivre les évolutions d'un phénomène ou un événement pouvant un jour se révéler comme opportunité ou menace pour la survie de l'entreprise. Les activités de veille évoquent les notions de régularité, de répétition et de discontinuité dans leur pratique. Elles peuvent être réalisées par une personne, ce qui n'exclut pas la dimension collective, et peut ou pas être accompagnée de support informatique. Ces activités peuvent alimenter à plus de 70 % les fonctions principales de l'IE (ATTAWAY, 1998). Elles servent plus à :

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1. Appuyer la prise de décisions stratégiques ;

2. servir d'avertissement (alarme) pour les occasions et les menaces ;

3. Evoluer les compétiteurs et les suivre ;

4. Appuyer la planification stratégique et son implantation.

L'ensemble de toutes ces activités de veille destinées à surveiller l'environnement de l'entreprise est dit veile stratégique. Cette dernière est comme soulignée ci haut, une activité de surveillance globale et intelligente de l'ensemble de l'environnement de l'entreprise à l'affût d'informations factuelles porteuses d'avenir selon (HERMEL, 2001) citant REBAULT (REBAULT, 1992).

La veille stratégique est une activité qui devient incontournable dans un environnement de plus en plus international, dans un monde de plus en plus ouvert et surtout dans ce contexte de la société de l'information rendue possible par le développement des puissantes infrastructures de l'information. le site veille.com voit en la notion ou la pratique de veille stratégique, une manière de tester le positionnement de fond d'une entreprise, sa pertinence réelle sur le marché, ce site renchérit en disant que la veille stratégique propose non seulement des solutions mais aussi des estimations de ce qui se passe sur le marché au sujet de la compétition des entreprises. Elle met en avant les lignes du jeu concurrentiel ou les bases de l'environnement et de nouvelles technologies. C'est la volonté de l'excellence et de la qualité, l'intérêt d'être plus à l'écoute de l'environnement et à s'investir dans l'innovation. Elle n'est pas quantifiable ni mesurable. Elle est une manière de penser qui se traduit par une habilité à innover ; une intelligence dans les propositions stratégiques...c'est un état d'esprit ( www.veille.com).

La veille stratégique oriente toutes les activités d'IE en entreprise et comprend plusieurs types de veilles spécifiques permettant de combler des besoins particuliers en terme d'IE. Toutes ces veilles spécifiques sont catégorisées en quatre sortes de veille qui se distinguent et sont facilement identifiables et repérables comme illustré dans la figure précédente. Pour mémoire, les quatre types de veilles spécifiques s'articulent dans une certaine mesure sur les différentes forces concurrentielles de la matrice de Michael PORTER comme nous pouvons le constater dans le tableau qui suit :

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Tableau n°3 : Axes de surveillance selon les différentes types de veille.

Types de veille	Axes de surveillance	Forces de Porter (1982)
	Sujets privilégiés
Veille Technologique	- Acquis scientifique et technologiques - Système d'information, -Matériaux, produits et procédés de fabrication, aux filières - Prestation des services dans lesquelles le facteur image est très fort. - Elle implique la R&D et la DIPRO.	Produits substituts
Veille concurrentielle	-Identification des stratégies des concurrents ; clients, clients communs, - Gamme des produits concurrents, circuit de distribution, analyse des coûts, - L'organisation, la culture, le comportement organisationnel des concurrents, leurs portefeuilles d'activités	Concurrent directs et concurrents potentiels.
Veille Commerciale	- Client et marché, - Fournisseurs et main d'oeuvre - Relation - client, l'évolution des besoins, goûts, modes - Fidélisation et satisfaction des clients...	Clients et Fournisseurs
Veille Sociétale	- Environnement économique - Environnement socio - culturel - Environnement politique et juridique - Environnement écologique

Source : BULINGE, 2002

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Ainsi, la veille stratégique et toutes les sortes de veille ont comme caractéristiques principales : la finalité, l'objectif, le processus et l'environnement.

· La finalité : correspond à l'objectif principal (LESCA, 1994). Elle est liée à l'action et aux décisions de l'incertitude.

· L'objet : représente les changements sans observation et analyse, les changements peuvent se manifester par des signaux, des événements, des tendances et des relations (CARTIER, 19981).

· Le processus : correspond à la transformation nécessaire pour atteindre les objectifs poursuivis (AGUILAR, 1967), (BERGERON, 1995), (CALOF, 1997). Une méthodologie est généralement associée au processus de veille stratégique, il s'agit des méthodes, outils et techniques pour réussir la transformation des données en connaissances et en intelligence. Le processus de veille stratégique se conçoit ainsi comme une série continuelle et perpétuelle d'étapes qui sont : la planification, la collecte, l'analyse et la diffusion (KAHANER, 1996), chaque étape se compose d'activités qui permettent L'opérationnalisation la démarche.

· L'environnement : constitue l'ensemble des facteurs qui entourent le cycle de veille stratégique ; il peut être externe ou interne, l'environnement externe comprend le macro environnement et les détenteurs d'enjeux (AGUILAR, 1967) ; (CALOF, 1997). L'environnement interne correspond aux ressources, à la culture, aux stratégies, aux méthodes de travail, à la direction et à la structure (LIU, 1998), (JACOB et al, 1997).

Ces activités de veille peuvent se dérouler selon plusieurs phases temporelles :

La veille ponctuelle : elle correspond à un état de l'art ou une analyse de l'existant à un moment donné, dans un contexte donné. Elle se rapproche d'une étude de marché.

La veille occasionnelle : surveillance organisée sur des thèmes - cibles à surveiller en permanence ;

La veille périodique : surveillance régulière de la cible selon la question et la périodicité des sources à surveiller. Elle s'apparente aux bilans de sociétés, des rapports et études, articles de magazines, comptes-rendus de congrès, publications d'organismes spécialisés, les banques de données...

La veille permanente : permet de capter les signaux, les informations dites d'alerte dans l'ensemble de l'environnement. Elle résulte à la fois du fonctionnement d'un radar de croisière (information recherchée volontairement) et un radar d'alerte (qui la trouve).

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En outre, la démarche de veille stratégique consiste à définir par avance la base à partir de laquelle le processus doit être développé pour les problématiques de récoltes de données à caractère stratégique (JAKOBIAT, 1992), autrement dit :

- Quel type d'information entre dans cette problématique ?

- A quel niveau décisionnel peut-elle être utile ?

- Quel est son domaine opératoire ?

- Quel est son intérêt, son accès, sa forme, ses sources,

- Sa disponibilité, son coût etc.... ?

Bref, les activités de veille ou la veille stratégique s'appuie sur des informations orales obtenues par les contacts humains ; là, ces informations sont qualifiées en langage de renseignement comme << human intelligence >>c'est-à-dire intelligence humaine, soit sur des informations écrites recueillies par un processus d'intelligence des sources ouvertes, dites << OSINT >> c'est-à-dire << open source intelligence >> ou soit par des processus propres au renseignement << SIGINT>> ( www.wikipedia.org).

Ces activités font aussi appel à des qualités de discernement ou d'intuition de la part des veilleurs et des experts, dans la perception de l'environnement. le discernement permet en effet de reconnaître par perception précoce. C'est une qualité utile en renseignement militaire et en IE. Toutefois, le discernement peut aussi se rapprocher de l'intuition. Cependant, l'intuition, qui est une prise de conscience immédiate et individuelle, peut conduire à des erreurs d'appréciation. Contrairement à ce que pensait Descartes, toute intuition n'est pas évidente et quand bien même elle serait, elle aurait bien besoin d'être partagée.

En conséquence, toute intuition doit donc être vérifiée à partir de plusieurs sources. Le discernement consistera donc à s'assurer que l'usage fait de l'information recueillie est bien meilleur pour l'entreprise et son image, compte tenu de la réglementation, des enjeux, des objectifs de l'entreprise, ou du contexte, ce qui nécessite d'en débattre collectivement.

b) LES ACTIVITES D'INFLUENCE ET DE LOBBYING.

Outre les renseignements stratégiques fournis par les activités de veille, l'intelligence économique se distingue aussi par les activités d'influence. Ces manoeuvres consistent à dissuader les concurrents, anéantir toutes leurs velléités malveillantes ; les endormir, les contraindre à l'inaction et se positionner par rapport à de potentielles ou réelles attaques.

Ces activités servent à façonner les événements externes dans un sens qui est supposé être favorable au développement de l'entreprise en usant des moyens légaux et actions d'anticipation pour contraindre et éviter les contraintes. Ces actions

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peuvent soit être la rumeur, la désinformation, la propagande, l'intoxication des fois, et aussi la manipulation dans le but soit de sauvegarder sa part de marché ou l'étendre. A ces activités d'influence, s'adjoignent aussi celles de lobbying. C'est-à-dire réagir vite aux rumeurs, à la désinformation, aux mensonges et pouvoir marquer une différence. Les stratégies d'influence sont développées par la Direction Générale sur base des informations issues des activités de veille pour essayer de prendre des parts de marché à leurs concurrents en les fragilisant, les déstabilisent lorsqu'une faille est repérée dans leur façon de faire. On identifie les points forts de l'adversaire pour exploiter ses contradictions et frapper ses talons d'Achille en se fiant sur une information pertinente et vérifiable.

Ces actions d'influence et de lobbying doivent être menées avec précision et minutie tout en gardant la dimension éthique et en toute légalité. C'est à dire, en se gardant de recourir aux moyens illégaux ou aux pratiques non conventionnelles ( www.algoric.eu). Le lobbying en soi est une pratique qui a toujours existé, c'est son importance stratégique qui est en plein essor aujourd'hui en raison du poids croissant de l'environnement institutionnel, mais aussi en liaison avec la mutation des pratiques managériales.

c) LES ACTIVITES DE DEFENSE DU PATRIMOINE INFORMATIONNEL :

Ces activités sont autrement qualifiées de sécurisation d'informations stratégiques ou d'activités économiques de l'entreprise. Il s'agit de faire en sorte que le patrimoine informationnel, c'est à dire son support matériel et immatériel ne soient en aucune manière altéré par telle ou telle autre initiative subversive ou délictueuse.

L'acquisition des renseignements stratégiques à des fins économiques a un coût sûrement mais ce qui peut coûter plus chère, c'est l'ignorance, la négligence et l'inattention ainsi, le système d'information, le matériel informatique, les logiciels, les sites et programmes, les documents stratégiques doivent être bien sécurisés et les agents de l'entreprise, particulièrement ceux qui sont impliqués dans les activités de veille sont tenus au secret et au respect de la déontologie du métier. Le patrimoine informationnel constituant une réserve stratégique pour tout acteur économique, il doit, à ce titre, être protégé des clients indésirables, des virus informatiques et d'autres aléas. Cette sécurité, et la gestion des risques liés à la négligence, à l'ignorance ou au mauvais usage du système d'information ou du matériel informatique s'intègrent de plus en plus. Ceci implique un développement d'une culture stratégique tout azimut reposant sur des approches techniques mais aussi organisationnelles, réglementaires et juridiques.

II.1.2.2. Le fonctionnement du dispositif IE

L'IE fonctionne avec un ensemble d'éléments constitutifs qui participent tous à la production des renseignements stratégiques et tactiques à haute valeur ajoutée pour enrichir l'action et le savoir de l'entreprise à de fins :

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- d'identifier des opportunités de développement et de création des richesses ;

- de se protéger contre les menaces et éviter, respecter, détecter ou encore
contourner les contraintes, les tendances lourdes et se rendre moins vulnérable.

Selon l'encyclopédie libre Wikipédia, l'IE fonctionne avec une structure qui comprend :

1. Un réseau : fait de nouvelles techniques de l'information et de communication. Il est composé de:

- Un réseau interne doté d'un service ou une plate forme numérique dite intranet sur lequel les employés et les dirigeants peuvent échanger, traiter des questions spécifiques ou fournir des informations adéquates aux dirigeants ou aux experts qui sont dans les besoins.

- Un réseau externe doté d'un extra net, une plage numérique orientée vers l'extérieur de l'entreprise. Ce réseau est constitué des personnes de provenances diverses (connaissances des employés, clients, fournisseurs, partenaires d'affaires, partenaires commerciaux, contacts délibérés, concurrents, l'Etat...) qui peuvent fournir des informations pertinentes à l'entreprise.

- Un réseau d'experts : C'est la pierre angulaire de l'intelligence économique (JAKOBIAK, 2006) il sert à transformer l'information brute en intelligence. Ce réseau bénéficie des services des techniques du Knowledge Management (KM), d'abord pour l'exploitation des informations internes, ensuite pour les contacts avec des correspondants, pour des problèmes pouvant concerner aussi bien l'information interne que l'information externe. Le groupware sera utile pour les contacts avec les différents correspondants de chaque animateur du groupe d'experts.

- Les documentalistes du réseau d'observateurs, qui l'aliment en information publiée ;

- Les autres observateurs qui sont rattachés à son groupe et lui fournissent les informations informelles, captées par exemple au près des clients, des fournisseurs, des concurrents ;

- Les experts de son groupe qu'il doit consulter pour les validations d'informations et la préparation des réunions périodiques du groupe ;

- D'autres experts de la société, les cercles de qualité, certains autres responsables ou spécialistes pouvant le conseiller, l'informer, sur un point technique ou commercial précis ;

- Les directeurs (décideurs à qui sont destinés les informations issues de l'IE).

2. La direction : l'intelligence économique est au service de l'organisation. Elle est pilotée par le management de l'entreprise qui fournit ces objectifs et les grandes lignes à suivre.

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3. La mémoire : c'est le seul organe spécifique de l'IE ( www.wikipedia.org). Elle est chargée de mémoriser les informations et connaissances de l'entreprise, obtenues ou non grâce à l'IE. Cette mémoire est presque l'équivalent du Knowledge Management. Il s'agit d'un référentiel structuré dont idéalement, les données principales (méta données) sont compatibles avec la structure du système d'information et répondent à des normes en cohérence interne et externe.

4. Les infrastructures (ou ressources selon certains autres auteurs) : C'est l'ensemble de tous les moyens conjugués en synergie pour la collecte, le traitement, la diffusion ou l'archivage des informations et connaissances utiles au management et à la prise de décision. Ces infrastructures sont faites de technologies de pointe auxquelles s'adjoignent du potentiel humain rompu à l'expertise et aux compétences.

II.1.3. Objectifs et enjeux de l'IE

Pour maints auteurs, l'Intelligence Economique serait au niveau des entreprises, le pendant le pendant légal des activités de renseignement pratiquées par les Etats. Son approche gestionnaire répond à un besoin de savoir un maximum d'informations possible et de rien perdre de ce qui est accessible, alors que son approche stratégique répond à un besoin de prendre une décision (CIGREF, 2003).

Elle renvoie, quant à elle, à une démarche plus active, dont l'objectif premier est de réduire l'incertitude dans la prise de décisions stratégiques, et de mener des actions d'influence, tout en restant dans la légalité.

Ainsi, les méthodes mises en oeuvre dépendent de la nature des informations que l'on cherche. Pour la FEPIE (Fédération des Professionnels de l'Intelligence Economique) dans la pratique, l'IE a 7facteurs d'action et 4 de résultats Ó

· Les facteurs d'action :

- Leadership ;

- Ethique ;

- Prospective ;

- Perception de l'environnement ;

- Les connaissances et compétences ; - Influence ;

- Organisation et animation des réseaux.

· Les Facteurs de résultat ;

- Création de la valeur ajoutée ;

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- Qualité de l'information ;

- Processus de décision dans la gouvernance de l'entreprise ; - Image de l'entreprise, auxquels nous ajoutons ;

- Rétro - veille ;

- Auto - évaluation ; et

- Retour sur investissement.

II.1.4. Approches connexes.

Toutes ces approches sont des applications managériales ou des pratiques, des techniques où soit des outils de management qui, dans un but purement pratique de mise en application directe, peuvent paraître utiles, nécessaires pour faciliter l'intégration un dispositif d'IE. Ce sont des concepts voisins à l'IE qui se présentent ici comme des pratiques organisées, des démarches rationnelles, ou soit des logiciels, des méthodes et techniques de gestion qui interviennent dans le processus de l'IE pour soit le tonifier ou le rationaliser. Il y en existe plusieurs mais nous ne cernons que six dans le cadre de ce travail.

1. LE KNOWLEGE MANAGEMENT.

Le Knowledge Management (KM) en anglais et gestion des connaissances ou ingénierie des connaissances, en français, est l'ensemble des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même. Selon wikipédia.org, Le Lexique de gestion (2002, p.214) ajoute que la gestion des connaissances est un aspect à la fois de l'intelligence économique, de la gestion des ressources humaines tout en constituant aussi un aspect de la gestion des systèmes techniques d'information.

Le KM est une volonté stratégique de travail collaboratif, collectif, transversal, permanent et multidimensionnel qui doit se traduire par la création d'une valeur ajoutée spécifique à chaque structure et qui trouve sa genèse dans la valorisation, enrichissante et le partage des savoirs faire de chaque membre. Il considère les connaissances comme un facteur essentiel de performance et de succès. Il est le garant de la pérennité de toute entreprise et un atout concurrentiel majeur (BUCK, 2003). Ce même auteur affirmait déjà en 1999 que les outils traditionnels du management sont à son sens partiellement inadaptés pour faire face aux évolutions à venir. Ils ne peuvent plus suffire à gérer les changements et anticiper les besoins ou des marchés, par nature de plus en plus volatiles. Rendre pérennes les savoir-faire, c'est modifier en profondeur les modes d'organisations et de fonctionnement pour permettre aux acteurs une toute autre flexibilité (BUCK, 1999).

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· Les enjeux et objectifs du KM se déclinent ainsi :

- La structuration des connaissances ;

- Formaliser et échanger des savoirs spécifiques à l'organisation ;

- Fournir les informations utiles, et seulement elles, au moment opportun sans que l'on ait besoin de lancer des recherches longues et fastidieuses ;

- Permettre de capitaliser les informations de manière organisée, afin de les pérenniser (savoir - faire, expériences) car l'information semble ne plus être pérenne dans les entreprises car détenue très souvent par le travailleurs avec tous les aléas et risques que cela peut comporter (mutation, de part à la retraite, démission, licenciement, mise à pied, indisponibilité).

· Les outils utilisés par le K.M. s'appuient essentiellement sur les technologies de l'information et de la communication et ces outils prennent en compte des approches et des principes de management spécifiques. Il s'agit de :

- Workflow : réseau d'acteurs et d'activités déterminés par des objectifs. Il désigne aussi l'automatisation de tout ou une partie d'un processus d'entreprise durant lequel l'information, le document ou la tâche est acheminé(ou routé) d'une personne(ou rôle ou fonction) à l'autre, selon les règles prédéfinies d'après MELISSA SAADOUN cité par François JAKOBIAK (JACOBIAK, 2006). Il peut aussi servir d'outil dans la gestion des projets.

- Datawarehouse ou datawebhouse : c'est un entrepôt des données servant d'outil d'aide à la décision fondé sur des bases des données fédérant et homogénéisant les informations des différents services d'une organisation ou des différents sites web.

- Datamining : C'est une mine des données un ensemble des techniques permettant d'aller puiser des informations pertinentes stockées dans les entreprises. C'est -à - dire dans les archives techniques ou commerciales (notes techniques, rapports de synthèse, dossier de propriété industrielle, contrats, étude de sûreté...)

- Damart : C'est un sous ensemble d'un datawarehouse, mais lui est plus spécialisé dans un domaine particulier.

- Groupware : ensemble des méthodes et des techniques de travail en équipe. Ces méthodes et techniques sont instrumentées par des logiciels conçus pour améliorer les mécanismes de communication, de coopération et de coordination, spécifiques aux processus de travail.

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Ces techniques et outils de gestion des connaissances (KM) présentent de l'intérêt pour l'IE, tant pour son implantation que pour son utilisation optimale. De notre avis, nous estimons que les deux concepts knowledge management et intelligence économique sont foncièrement distincts, même s'ils ne sont pas totalement disjoints. L'IE est à usage offensif de l'information, alors que le KM est l'optimisation et la capitalisation des connaissances. Le spécialiste de l'IE est conscient du fait qu'avant tout il doit prendre en compte l'information extérieure (pour savoir ce que font les autres) et doit inciter à l'usage offensif de cette information dans un but stratégique (décisions majeures à prendre par la D.G, incitation à la réflexion anticipatrice).

2. LE BUSINESS INTELLIGENCE (BI)

Traduit de fois comme intelligence des affaires par certains auteurs ou comme informatique décisionnelle par d'autres, le BI est un système interprétant des données complexes permettant aux dirigeants d'entreprise de prendre des décisions en connaissance de cause. C'est un système qui permet la recherche et l'exploitation active sur le plan décisionnel, de l'ensemble des renseignements stratégiques essentiels que l'entreprise qui soient issus de l'IE ou du KM. Le BI est piloté par les directions générales elles mêmes. C'est un dispositif puissant qui sert de moyen d'analyse décisionnelle. Cette pratique s'appuie plus sur les discussions interactives entre dirigeants et experts en IE. L'importance capitale de l'information, du renseignement, dans le cadre de l'IE, rend essentielle la création d'une structure conviviale d'échanges permanents d'informations. Là, les NTIC ont incontestablement un rôle et apport essentiel à jouer. D'ailleurs, la notion de Groupware et Datamart renforcent ce propos.

3. LE BENCHMARKING.

Selon Stephen ROBBINS, David DECENZO et Philippe GALLIBET, (2006) le Benchmarking (c'est-à-dire une étude comparative ou étalonnage des pratiques) implique la recherche systématique et ciblée des meilleures pratiques que les entreprises concurrentes ou non utilisent pour accroître leurs performances... Le Benchmarking est une technique permettant d'identifier les périmètres de performance supérieure de meilleures entreprises de sa branche d'activité ou non et de tenter d'appliquer leurs enseignements.

L'élément essentiel du Benchmarking réside dans la sélection d'opérations et pratiques que l'on doit comparer au siennes, les meilleures informations sont recueillies par le biais d'interviews des leaders tout en prenant aussi en compte leurs cultures organisationnelles pour faciliter l'adaptation, l'amélioration de la planification et la mise en oeuvre des programmes issus de cette comparaison de pratiques, d'approches et de performances.

4. L'ANALYSE SWOT.

L'analyse SWOT, entendez Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats, en anglais traduisible par Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces, est une démarche d'analyse de l'environnement de l'entreprise afin d'en anticiper et d'en

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interpréter l'évolution. Pour ce faire, il est nécessaire de recueillir et de traiter des quantités d'informations afin d'y déceler des tendances émergentes permettant ensuite de créer un ensemble des scénarios possibles. Cette démarche fait partie intégrante de la planification stratégique et, conséquemment du Management Stratégique. Pour plus de clarté, les quatre différents facteurs de cette démarche se définissent ainsi selon Stephen Robbins et al. Cités ci-haut :

· Les Forces ; ce sont des ressources internes disponibles ou activités pour lesquelles l'organisation est efficace. Il peut s'agir du capital, des compétences de l'effectif, de sa capacité à innover, des brevets, sa comptabilité...

· Les Faiblesses ; sont des ressources dont l'organisation manquent ou les activités pour lesquelles elle n'est pas efficace.

· Les opportunités ; ce sont des facteurs environnementaux externes positifs susceptibles d'être exploités par l'entreprise c'est-à-dire, des événements dont les conséquences peuvent être profitables à l'entreprise pour la réalisation de ses objectifs assignés.

· Les menaces ; sont des facteurs environnementaux externes négatifs que l'entreprise se doit soit d'affronter, de contourner ou d'éviter. Ces menaces constituent des dangers qu'il faudrait analyser et évaluer avant que leurs effets ne puissent affecter l'organisation. L'analyse SWOT appuie et oriente les activités de veille et celles d'influence dans le cadre de l'IE.

5. L'INTELLIGENCE COLLECTIVE

Face au développement de nouvelles formes d'organisation du travail, l'intelligence collective s'avère un enjeu important pour l'efficacité du fonctionnement des organisations. Pourtant, ce concept n'est pas actuellement stabilisé en Sciences de Gestion. C'est un concept qui désigne un ensemble des capacités de compréhension, de réflexion, de décision et d'actions d'un collectif de travail, une équipe de travail... issus de l'interaction entre ses membres et en oeuvre pour faire face à une situation de travail présente ou future.

6. LE SYSTEME D'INFORMATION

Le système d'information est l'organe central de toute organisation car en diffusant l'information il est le support de toutes les décisions. Il fait partie intégrante de la démarche d'intelligence économique car il intègre les technologies de l'information qui ont permis le développement du concept ; il met la technique au service du contenu informationnel. Grâce au système d'information, l'organisation peut récupérer, stocker, et analyser une quantité d'informations qui excède largement la capacité du raisonnement humain.

Le SI est la capacité d'une entreprise à faire face aux pressions subies (CHIELLI, 2003). C'est à ce titre que le SI apparaît comme un support principal de l'IE en ce sens qu'il a ceci de particulier : il est possible de (faire) développer ou

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assembler des briques des logiciels aussi facilement que le permet l'imagination pour arriver à une solution efficace qui puisse assurer la disponibilité et la sécurité des informations ainsi que la conformité des services rendus aux besoins de l'entreprise. Le SI procure à l'entreprise une grande capacité de flexibilité technologique, structurelle et topographique.

Le système d'information (fig.5) et à considérer comme un outil de mémorisation d'informations, des faits et des événements qui concernent l'organisation. Son objectif est de garantir les décideurs (gestionnaires) d'un accès facile aux informations qui leur sont utiles pour analyser, décider ou agir. Il peut aussi être compris comme un modèle de réalité organisationnelle et des réalités informationnelle. Il est souvent construit sur les technologies informatiques. L'information que contient généralement un système d'information doit être en mesure des résultats, attirer l'attention, analyser la structure et la dynamique de l'organisation et fixer les paramètres de sa situation présente.

Le système d'information intègre une fonction décisionnelle qui

automatise le processus de recherche de l'information et la mise en forme des données nécessaires à la prise de décision. Cette fonctionnalité est au coeur de la démarche globale d'intelligence économique car si Internet a considérablement augmenté la quantité de données externes disponibles il n'en garantie aucunement la qualité. Les données recueillies, structurées (fichiers, tableaux, base de données..) ou non structurées (articles, séquences vidéo...), gratuites ou payantes sont rarement confidentielles, il faut donc les croiser avec d'autres sources de données - partenaires, fournisseurs, sources publiques, presse... avant d'en obtenir une ressource informationnelle de dimension stratégique, le système d'information décisionnel permet également de combiner des données passées avec des données événementielles

Ce qui participe au processus d'intelligence économique car c'est la combinaison des éléments informationnels qui importe plus que la qualité des données brutes, ceci permet à l'entreprise de prendre des risques calculés. Cependant, on déplore souvent des problèmes de cohérence et d'interconnexions des différentes applications qui composent le système d'information décisionnel qui nuisent à l'homogénéité de l'ensemble informationnel. Il faut alors urbaniser le système d'information préalablement à la démarche d'intelligence économique. Malgré tout quelque soit la qualité du système d'information de l'entreprise, l'information n'a aucun sens en elle - même, ce sont les hommes avec leurs connaissances qui lui donnent du sens par leur interprétation. L'intelligence économique nécessite donc avant tout une coopération entre les acteurs de l'organisation et donc une certaine culture managériale.

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Système de pilotage

Fig.5 : Système d'information.

Information représentation

Informations traitées

Système d'information

Information décision

		Système opérant

Informations externes Information vers l'extérieur

Flux physiques Flux sortants

Source: LUBOYA KASONGO, 2006.

Toutes ces approches décrites ci -hautes sont des outils de gestion des entreprises modernes alliant information, connaissances, stratégie, action et décision. Elles peuvent être incorporées dans le dispositif d'IE pour le renforcer ou le soutenir afin de rendre le management de l'entreprise plus stir. Nous ne pouvons pas tirer un trait sur cette question sensible sans signaler que l'IE est une application managériale qui peut recourir à toutes ces approches.