I.2.2. Pratiques managériales
La clarification de ce groupe des mots nous amène
à traiter diverses considérations, conceptions et philosophies
qui ont planté le lit des pratiques et applications managériales
actuelles. Aussi, pour donner sens et teneur à cette variable, il nous a
semblé d'abord opportun d'expliquer l'histoire succincte du management
classique, puis parler de l'approche dynamique des structures pour donner aux
nombreux lecteurs l'image et la substance de cette variable pouvant inspirer
aux managers une définition des politiques de gestion ou pouvant mener
à l'adoption de nouvelles pratiques managériales, vu le
contexte.
I.2.2.1. Histoire du management
Le management des organisations s'est construit autour des
théories, concepts, philosophies, méthodes, pratiques, approches
et techniques disparates élaborées chacune à une
période particulière en fonction d'un besoin, d'un climat social
ou d'un contexte économique nécessitant une réponse
managériale aux enjeux qui se présentent. Toutes ces approches et
outils ont contribué à l'essor des sciences managériales
et à l'émergence de nouvelles pratiques de gestion qui ont pu
enrichir
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d'une manière ou d'une autre la théorie
générale du management depuis plus d'un siècle.
Dans la première vague de réflexion et
pensées scientifiques, nous pouvons souligner la volonté de
mettre de l'ordre dans les organisations par l'établissement des
règles strictes. Cette époque est dominée par Taylor et le
taylorisme, Ford et le fordisme, FAYOL et l'administration industrielle, WEBER
et la rationalisation des organisations, ceci concerne les années
1900-1930. Mais cette première vague va essuyer des critiques acerbes
émanant du mouvement des relations humaines qui, elle, va plus
s'intéresser aux dimensions affectives, émotionnelles et
relationnelles et le leadership dans les situations de travail. Ici, de
nombreux auteurs ont cherché à donner à l'organisation un
visage humain, à l'instar de Elton MAYO, K. LEWIN, R. LEKERT, H. MASLOW,
McGregor, F. HERBERG et C. ARGYRIS. Mais ce mouvement a aussi essuyé des
critiques, notamment pour son manque d'adaptation au contexte des crises
socio-économiques.
A partir des années 60, les travaux s'orienteront alors
vers les analyses de la structuration interne des organisations
articulées sur les théories des organisations. Nous citons : la
théorie de la contingence structurelle, l'approche socio - technique des
organisations, la théorie de décision, la structuration des
organisations, la perspective fonctionnelle, les méthodes
quantitatives... Pour l'essentiel, ce courant prend plus en compte le facteur
environnement dit contingence (situation spécifique et évolutive
conduisant à rejeter des prescriptions uniques et
standardisées).
Enfin, vint à partir des années 70, un autre
courant des pensées managériales regroupant les approches
sociologiques et socio-économiques des organisations. Cette vague qui
continue à influencer la pensée managériale jusqu'à
ce jour, s'intéresse plus au rôle des acteurs, à leurs
systèmes des relations et aux jeux de pouvoir au sein des organisations.
Ce sont ces aspects qui doivent plus être placés au centre des
réflexions sur l'efficacité et la performance des entreprises.
Dans ce courant, on peut citer Michel CROZIER et Edhard FRIEDBERG dans leur
ouvrage <<acteurs et systèmes >>publié en 1977 et
devenu par après ouvrage culte en management, où ils s'inscrivent
en faux contre le modèle taylorien << l'homme comme une main
>>, ou le modèle humaniste <<l'homme comme une main et un
coeur >> sans oublier de mettre en avant les insuffisances du courant de
dépendances <<contingence >> développé dans
les années 60.
Ces auteurs planchent sur le système d'action concret
où la stratégie de l'acteur ne peut donc se concevoir seulement
en terme d'objectifs clairs et des projets cohérents mais comme un jeu
dans l'organisation où la stratégie doit revêtir deux
aspects : offensifs pour saisir les opportunités et contraindre, et
défensif pour agir et échapper aux contraintes.
Déjà, au début des années 70, on pouvait remarquer
que le management et ses théories commençaient à s'atteler
intensément à la tâche d'élaboration de techniques
et d'instruments qui aideraient à toujours faire plus et plus vite.
Mais s'inspirant des modèles japonais, comme le
toyotisme, les penseurs américains et européens se sont rendus
à l'évidence qu'il fallait faire mieux, plus
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créatif et plus fiable. Au plus profond de la crise de
pétrole de 72 - 73, l'entreprise idéale est recherchée. Il
faudrait apprendre des japonais et les dépasser. Le management japonais
est présenté comme un modèle d'excellence et, servant de
guide, elle a fournit bon nombre des concepts qui marquent encore le management
et les entreprises.
En peu de temps, le vocabulaire managérial s'est
enrichi d'une quantité énorme de nouveaux termes : culture
d'entreprise, compétences, projet d'entreprise, projet professionnel,
juste à temps, cercle de qualité, qualité totale, normes
ISO, certification, structure ad hoc, coaching, reengineering, organisation
qualifiante, gestion des connaissances, gestion des ressources humaines,
intelligence économique, le management par projet, le management par
objectif, management stratégique, la proactive, la rétroactive,
le management collaboratif etc. Des auteurs comme PETERS et WATERMAN, OUCHI,
DEAL et KENNEDY, PASCALE et ATHOS, DEMING, JURAN, ISHIKAWA, James CHAMPY et
Michael HAMMER, parmi tant d'autres peuvent être cités comme
champions de cette innovation et renouveau managérial
(VANDEWATTYNE, 1998).
Le management a beaucoup évolué et ses pratiques
actuelles sont axées plus sur les principes de qualité et de
valeur globale qui font leur chemin comme expression d'une finalité
commune à toutes les catégories concernées dans et autour
de l'entreprise :collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires,
actionnaires, organisation sociale, et autres parties prenantes qui, au lieu de
s'affronter dans les jeux à somme nulle ou négative,
préfèrent collaborer pour Co-créer diverses valeurs dans
des jeux à somme positive où chacun trouve son compte selon ses
propres critères. Pour dire que les enjeux du management imposent
aujourd'hui de nouvelles visions et de nouvelles compétences pour
adapter leurs actions et décisions à la fréquence des
changements de stratégie accélérée par le fait que
:
> Le périmètre des entreprises n'est plus
intangible ;
> Les projets et les missions à durée
déterminée se multiplient, et
> La mise en place d'organisations matricielles
accélère aussi certaines nouvelles pratiques.
Bref, traiter des pratiques managériales dans cette
étude revient à faire allusion aux nouvelles tendances,
techniques, méthodes et cultures impliquant donc la stratégie
(indispensable pour donner du sens à l'action), d'organisation et de
management (au sens strict de l'art de gouverner ou d'animer des
équipes) et bien sur la communication, tant interne qu'externe,
puisqu'on est dans le domaine du relationnel, du transactionnel et du
partenarial.
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I.2.2.2 Approche de la Dynamique des
Structures
Pour aborder cette question des structures du transfert
d'informations entre firmes, la concurrence sera vue comme une rivalité
d'entrepreneurs, au sens de SCHUMPETER (1992), ou comme une
négociation d'acteurs, au sens de CROZIER et FRIEDBERG (1977).
C'est-à-dire que nous partons de l'hypothèse que l'entreprise a
de réelles possibilités d'interaction avec son environnement.
Compétitivité et concurrence ne seront pas prises, dans ce
travail dans leur acception néoclassique car la compétition ne
portant plus sur le seul aspect de prix, mais sur des asymétries
d'information, des différences de potentiel technologique qui sont tous
des intangibles.
La compétition sera ainsi considérée
comme un phénomène systémique, c'est-à-dire comme
le déroulement dynamique d'une confrontation entre plusieurs
éléments organisés en fonction d'un but commun. Cette
finalité commune du système pourra être de
différentes natures selon que la compétition se déroule au
niveau de la recherche, des combinatoires de technologies, ou du marché.
A l'instar de SCHUMPETER, nous opposons l'analyse dynamique, qui
étudie l'évolution du système dans le temps sous
l'influence de l'environnement et des éléments qui le composent,
à l'analyse statique, qui établit des relations entre les
éléments du système économique...qui ont tous le
même indice de temps, c'est-à-dire qui se réfère
à la date (SCHUMPETER, 1983). Mais comme le précise
François PERROUX, statique et dynamique s'impliquent à ce
point du système, qu'on ne peut les concevoir l'un sans l'autre
(PERROUX, 1965, cité par BAUMARD, 1991, p.13). Nous nous plaçons
dans cette même optique pour expliquer la troisième variable de
notre sujet.
Quant au centre moteur de cette dynamique, nous serions
tentés comme SCHUMPETER, d'y placer l'entrepreneur qui
décide des combinaisons nouvelles des facteurs de production et
contribue ainsi à l'évolution du système
économique.
Ainsi dit, nous osons croire que tous les amples
détails apportés par ce chapitre premier constituent un
éclairage qui doit permettre une bonne appréhension de notre
sujet et l'ensemble du travail. Ce qui peut nous permettre d'épingler le
fondement et les implications de l'IE dans le management. C'est ce qui fera
l'objet du chapitre suivant tout en signalant déjà que sa section
3 apportera d'amples détails sur la variable « entreprises
congolaises ».
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