CHAPITRE II - LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF DE
L'HÔPITAL DE ZONE DE COME
La conception du tableau de bord a suivi la
méthodologie du Balanced Scorecard. La
démarche top-down a été choisie par
la Direction de l'Hôpital car elle correspond mieux à la
logique de l'alignement stratégique de
l'ensemble des services sur les objectifs de
l'établissement. Suite à la sensibilisation sur le
tableau de bord prospectif (cf. méthodologie
de la démarche, p.5), la Direction a décidé
de mener cette démarche en deux phases : élaborer
d'abord le tableau de bord prospectif au niveau global et ensuite
le déployer au sein de tous
les services de l'Hôpital. Le présent travail
est consacré à la première phase. Elle a
été
conduite en deux étapes. Après l'élaboration
de la carte stratégique, les indicateurs pertinents
pour mesurer la performance attendue ont été
construits.
I- La carte stratégique de l'Hôpital de Zone
Avant de réaliser le modèle de performance de
l'Hôpital de Zone de Comé suivant les quatre
perspectives du Balanced Scorecard, son cadre stratégique
a d'abord été défini. Il a fait suite
au diagnostic stratégique de l'Hôpital.
A- Le cadre stratégique de l'Hôpital de
Zone de Comé
Le diagnostic stratégique qui a été
réalisé a été validé par l'équipe de
la Direction de l'Hôpital
de Zone de Comé ; au cours de cette séance,
le problème principal auquel est confronté cet
hôpital a été identifié et une
analyse causale en a été faite. Cette phase de la
réflexion s'est
poursuivie avec la définition du cadre stratégique.
1°) La vision
La vision qu'a l'équipe de la Direction est fortement
marquée par les besoins d'ordre interne
et les exigences de qualité des patients. Le diagnostic
stratégique de l'HZ-C a, en effet, révélé
de nombreuses faiblesses qui entravent le fonctionnement
harmonieux de l'Hôpital ; ces
dysfonctionnements affectent la qualité des
prestations qu'offrent les différents services,
entraînant une désaffectation de la population
vis-à-vis de l'Hôpital. Cette analyse a été prise
en compte dans la formulation de la vision de l'Hôpital de
Zone par sa Direction. Cette vision
se présente comme suit :
"Nous travaillons à construire un hôpital dont
le fonctionnement est harmonieux et qui offre
des soins de qualité et accessibles aux usagers."
2°) La mission
L'Hôpital de Zone de Comé est une structure
hospitalière publique ; son activité s'intègre au
système sanitaire national. C'est le niveau national
qui définit la mission de chacune des
structures. C'est notamment dans les actes
législatifs et réglementaires créant les structures
que sont mentionnées les missions qui leurs sont
assignées. En ce qui concerne l'Hôpital de
Zone de Comé, à l'instar des hôpitaux de zone
du Bénin, c'est le Décret n° 2002-0113 du 12
mars 2002 portant approbation des Statuts des
Hôpitaux de zone qui indique les missions
50
er
échelon ». Partant des stipulations de cet
article, la mission de l'Hôpital de Zone de Comé a
été définie comme suit :
"Contribuer à l'amélioration de la santé
de la population de la Zone Sanitaire de Comé en :
- traitant les cas graves ou compliqués de
maladie et les problèmes de santé dépassant les
compétences des centres de santé
périphériques ;
- contribuant à une meilleure qualité des soins
infirmiers et obstétricaux dans les centres de
santé périphériques grâce à
la contre référence et à la formation."
La deuxième composante de la mission a permis de mettre en
relief la part de responsabilité
qui relève de l'Hôpital de Zone de Comé dans
l'amélioration de la qualité des soins dans la
Zone Sanitaire de Comé en sa qualité
d'hôpital de référence. Au-delà du traitement
des cas
relevant du niveau de son plateau technique,
l'Hôpital de Zone de Comé a également une
responsabilité dans l'encadrement des prestataires
des centres de santé. La responsabilité
première relève de l'Equipe d'Encadrement de
la Zone Sanitaire (EEZS) qui a la charge de
l'organisation et du bon fonctionnement du système de
référence et de contre référence ; mais
les ressources humaines pour animer ce système sont
à l'Hôpital de Zone qui a l'obligation de
faire en sorte que les cas reçus des centres de
santé bénéficient déjà d'une bonne
prise en
charge dans ces centres afin de leur assurer une
continuité de qualité.
3°) Les valeurs
Pour accompagner l'Hôpital de Zone de Comé
dans la mise en oeuvre de ses activités, un
certain nombre de valeurs formant sa philosophie ont
été définies ; il s'agit des principes
fondamentaux qui devront désormais gouverner d'une part
les rapports du personnel avec le
patient et d'autre part les rapports au sein du personnel ; il
s'agit de :
" - l'éthique, le respect de l'individu et de sa
dignité ;
- le respect de l'intimité et de la
tranquillité du patient ainsi que de ses croyances ;
- le respect de la confidentialité des
informations personnelles, médicales et sociales qui
concernent le patient ;
- l'information complète, accessible et loyale du
patient ;
- l'accueil et l'écoute de la famille et des proches
du patient ;
- la solidarité entre le personnel ;
- l'esprit d'équipe entre le personnel ;
- la conscience professionnelle et l'esprit de
responsabilité dans l'exécution des tâches ;
51
assignées aux hôpitaux de zone. L'article 2 dudit
décret stipule que « l'Hôpital de Zone est le
centre de première référence en
matière de prestation de soins des Centres de Santé de
la
Zone Sanitaire (ZS). Il est chargé de traiter
les cas graves ou compliqués de maladie et
s'occuper des problèmes de santé
dépassant les compétences des centres de santé de
1
- la participation du personnel au système de
décision et de gestion de l'Hôpital."
4°) L'objectif
Le diagnostic stratégique réalisé
à l'Hôpital de Zone de Comé a
révélé comme problème
principal, "le faible niveau d'activités et
d'utilisation des services de l'Hôpital de Zone de
Comé". En conséquence, l'objectif
défini pour le plan stratégique est :
"accroître le niveau d'activités et
d'utilisation des services en portant le taux d'occupation
des lits à 50% et le taux d'utilisation global
à 6% d'ici trois ans"
5°) Les axes stratégiques
A la suite de l'analyse causale du problème principal
(annexe n° 7), quatre axes stratégiques
ont été retenus pour définir la
stratégie que l'Hôpital de Zone de Comé entend
mettre en
oeuvre ; il s'agit de :
"- développer une renommée positive
auprès de la population et des prestataires des centres
de santé périphériques :
·
·
·
en rendant fonctionnel le système de
référence et de contre référence,
en améliorant la satisfaction des usagers,
et en améliorant la satisfaction des prestataires des
centres de santé périphériques ;
- améliorer le leadership et le management de l'HZ-C :
·
·
·
en renforçant la responsabilité des chefs de
service dans la gestion de leur service,
en améliorant le fonctionnement des services et
organes,
et en améliorant la satisfaction du personnel
grâce à des mécanismes susceptibles de
rendre le personnel motivé et dévoué ;
- assurer la qualité des prestations :
·
·
·
en garantissant la continuité des soins,
en développant une dynamique qualité,
et en garantissant par la maintenance et le
renouvellement la performance des
matériels et d'équipements ;
- améliorer la gestion financière et
économique :
·
·
en atteignant l'équilibre financier
et en améliorant la comptabilité"
B- Le modèle de performance de l'Hôpital
de Zone de Comé
La carte stratégique a été le
résultat d'un travail itératif entre l'analyse causale du
principal
problème de l'HZ-C qu'est "le faible niveau
d'activités et d'utilisation des services" et les
différents axes stratégiques retenus. Le
résultat obtenu présente les interrelations entre les
52
axes stratégiques retenus par perspective du Balanced
Scorecard et les objectifs stratégiques
qui en découlent. Il est présenté comme suit
:
Figure n° 11 : la carte stratégique de
l'Hôpital de Zone de Comé
NTS CLIE AXE NT L E DEVELOPPEM ORGANISATIONNE AXE S U
OCESS R P INTERNES AXE R NANCIE FI AXE
Rendre fonctionnel
le système de
référence et de
contre référence
Développer une
renommée positive
Améliorer la
satisfaction des
usagers
Améliorer la satisfaction
des prestataires des
centres de santé
périphériques
Renforcer la
responsabilité des
chefs de service dans
la gestion des
services
Améliorer le
leadership et le
management
Améliorer la
satisfaction du
personnel
Améliorer le
fonctionnement des
organes
Assurer la qualité
des soins
Garantir la
continuité des soins
Garantir la
performance des
matériels et
équipements
Développer une
dynamique qualité
Atteindre l'équilibre
financier
Améliorer la
gestion financière
Améliorer la
comptabilité
53
II- La construction des indicateurs
Deux étapes marquent la construction des indicateurs
: l'identification et la réalisation de la
carte d'identité des indicateurs.
A- L'identification des indicateurs
Pour identifier les indicateurs, les objectifs
stratégiques ont d'abord été déclinés
en actions
concrètes susceptibles de conduire à l'atteinte des
objectifs stratégiques.
Tableau n° 12 : Déclinaison des objectifs
stratégiques en actions concrètes
Objectifs stratégiques
Rendre fonctionnel le
système de référence et
de contre référence
Améliorer la satisfaction
des usagers
Améliorer la satisfaction
des prestataires des
centres de santé
périphériques
Renforcer la
responsabilité des chefs
de service dans la
gestion de leurs services
Améliorer le
fonctionnement des
organes
Améliorer la satisfaction
du personnel
Mesures concrètes
Axe Client
Tenir des séances de relance du système avec le
personnel des
centres de santé périphériques
Organiser des séances de retro-information sur les
références reçues
Organiser des ateliers de formation/recyclage au profit des
prestataires des centres périphériques
Mener une enquête annuelle de satisfaction
Prendre des mesures correctrices recommandées par
l'enquête dans
les 6 mois suivants les résultats
Former le personnel sur l'accueil, l'écoute,
l'information et
l'accompagnement des usagers
Elaborer et mettre en oeuvre un plan de communication sur le
plateau
technique et les prestations offertes à l'Hôpital
Mener une enquête semestrielle de satisfaction
Prendre des mesures correctrices recommandées par
l'enquête dans
les 6 mois suivants les résultats
Axe Développement organisationnel
Etablir une description des tâches pour chaque chef de
service
Réaliser une évaluation semestrielle de
l'exercice réel des
attributions des chefs de service et du Directeur
Organiser des visites d'échanges au profit des
différents organes de
gestion auprès des organes d'autres établissements
hospitaliers
Tenir suivant les prescriptions législatives et
réglementaires les
séances des différents organes de gestion
Former les membres des organes à l'exercice de leurs
attributions
Réaliser une évaluation semestrielle du
fonctionnement des organes
de gestion
Mener une enquête semestrielle de satisfaction
Prendre des mesures correctrices recommandées par
l'enquête dans
les 6 mois suivants les résultats
Etablir des contrats de performance avec les services et le
Directeur
Réaliser une évaluation semestrielle de la
performance des services
Instituer une prime pour récompenser la performance des
services
Réaliser un plan de formation/recyclage pour le
personnel
Mettre en plan de formation/recyclage pour tout le personnel
54
Objectifs stratégiques
Garantir la continuité
des soins
Développer une
dynamique qualité
Garantir la performance
des matériels et
équipements
Atteindre l'équilibre
financier
Améliorer la
comptabilité
Mesures concrètes
Axe Processus
Rendre disponible le personnel médical et
spécialisé pour assurer une
présence médicale et spécialisée
permanente
Améliorer l'approvisionnement en consommables
médicaux, en
réactifs, en médicaments et produits sanguins
Développer la gestion par processus à partir des
protocoles de prise
en charge
Créer un cadre d'apprentissage et de remise à
niveau des
compétences pour le personnel (audits médical et
paramédical)
Elaborer un plan de maintenance préventive et curative
Mettre en oeuvre le plan de maintenance préventive et
curative
Elaborer un plan de renouvellement
Mettre en oeuvre le plan de renouvellement des
équipements et
matériels
Axe Financier
Mettre en place des budgets prospectifs par services
Rationaliser les charges (protocoles thérapeutiques,
cadres
d'échanges )
Accroître les ressources (réviser les tarifs...)
Réaliser les états financiers
Mettre en oeuvre une comptabilité analytique
Puis l'analyse des actions concrètes a permis de retenir
les indicateurs les plus pertinents pour
mesurer chacun des objectifs stratégiques.
55
Tableau n° 13 : Identification des indicateurs
Objectifs stratégiques
Axe Clients
Rendre fonctionnel le système de
référence et de contre référence
Améliorer la satisfaction des usagers
Améliorer la satisfaction des
prestataires des centres de santé
périphériques
Indicateurs
Taux de référence effectif
Taux des références prises en charge avec
succès
Taux de satisfaction
Taux de satisfaction
Axe Développement organisationnel
Renforcer la responsabilité des chefs de
service dans la gestion de leurs services
et celui du Directeur
Améliorer le fonctionnement des
organes
Améliorer la satisfaction du personnel
Note d'évaluation
Note d'évaluation
Taux de satisfaction
Note d'évaluation
Garantir la continuité des soins
Développer une dynamique qualité
Garantir la performance des matériels et
équipements
Axe Processus internes
Taux d'évacuation global
Durée moyenne de séjour
Coefficient de rotation des lits
Taux effectif de disponibilité opérationnelle
des équipements et matériels essentiels
Taux de renouvellement des équipements et
matériels
Atteindre l'équilibre financier
Améliorer la comptabilité
Axe Financier
Niveau de recouvrement
Etats financiers réalisés
Cette phase d'identification achevée, chaque indicateur a
été construit.
B- La carte d'identité des indicateurs
Pour chacun des indicateurs identifiés, les
éléments suivants ont été précisés :
- son intitulé ;
- sa définition ;
- sa mode de calcul ;
- la source des données pour le calculer ;
- sa valeur actuelle lorsqu'elle est disponible ;
- sa valeur cible ;
- son niveau d'alerte ;
56
- sa fréquence de production ;
- le responsable de sa production.
Le tableau ci-après présente le point des
informations par indicateur.
57
Tableau n° 14 : Carte d'identité des
indicateurs
N°
1
Intitulé de
l'indicateur
Taux de
référence
effectif
2
Taux des
références prises
en charge avec
succès
3
Taux de
satisfaction des
usagers
Définition
Part des malades
référés des
centres
périphériques et
effectivement
reçus à l'Hôpital
Part des malades
référés reçus à
l'Hôpital et ayant
bénéficié d'un
traitement
complet sans être
évacués
Part des malades
interrogés
déclarant être
satisfaits des
prestations de
l'Hôpital
4
Taux de
satisfaction des
prestataires de la
périphérie
Part des
prestataires
interrogés
déclarant être
satisfaits des
prestations de
l'Hôpital
Mode de calcul
Nombre de
malades référés
reçus à l'Hôpital
/Nombre total de
malades référés
par la périphérie x
100
Nombre de
malades référés
reçus à l'Hôpital
et traités avec
succès/Nombre
total de malades
référés reçus à
l'Hôpital x 100
Nombre de
malades
interrogés
déclarant être
satisfaits /
Nombre total de
malades
interrogés x 100
Nombre de
prestataires
interrogés
déclarant être
satisfaits /
Nombre total de
prestataires
interrogés x 100
Source
Rapport des
centres de
santé et
registres de
l'Hôpital
Valeur
actuelle
-
Valeur
cible
80%
Alertes
< 80%
Fréquence
Responsable
Hebdomadaire Infirmier
Général
Registre de
l'Hôpital
-
80%
< 80%
Hebdomadaire Infirmier
Général
Rapport
d'enquête
-
60%
< 60%
Annuelle
Equipe externe
Rapport
d'enquête
-
60%
< 60%
Semestrielle
Equipe externe
58
N°
5
Intitulé de
l'indicateur
Note
d'évaluation de
l'exercice des
responsabilités
du chef de
service et du
Directeur
6
Note
d'évaluation du
fonctionnement
des organes
7
Taux de
satisfaction du
personnel
Définition
Appréciation
pondérée de
l'exercice des
responsabilités
par un chef de
service et le
Directeur sur la
base de critères
d'évaluation
Appréciation
pondérée du
fonctionnement
régulier des
organes sur la
base de critères
d'évaluation
Part des agents
interrogés
déclarant être
satisfaits
Mode de calcul
Somme des points
affectés à chaque
critère
d'évaluation par
pondération
Source
Rapport
d'évaluation
Valeur
actuelle
-
Valeur
cible
16
Alertes
< 16
Fréquence
Semestrielle
Responsable
Equipe externe
Somme des points
affectés à chaque
critère
d'évaluation par
pondération
Rapport
d'évaluation
-
16
< 16
Semestrielle
Equipe externe
8
Note
d'évaluation de
la performance
de chaque
service et du
Directeur
9
Taux
d'évacuation
Appréciation
pondérée de la
performance
réalisée par
chaque service et
le Directeur sur
la base de critères
d'évaluation
Part des malades
hospitalisés
Nombre d'agents
interrogés
déclarant être
satisfaits /
Nombre total
d'agents
interrogés x 100
Somme des points
affectés à chaque
critère
d'évaluation par
pondération
Rapport
d'enquête
-
70%
< 70%
Semestrielle
Equipe externe
Rapport
d'évaluation
-
17
< 17
Semestrielle
Equipe externe
Nombre de
malades
Registres de
l'Hôpital
-
30%
> 30%
hebdomadaire
Infirmier
général
59
N°
Intitulé de
l'indicateur
global
Définition
évacués par
l'Hôpital
10
Durée moyenne
de séjour
11
Coefficient de
rotation des lits
12
13
Taux de
disponibilité
opérationnelle
des équipements
et matériels
essentiels
Taux de
renouvellement
des équipements
et matériels
Nombre de jours
moyen consacré
au traitement
d'un malade
hospitalisé
Nombre de
malades
hospitalisés que
reçoit un lit par
mois
Pourcentage des
Mode de calcul
hospitalisés
évacués / Nombre
total de malades
hospitalisés x 100
Nombre de jours
d'hospitalisation /
Nombre de
malades
hospitalisés
Nombre de
malades
hospitalisés /
Nombre de lits
disponibles à la
fin du mois
Temps effectifs de
Source
Valeur
actuelle
Valeur
cible
Alertes
Fréquence
Responsable
Rapports
mensuels des
services
5 jours
5 jours
> 5 jours
Mensuelle
Responsable de
la Division
Statistiques
Rapports
mensuels des
services
21,0
25
< 25
Mensuelle
Responsable de
la Division
Statistiques
temps effectifs de disponibilité /
disponibilité
opérationnelle
des équipements
et matériels
essentiels
Temps requis x
100
Rapport de
maintenance
-
75%
< 75%
Mensuelle
Responsable de
la maintenance
Part des matériels Nombre de
et équipements
prévus et acquis
14
Niveau de
recouvrement
Couverture des
charges propres
par les ressources
propres
15
Disponibilité des Réalisation
matériels prévus
et acquis /
Nombre total de
matériels prévus x
100
Ressources
propres / Charges
propres
-
Plan
d'actions et
bordereaux
de livraison
-
70%
< 70%
Semestrielle
Chef du Service
des Affaires
Administratives
et Economiques
Rapport
financier
1,018
(2007)
1,25
< 1,25
Mensuelle
Documents
Bilan
Etats
Non
Annuelle
Chef du Service
des Affaires
Financières
Chef du Service
60
N°
Intitulé de
l'indicateur
états financiers
Définition
effective des
états financiers
de l'Hôpital
Mode de calcul
Source
comptables
16
17
Taux
d'utilisation
global des
services
Taux
Importance du
recours aux
services de
l'Hôpital par la
population
Niveau
d'occupation des d'utilisation des
lits
services et la
charge de travail
à l'Hôpital
Nombre de
nouveaux cas /
population de la
Zone sanitaire x
100
Journées
d'hospitalisation
effectives /
Journées
disponibles
d'hospitalisation x
100
Rapports
mensuels des
services
Valeur
actuelle
d'ouverture
et états
financiers
2001 et
2002
3%
(2007)
Valeur
cible
financiers
Alertes
disponibilité
Fréquence
à partir de des états
2003 financiers
Responsable
des Affaires
Financières
+ 1% par
an
< 1% par an
Annuelle
Responsable de
la Division
Statistiques
Rapports
mensuels des
services
28,60%
(2007)
+ 7% par
an
< 7% par an
Annuelle
Responsable de
la Division
Statistiques
61
CONCLUSION PARTIELLE
Le Balanced Scorecard est un outil au service du
management stratégique. Sa vocation à
favoriser le pilotage de la performance implique que sa
conception découle d'un processus de
planification participatif. L'élaboration d'un tableau de
bord prospectif à l'Hôpital de Zone de
Comé a été suscitée par notre
choix de porter la réflexion sur cet établissement
hospitalier
dans le cadre de la réalisation de notre mémoire de
fin de formation. La Direction de l'Hôpital
s'est engagée dans cette démarche et a
décidé de la mener suivant l'approche top-down en
deux phases : la conception d'un tableau de bord au plan global
puis son déploiement au sein
de tout l'établissement. Du fait de la contrainte de temps
liée à la réalisation du mémoire, le
présent travail s'est attelé à la
première phase : élaborer un tableau de bord prospectif pour la
Direction de l'Hôpital de Zone de Comé. La
Direction et le Comité de Direction se sont
impliqués dans les travaux ; cette première
phase n'a pas connu de chef de projet ; nous
l'avons animée en collaboration avec le Responsable
de la Division des Statistiques de
l'Hôpital de Zone. Cinq étapes ont été
franchies pour parvenir au résultat escompté :
- le diagnostic stratégique a permis d'impliquer de
nombreux acteurs dans l'analyse ; les
résultats ont été discutés et
validés par l'Administration de l'Hôpital de Zone ;
- la définition du cadre stratégique a
été faite par l'Administration de l'Hôpital de Zone sur la
base des résultats du diagnostic stratégique
et de l'analyse causale du problème prioritaire
identifié à la suite dudit diagnostic ;
- la conception de la carte stratégique a
été également discutée par l'Administration de
l'Hôpital qui l'a validée ;
- nous avons réalisé l'identification et la
construction des indicateurs de concert avec le
Responsable de la Division des Statistiques ; les
résultats ont été ensuite présentés au
Comité
de Direction de l'Hôpital ; après les
discussions qui ont conduit à des aménagements aux
résultats présentés, le Comité de
Direction a lancé la seconde phase, celle du déploiement du
tableau de bord prospectif à l'ensemble de
l'Hôpital.
Le diagnostic stratégique a permis d'identifier les forces
et faiblesses de l'Hôpital de Zone de
Comé ainsi que les opportunités et menaces de son
environnement. La discussion des résultats
du diagnostic a permis de mettre en relief que l'Hôpital de
Zone enregistre un faible niveau
d'activités et d'utilisation de ses services ;
l'analyse causale de ce problème a permis
d'identifier trois causes principales qui sont :
- des déficiences dans la qualité des soins ;
- des insuffisances sur le plan du leadership et du management ;
- la mauvaise renommée auprès des populations
et des prestataires des centres de santé
périphériques en relation avec l'HZ-C.
62
Consciente de ces insuffisances et s'inscrivant dans la logique
de développer désormais une
démarche prospective, la Direction de l'Hôpital
de Zone de Comé s'est engagée dans la
réalisation d'un plan stratégique pour
l'établissement hospitalier.
La première étape dans cette démarche
a été la définition du cadre stratégique ;
elle a ainsi
construit sa vision qui exprime sa volonté
d'émanciper l'Hôpital de Zone de Comé des
pesanteurs actuelles qui freinent sa performance ; elle a
également précisé la mission de l'HZ-
C et les valeurs qui devront inspirer les actions
à mettre en oeuvre ; enfin, elle a retenu
l'objectif à atteindre à travers la mise en oeuvre
du plan stratégique ; il s'agit d'"accroître le
niveau d'activités et d'utilisation des services en
portant le taux d'occupation des lits à 50%
et le taux d'utilisation global à 6% d'ici
trois ans" ; pour atteindre cet objectif, quatre axes
stratégiques, s'inspirant des quatre perspectives du
Balanced Scorecard ont été retenus, en
partant du diagnostic stratégique et de l'analyse causale
du problème principal. La déclinaison
de chacun de ces axes stratégiques en objectifs
stratégiques a permis de réaliser la carte
stratégique de l'Hôpital de Zone de Comé.
La deuxième étape a été celle
de la construction des indicateurs ; elle s'est déroulée
en
mouvements phases ; d'abord l'identification des indicateurs
grâce à la déclinaison des
objectifs stratégiques en actions concrètes ;
puis la construction de la carte d'identité de
chacun des indicateurs.
L'approche top-down utilisée dans la
conception du tableau de bord prospectif permet de
mettre en relief l'implication nécessaire des acteurs de
l'organisation pour assurer le succès de
la mise en oeuvre en créant un consensus autour
du futur de l'établissement hospitalier. La
seconde phase, celle du déploiement permettra de
réaliser un large consensus autour des
nouveaux axes de changement qui seront définis.
63
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