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Elaboration d'un tableau de bord prospectif dans le cadre du pilotage de la performance à l'Hôpital de Zone de Comé

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par Kouassi Raoul BOSSA
Université de Poitiers / Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion de Dakar - Master Administration des Entreprises / Diplôme d'Etudes Supérieures en Administration et Gestion 2008
  

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CONCLUSION GENERALE

Le Balanced Scorecard a inauguré une véritable approche du management stratégique ; il

propose une analyse multidimensionnelle de la performance fondée sur l'équilibre entre les

ambitions stratégiques à long terme et les contraintes opérationnelles à court terme ; il vient

ainsi en réponse aux insuffisances des systèmes classiques de mesure de la performance qui,

s'intéressant uniquement aux aspects financiers, sont incapables de faire le lien entre la

stratégie et les actions à court terme.

Initialement conçu pour les entreprises concurrentielles, il a été très vite adopté par le secteur

public notamment par le milieu hospitalier confronté aux exigences croissantes de

responsabilité et d'obligation de compte rendu ; le Balanced Scorecard a été adapté pour tenir

compte de la différence entre d'une part le secteur privé tourné vers la réalisation d'un profit

pour le compte des actionnaires et d'autre part le secteur public préoccupé par la réalisation

d'une mission de service public et donc par la satisfaction des citoyens et particulièrement des

usagers.

Le processus d'élaboration du tableau de bord prospectif de l'Hôpital de Zone de Comé s'est

inspiré de la démarche du Balanced Scorecard. La Direction de l'établissement a décidé de le

réaliser d'abord au plan global puis de le déployer au sein de tout l'établissement hospitalier.

Le présent mémoire s'est intéressé à la conception du tableau de bord au plan global. De fait,

l'Administration et le Comité de Direction se sont impliqués dans cette conception au plan

global suivant la démarche ci-après :

- le diagnostic stratégique a été réalisé pour identifier les forces et faiblesses de cet hôpital

ainsi que les menaces et les opportunités de son environnement ;

- le cadre stratégique a permis d'identifier les priorités et les principes opérationnels de

l'Hôpital de Zone de Comé ;

- des indicateurs critiques ont été construits pour renseigner les responsables sur les facteurs

clés de succès.

Mais construire un outil de pilotage n'est pas une fin en soi ; il faut surtout créer une

dynamique dans l'organisation et favoriser l'adhésion de tous les acteurs de l'organisation à

un projet commun. Cette dynamique existe déjà au sein de l'Administration et du Comité de

Direction de l'Hôpital de Zone de Comé du fait de l'implication des acteurs de ces différentes

instances de direction à la conception du tableau de bord au plan global de l'établissement

hospitalier. Certes, le diagnostic stratégique a permis de communiquer déjà sur l'idée de

conception de l'outil ; il reste cependant la phase de mobilisation de tout le personnel autour

des nouveaux enjeux définis par l'Administration et le Comité de Direction.

Cette phase qui n'est pas abordée dans le cadre de ce travail, reste la mise en oeuvre, celle du

déploiement de la stratégie à tous les services de l'Hôpital de Zone de Comé. Le Balanced

Scorecard est un outil pour la mesure de la performance mais aussi un outil de communication

stratégique car il formule et communique la stratégie de l'organisation. L'aspect

communication de sa fonction est essentiel pour insuffler à toute l'organisation, la culture

stratégique, celle fondée sur l'anticipation, de l'action et de la mobilisation.

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La mise en oeuvre du tableau de bord prospectif de l'Hôpital de Zone de Comé suivant la

démarche top-down consiste à refaire le processus, déjà réalisé au plan global, au niveau de

chaque service suivant trois étapes essentielles :

- communiquer à l'ensemble du personnel la stratégie de l'HZ-C, les objectifs stratégiques

retenus ainsi que le contenu du tableau de bord prospectif ; cette activité pourra être réalisée

au cours des assemblées générales réunissant tout le personnel et dans chaque service ;

- décliner le tableau de bord prospectif au niveau de chaque service de l'HZ-C ; ce sera

l'occasion, comme retenu lors de la phase d'identification des indicateurs, de conclure avec

chacun des services un contrat de performance assorti de prime à la performance ; cette étape

est primordiale dans la mise en oeuvre du tableau de bord prospectif ; il convient donc de

veiller à la cohérence des objectifs et des indicateurs retenus au niveau de chaque service avec

ceux du tableau de bord prospectif ; cette approche top-down correspond à une logique de

l'alignement stratégique de l'ensemble des services sur les objectifs de l'Hôpital de Zone de

Comé ;

- établir un budget prospectif afin de déterminer les besoins en ressources pour la mise en

oeuvre des actions définies.

Par ailleurs, la mise en oeuvre du tableau de bord prospectif nécessite une bonne organisation

du mécanisme de collecte, de traitement et de présentation des données afin qu'il soit à même

de produire les indicateurs nécessaires pour le suivi de la performance des services et de

l'Hôpital en particulier. L'analyse permanente des indicateurs obtenus constitue un gage du

succès de la mise en oeuvre du tableau de bord prospectif.

Au total, la réalisation de la phase de déploiement du tableau de bord prospectif pourra se

faire sur trois mois à compter du mois d'octobre de nature à rendre disponible un plan

stratégique 2009-2011 et un plan d'actions 2009.

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"Il faut répondre au mal par la rectitude, au bien par le bien."   Confucius