CONCLUSION
GENERALE
Quelle stratégie marketing envisager sur le
marché des seniors dans la bancassurance ? Nous avons entrepris de
répondre à cette question par une recherche théorique et
appliquée. Que pouvons-nous mettre en avant comme éléments
de réponse à notre problématique ?
Les seniors sont au coeur d'un enjeu
économique.
Nous avons débuté par une recherche documentaire
afin de dresser un portrait des seniors en 2005. Cette recherche nous a permis
de découvrir que les seniors d'aujourd'hui ne ressemblent guère
à leurs aïeuls.
Ils sont plus nombreux (un tiers de la
population) et vivent plus longtemps (deux
années d'espérance de vie supplémentaire en 5 ans).
Leurs revenus supérieurs de 30% leur permettent de
consommer plus largement pour eux (loisirs, médias,
tourisme, équipement) et pour leur proches (notion de
solidarité).
Ces caractéristiques les rendent «
économiquement » intéressants dans des domaines
étrangers à la bancassurance. Néanmoins, nous n'avions pas
envisagé au début de notre recherche que leur consommation dans
l'automobile et le tourisme par exemple aurait un impact dans la
bancassurance.
Les seniors, un marché lucratif pour les
bancassureurs.
Les seniors constituent un véritable enjeu dans la
bancassurance. Ils détiennent 60% du patrimoine immobilier et
financier. Cela représente près de 40 milliards
d'euros.
Par ailleurs, les seniors se distinguent des autres clients de
la bancassurance (jeunes et actifs réunis) par trois
particularités.
Leur consommation dans l'automobile, dans l'habitat et
dans leur santé génère un potentiel élevé
dans les crédits et les assurances.
Leur principale valeur, qu'est la famille, se traduit dans le
quotidien par une solidarité inter générationnelle envers
leurs enfants et leurs petits-enfants. Les seniors ont la volonté de
transmettre leur patrimoine par anticipation.
Leurs préoccupations de maintenir leur pouvoir
d'achat (lors du passage à la retraite) et de faire face
à leurs dépenses de dépendance se traduisent par une
culture de l'épargne. Les seniors considèrent l'épargne
comme une alternative non négligeable afin de conserver leur
autonomie.
Les seniors requièrent une approche marketing
distincte des autres individus au Crédit Mutuel de Bretagne.
Plus d'un senior sur deux en Bretagne est client
(sociétaire) du Crédit Mutuel de Bretagne. Par ailleurs,
les seniors représentent plus d'un tiers du portefeuille des
particuliers dans l'établissement. Cela nous a encouragé à
poursuivre notre recherche documentée par une recherche
appliquée au Crédit Mutuel de Bretagne.
Nous y avons analysé le marché des seniors au
moyen d'une étude quantitative de type statistiq ue.
Notre étude a mis en évidence que
l'établissement privilégie une stratégie de
fidélisation pour limiter le « butinage » des seniors
étant donné que le renouvellement de la clientèle est
assuré par les jeunes à long terme. Cela se traduit par la
commercialisation de produits classiques auprès de l'ensemble
des sociétaires. Or, ces produits classiques ne sont toujours pas en
mesure de satisfaire les attentes des seniors. Dans ce cas,
l'établissement court le risque de perdre des clients et leurs encours.
C'est ce que l'on appelle la fuite des capitaux.
L'absence d'une stratégie de captation
auprès des seniors ne permet pas au Crédit Mutuel de Bretagne
d'exploiter pleinement le potentiel des Papy-Boomers (incontestable
jusqu'en 2015).
Notre étude a également
révélé un déficit dans trois
éléments du marketing-mix (ses produits, sa distribution
et sa communication). Par ailleurs, l'étude nous a permis de
détecter des opportunités majeures relatives à une
stratégie de différenciation dans un domaine fortement
concurrentiel.
La stratégie marketing à envisager sur
le marché des seniors au Crédit Mutuel de Bretagne.
Notre recherche appliquée nous a conduit à
émettre des recommandations couvrant deux champs d'application du
marketing (informationnel et opérationnel). Nous avions pour
objectifs liminaires de proposer des mesures opérantes (en
réponse aux attentes des seniors tout en maintenant la
rentabilité de l'organisation) et de les préciser
(objectif, méthodologie, supports et moyens). Il nous a pas
toujours été possible de décliner les mesures dans leur
intégralité faute d'informations suffisantes.
Nous avons recommandé une démarche
marketing informationnelle tournée vers les outils
(requalification de la base de donnée), les hommes (savoir,
savoir-faire et faire-savoir) et l'information (études ad
hoc).
Nous avons également préconisé une
démarche marketing opérationnelle
orientée majoritairement sur trois éléments du
marketing-mix.
Notre politique de produit tournée vers l'innovation
doit permettre de conserver les encours (convention transmission)
; de répondre au besoin de solidarité (plan
épargne inter générationnel) ; de répondre au
besoin de protéger ses biens (assurances automobiles et camping-car)
; de répondre à la crainte de la dépendance
(hypothèque inversée). Notre politique n'oriente pas ses
actions uniquement du côté des lancements. Elle concerne la gamme
d'assurance existante (repositionnement du produit santé,
modification de la formule du produit dépendance).
Notre politique de vente et de distribution est
résolument tournée vers la progression de ses hommes (une
meilleure préparation des conseillers aux attitudes et aux comportements
des seniors), vers le développement du conseil thématique et
vers le renforcement du canal internet.
Notre politique de communication est tournée vers la
spécialisation du message, des visuels et des scènes
(symboles). A cette occasion, nous proposons une stratégie de
moyens à la fois dans les médias (presse) et dans le
hors-médias (marketing direct).
Limites de la recherche
Notre recherche appliquée concerne un
établissement mutualiste dans une région fortement peuplée
de seniors. La stratégie préconisée n'est donc pas
applicable par tous les bancassureurs et ne saurait être
appropriée dans toutes les régions françaises en raison -
notamment - du phénomène migratoire lors du passage à la
retraite.
Par ailleurs, nous avons soulevé l'intérêt
de s'adresser aux seniors compte tenu de leur attrait en 2005 et du potentiel
des Papy-Boomers jusqu'en 2015. Nos conseils ne sauraient être pertinents
dans une stratégie à très long terme. Au-delà, nous
ne pouvons être certains de leur santé stricto sensu et
financière.
La recommandation inhérente à la requalification
de la base de données commerciales dans la démarche marketing
informationnelle n'est pas une fin en soi. Notre travail peut donc être
poursuivi par l'étude des bénéfices d'un outil de Customer
Relationship Management (Gestion de la Relation Client). Ce
système favorise l'orientation stratégique d'une organisation
autour des besoins de ses clients dans une optique de fidélisation.
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