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Analyse sectorielle et diagnostic interne d'une entreprise( Télécharger le fichier original )par Mohammed Benali Université Via Domitia Perpignan - MASTER 2 en Economie et Management 2006 |
CHAPITRE 1 : ANALYSE SECTORIELLESection 1 : Analyse de l'environnement de l'entrepriseLa formulation d'une stratégie qui est surement pour faire face à la concurrence, implique une mise en relation de l'entreprise avec son environnement. L'environnement là est composé des forces économiques et sociales. Mais le domaine qui compte beaucoup pour l'entreprise est le secteur, ou l'ensemble des secteurs, dans lequel ou lesquels elle entre en compétition avec d'autres entreprises. Pendant la deuxième partie du vingtième siècle, il s'est développé plusieurs outils et approches d'analyse de l'environnement des entreprises. Aux les années soixante-dix telle que les matrices développées par le BCG1(*), la méthode PIMS2(*) développée par General Motors. Les années quatre-vingt ont été influencées par le modèle des cinq forces de la concurrence, qui est de Michael Porter.
De nos jours le modèle de Porter se présente comme le plus robuste grâce à sa flexibilité, et au champ très large qu'il le couvre. Porter à proposé une structure type au secteur, adaptable à toutes les industries. Dans le secteur on trouve principalement cinq forces qui interviennent directement sur le champ de la concurrence : Ø Les concurrents du secteur. Ø Les entrants potentiels. Ø Les fournisseurs. Ø Les clients. Ø Les produits de substitution. On peu présenter forces comme dans la figure. Entrants potentiels Menace de nouveaux entrants Concurrents du secteur Rivalité entre les entreprises Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Clients Fournisseurs Substituts Menace des produits ou services de substituables
Figure les forces qui commandent la concurrence au sein d'un secteur3(*) Pour une entreprise établie dans un secteur, la définition d'une stratégie de lutte contre la concurrence est « la stratégie à pour but de placer l'entreprise dans la meilleur situation possible pour défendre contre les forces de la concurrence ou les infléchir en sa faveur »4(*). Pour mettre en place cette stratégie il faut plonger sous la surface et les sources de chaque force. La connaissance des ces sources profondes des pressions concurrentielles éclaire les forces et les faiblesses de l'entreprise, illustre sa position dans le secteur, clarifie les domaines ou des modifications de stratégie peuvent offrir les plus grandes résultats, et met à jour les domaines où l'évolution du secteur offre les perspectives les plus prometteuses ou les menaces les plus dangereuses.
Ce sont des entreprises attirés par le secteur et peuvent entrer à tout moment. Rapportant avec eux des différentes nouvelles capacités, mais aussi le désir de conquérir une part de marché. L'arrivée de ces entreprises dépende des obstacles à l'entrée : Ø Les économies d'échelle : ont trait à des baisses dans les coûts au niveau des produits ou des processus de production. Ø La différenciation des produits : signifie que les entreprises établis ont une image de marque et une clientèle fidèle, qui provienne d'une publicité passée de services rendue à la clientèle, de différence dans les produits ou simplement du fait d'avoir être le premier entrant dans le secteur. Ø Les besoins de capitaux pour le financement des investissements, qui peuvent êtres lourdes pour entrer dans la concurrence. Ø L'accès aux circuits de distribution : le fait que le nouvel entrant doit distribuer son produit peut crée un obstacle. Ø La propriété de la novelle technologie à travers les brevets et la RetD. Ø L'accès favorable aux matières premières donne l'avantage aux entreprises établis. Ø La courbe d'expérience : dans certains secteurs d'activités, on constate une tendance à la baisse des coûts unitaire lorsqu'une entreprise accumule de l'expérience dans la fabrication d'un produit. L'expérience peut diminuer les coûts dans la commercialisation, la distribution ou d'autres domaines qui ont relation avec les coûts. Ø L'état peut limiter ou interdire l'entrer à des secteurs dite stratégique. Ø Les coûts de transfert d'un produit à un autre.
Cette rivalité est renforcée par les facteurs suivants : Ø Faible croissance du marché, sa veut dire la conquête de nouvelle part de marché, ce qui intensifie la concurrence. Ø Niveau élevé des charges fixes. Ø Faible différenciation de l'offre ce qui aggrave la concurrence au niveau des prix. Ø Surcapacité de production sur le secteur. Ø Concurrents nombreux et de taille voisine. Ø La nécessitée de l'innovation technologique, ce qui suppose des fais colossale pour la RetD. Ø Des obstacles à la sortie élevée. Comme l'actif spécialisé (les pétrolières) ou des coûts fixes à la sortie (main-d'oeuvre).
Les produits de remplacement sont dangereux s'ils peuvent améliorer le rapport qualité/prix. Le risque est aussi présent dans l'intérêt que le marché peut donner à ces produits. Cet intérêt peut prendre des formes différentes telles que : Ø Le produit de remplacement offre des fonctionnalités supplémentaires. Ø Des avantages au niveau du coût d'achat. Ø Une meilleure adaptation au besoin client. Ø Un produit présenté par des entreprises performantes, donc fortement retables. En faite, on peut considérer que la substitution peut : Ø Etre directe. Ø Provenir de la disparition de l'intérêt pour l'emploi du produit. Ø Etre consécutive à la réduction d'emploi du produit. Ø Résulter d'une intégration par l'amont dans la filière. Ø Résulter d'une intégration par l'aval. Le vrai problème réside dans la difficulté de les identifier.
Ce pouvoir est renforcé par les facteurs suivants : Ø La concentration des fournisseurs face à des clients plus nombreux, ce qui donne plus de poids aux fournisseurs. Ø La dépendance de produit de leur secteur. Ø Plus le produit acheté présente un caractère stratégique fort plus le fournisseur possède un fort pouvoir de négociation. Ø Le coût de transfert d'un fournisseur à un autre est élevé. Ø La menace crédible d'intégration en aval de la part de fournisseur. Ø L'excédent de la demande sur l'offre. Ø Le poids de secteur ne représente pas pour les fournisseurs un enjeu majeur.
Est renforcé par les facteurs suivants : Ø L'achat des clients par quantité importante représente un chiffre d'affaire important pour les fournisseurs. Ø Le coût de transfert d'un fournisseur à un autre est faible. Ø Les produits achetés au secteur représentent une part importante des coûts des clients. Ø Les clients sont confrontés à une forte obligation de réduction des coûts. Ø Les clients ont des faibles profits. Ø Les clients représentent une menace crédible d'intégration par l'amont. Ø Le produit du secteur n'influe pas sur la qualité de l'offre des clients. Ø Les clients disposent d'une information complète sur le produit, ce qui les donne une position de négociation. On peut ajouter le rôle des pouvoirs public comme une force régulatrice : Ø Réglementation (impôt et taxes, pollution, contrôle des changes, normes, etc.). Ø Client. Ø Fournisseurs Ø Concurrents. Ø Prescripteur. Ø Rassembleur. Ø Financement. Ø Protectionnisme.
Section 2 : Les Groupes StratégiquesAprès avoir analysé le secteur et identifier les cinq forces de la concurrence qui déterminent la nature de cette dernière, et les perspectives générales de profit au sein de ce secteur. Il est essentiel de procéder à une autre étape de l'analyse stratégique. À cette étape la firme doit savoir et comprendre les diverses stratégies mises en oeuvre par les autres concurrents. Cette étape devrait rendre possible la réalisation des groupes de concurrents par type de stratégie, ce qui les appels Michael PORTER les groupes stratégiques. En réalité le degré de l'intensité de la concurrence n'est pas le même entre touts les concurrents. On trouve que les concurrents qui se concentrent dans le même groupe stratégique sont des concurrents directs par apport aux restes des concurrents du secteur.la cause, c'est que ces concurrents du même groupes adoptes des stratégies voisines de lutte contre la concurrence.
2.1 : Les dimensions stratégiques de la concurrence Les stratégies adoptées par les entreprises dans un secteur donné sont basées sur des plusieurs dimensions. Et ces dernières inspirées des travaux de M.PORTER, nous permettront de saisir les différences entre les stratégies. Donc, Il est important d'avoir une vue précise de ces dimensions stratégiques, aux nous devions se référer :
Elle mesure la concentration de l'entreprise, en ce qui concerne l'étendue de la gamme de produit, la clientèle visée, et les zones géographiques des entreprises. Il y a trois cas de spécialisation : Ø La spécialisation : c'est l'engagement dans un seul segment. Ø La généralisation : c'est l'engagement dans la majorité des segments. Ø La multi spécialisation : c'est l'engagement dans quelques segments.
C'est la personnalité construite par l'entreprise pour elle-même, par le biais de plusieurs outils tel que la publicité, la force de vente, etc. qui permette à la fin d'acquérir une image de marque puissante, et qu'elle peut être imposé en même temps, dans ce cas l'image sera faible.
Le but de l'entreprise est de mettre son offre à la disposition des clients finals. Pour cela, elle doit choisir de posséder ses propres circuits de distribution, ou d'utiliser des circuits spécialisés ou des circuits à vocation générale. Ce choix est important, car il entraîne des conséquences majeures sur les structures de l'entreprise, son mode d'organisation, les compétences et les techniques à maîtriser. Et ce qui est important aussi c'est l'influence de ce choix sur l'image de marque.
L'entreprise doit choisir le niveau de qualité du produit, car il influence la prise des décisions importants, tel que le choix du mode de production, le choix des matières premières, l'aspect extérieur du produit, le conditionnement, etc.
Le degré de la maîtrise de la technologie est une option stratégique, qui à une entreprise de déplacer le jeu concurrentiel en sa faveur.
Le degré d'intégration au sein d'une entreprise dépend de leur capacité. Par exemple sur le plan de la production, les entreprises qui ont les moyens financiers et matériels peuvent avoir une intégration verticale poussée, dans laquelle toutes les activités se faites à l'intérieur d'elle. Jusqu'une intégration faible pour les entreprise qui non pas les moyens financiers et matériels, comme l'assemblage où toutes les autres activités sont sous-traité ou externalisé.
Sa signifie le niveau de préparation de l'entreprise à investir dans des installations et des équipements généralement coûteux, pour avoir une situation de faible coût dans la fabrication, la distribution. Là, il s'agit d'une option stratégique importante qu'elle peut entraîner l'avenir de l'entreprise.
Dans plusieurs industries les services après-vente sont très importants pour renforcer l'image de marque, et pour garder la fidélité de la clientèle. Donc, il est nécessaire pour les entreprise de proposer un service de qualité et de le contrôler en permanence. La communication entre l'entreprise et le client doit être continue pour qu'elle décrive le contenu du service, pour permettre au client de le comparer avec les offres des autres concurrents.
Les prix sont en générale liés à des autres variables, comme les coûts et la qualité du produit. Mais il est nécessaire d'étudier cette dimension séparément des autres dimensions, parce qu'elle est la seule et la plus importante politique de revenus pour l'entreprise.
Es l'entreprise possède de la liberté par rapport à sa société mère ou elle dépend beaucoup à elle. La nature des rapports avec la société mère influera sur les objectifs des dirigeants, sur la stratégie et sur tous les choix de l'avenir de l'entreprise.
Cette dimension est importante lorsqu'on s'intéresse à un secteur où l'état est le grand fournisseur ou client. Dans le cas où l'entreprise est implantée dans un pays d'accueil, elle développe des relations spécifiques avec les autorités de ce pays. La connaissance de ces dimensions ne suffit pas, elle doit être complémentée par une compréhension de la façon de la traduction de chacune des dimensions.
Figure tableau de traduction des dimensions5(*) Ce modèle de traduction n'est pas obligatoire, car la traduction dépende considérablement de la structure du secteur. L'essentiel est de choisir une traduction qui permettre d'exprimer chacune de ces dimensions stratégiques dans un système de lutte concurrentiel donné. Sans oublier le but de cette méthode, qui est l'analyse de la stratégie des concurrents. Il ne faut pas trop approfondit dans les détails, pour éviter le risque de ne pas se concentrer sur l'essentiel. Selon A. BEAUFRE6(*) : « En stratégie, plus qu'en tout autre domaine, il savoir distinguer entre l'essentiel de l'accessoire ». Il y a plusieurs situations où les dimensions stratégiques peuvent être plus ou moins corrélées entre elles. Il faut surtout s'éloigner de ces corrélations, car elles ne reflètent pas l'image réelle du comportement des entreprises dans un secteur déterminé. 2.2 : Elaboration de la carte des groupes stratégiques La construction d'une carte des groupes stratégiques nécessite au départ deux dimensions. Donc, il va falloir de déterminer les dimensions qui décrivent les conditions de la lutte concurrentielle que se livrent les entreprises présentes dans un secteur donné. Puis, on retiendra les deux dimensions les plus pertinentes pour décrire les stratégies pratiquées par les entreprises. On utilisera ces deux dimensions pour réunir les concurrents qui pratiquent la même stratégie ou des stratégies très voisines, au sein d'un seul groupe. Chaque groupe sera dessiné sous forme d'un cercle dont le diamètre sera proportionnel à la part totale de marché occupé par les concurrents du groupe par rapport au chiffre d'affaire totale du secteur.
A la fin, la carte des groupes stratégiques se présente sous la forme d'un graphe Comme l'indique la figure7(*).
Groupe D Groupe A Groupe B Groupe C
Intégration Assemblage Verticale Poussée Intégration Verticale Figure 1. Carte hypothétique d'un secteur. Source : M.PORTER
Pour arriver à construire se graphe. On doit remplit, pour chaque concurrent, une grille d'analyse en choisissant un mode de cotation pour chacune des valeurs que prennent les dimensions stratégiques choisies. Par exemple si l'on considère la dimension « spécialisation » : « 3 » pour une gamme complète. « 2 » pour une gamme moyenne. « 1 » pour une gamme étroite.
On obtient un tableau, tel que le suivant :
Figure tableau de cotation des groupes stratégiques8(*) Dans le choix des deux dimensions qui vont servir à construire la carte stratégique, il faut éviter la corrélation entre eux. Si nous commettons cette erreur, nous obtiendrons une carte avec des groupes stratégiques alignés selon une droite, et celle-ci ne reflète que la corrélation existante entre les deux dimensions. Mais elle ne permettra, en aucun cas, d'obtenir une carte des groupes stratégiques qui reflète les stratégies des différents concurrents du secteur. La sélection des deux dimensions stratégiques clés, présente généralement des difficultés, mais la connaissance du secteur facilite beaucoup la tâche. On arrive souvent à choisir l'une des deux dimensions, mais on hésite pour la seconde. Dans ce cas, on construit plusieurs cartes, on choisit celle qui permettre le mieux de positionner les principaux concurrents. Au court de l'élaboration de la carte stratégique, il est mieux d'indiquer pour chaque groupe, les autres dimensions, pour mieux qualifier la stratégie de chacun d'eux. En réalité on constate, que généralement, les entreprises d'un même groupe stratégique ont en commun bien d'autres dimensions car rarement un type de stratégie se qualifier par seulement deux dimensions. Cette analyse permet de qualifier plus finement une stratégie déterminée et donc mieux : Ø Comprendre les réelles difficultés pour la pratique. Ø Saisir le processus importants qu'il faut maîtriser à l'intérieur des chaînes de valeurs (interne et externe)9(*). Nous obtiendrons la carte sous la forme suivante, suite à l'exemple déjà donné : Groupe D Gamme étroite, automatisation poussée, prix bas, peu de service Groupe A. Gamme complète, intégration verticale poussée, faibles coûts de production, peu de service, qualité moyenne. Groupe B assemblage, Gamme étroite, prix élevé, qualité
Groupe C. gamme moyenne, pris moyen, services importants. Prix bas, qualité médio
Intégration Assemblage Verticale Poussée Intégration Verticale Figure carte avec toutes dimensions communes10(*). 2.3 : Interprétation et utilisation de la carte des groupes stratégiques La carte stratégique nous procure deux types d'information : Ø Au présent : comment les concurrents exploitent-ils le potentiel offert par le secteur. Ø Au futur : quels pourraient être les choix stratégiques futurs des concurrents. Telle la carte d'un champ de bataille, la carte stratégique situe les forces en présence mais aussi les manoeuvres stratégiques possibles11(*). Pour répondre à ces deux questions, on doit développer les points suivants : Ø Analyse de l'intensité concurrentielle à l'intérieur du groupe stratégique auquel appartient l'entreprise. Ø Analyse des relations inter-concurrentielles entre les groupes stratégiques. Ø Représenter des mouvements stratégiques en cours d'exécution. Ø La construction de la carte stratégique prévisible12(*). La carte des groupes stratégiques est l'outil qui donne l'image la plus fidèle des mouvements stratégiques dans un secteur donné pour un moment donné.
* 1 Boston Consulting Group. * 2 Profit impact of market strategies' * 3 Michael Porter. Choix stratégiques et concurrence. Page 4. * 4 O.p. cité page 4. * 5 Gérard Garibaldi. L'analyse stratégique. 2002, page 354. * 6 O.p. cité. Page 354. * 7 Op cité page 355 * 8 O.p. cité page 357. * 9 O.p. cité. Page 360. * 10 O.p. cité. Page 361. * 11T Atamer, R Caloris Diagnostic et décisions stratégiques(2002). Page 144. * 12 La carte stratégique prévisible est un outil d'anticipation des mouvements et des décisions stratégiques futurs des concurrents. |
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