Analyse sectorielle et diagnostic interne d'une entreprise

CHAPITRE 2 : LA PLACE DE L'ENTREPRISE CERAMIT SUR LE MARCHE

2.1 Part de marché

2.1.1 En volume

Taille du marché en 2005 pour les principaux produits en céramique :

Produits	Demande 2004^15(*)		Ventes 2004 CERAMIT^16(*)
Eviers de cuisine (milliers)	210		71
Lavabo + colonnes + lave mains	704		76
Siège ou WC turc (milliers)	293		179
Receveur de douche (milliers)	274		42
Total	1 481		368

Sur cette base, la part de marché national de CERAMIT serait de l'ordre de 25%.

2.1.2 En valeur

En valeur, pour les principaux produits, la part de marché national de CERAMIT ne serait que de l'ordre de 13%

En millions DA

Ventes 2004 CERAMIT HT	542 000
Ventes 2004 CERAMIT (TTC, valeur prix public*)	888 000
Taille du marché 2005 (TTC, valeur prix public)	6 760 000
Part de marché de CERAMIT	13%

* Ventes HT x 1.17 (TVA) x 1.4 (correspondant à 40% de marges commerciales cumulées)

La relative faiblesse de la part de marché en valeur s'explique par le fait que les produits d'importation sont nettement plus chers que les produits de CERAMIT.

2.2 Offre nationale

Producteurs et localisation	Capacité de production
Entreprises publiques
- CERAMIT (Ténès)	800 000
- CERAMIG Ghazaouet (Tlemcen)	400 000
- Société Céramique Sanitaire El Milia (Constantine)	460 000
Entreprises privées
- El Moustakbel (Sétif)	200 000
- Rahmoune (Chlef)	250 000 à 300 000

2.3 Les prix

Comparaison des prix des produits de CERAMIT et ceux de la concurrence (sources CERAMIT) :

Unité : DA/pièce

Produits	CERAMIT	Concurrence locale	Importation	CERAMIT par rapport à la concurrence
				interne	Externe
Evier double bac	4 350	-	13 500	-	-210%
Evier	2 050	1 700	-	+17%	-
Receveur de douche 70x70	2 050	1 700	2 800	+17%	-37%
Receveur de douche 90x90	3 250	-	9 500	-	-192%
WC turc	1 160	900	1 350	+22%	-16%
Lavabo	1 080	800	2 350	+26%	-118%
WC Anglais	1 750	-	3 500	-	-100%
Réservoirs	800	-	1 250	-	-56%

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC INTERNE DE SERAMIT

Section 1 : Commercialisation

1.1. Performances commerciales

1.1.1 Évolution globale du chiffre d'affaires entre 2001 et 2004

Entre 2001 et 2004, le chiffre d'affaires de CERAMIT a augmenté de 67%.

En KDA

Désignation		2001	2002	2003	2004		2004/01
Production vendue		374 590	504 736	508 702	628 886		168%
Vente de marchandises		17 351	19 036	39 038	27 406		158%
Prestations		1 421	2 809	1 349	1 518		107%
Chiffre d'affaires		393 362	526 581	549 089	657 810		167%
n/n-1		-	134%	104%	120%		-

Cet important accroissement du chiffre d'affaires est dû essentiellement à une hausse des ventes des produits fabriqués par la société qui procurent 96% du chiffre d'affaires en 2004 (95% en 2001).

Cet accroissement traduit l'existence d'un marché potentiel ainsi que la capacité de l'entreprise à exploiter ce potentiel.

Les ventes de marchandises concernent essentiellement :

- Les produits complémentaires à ceux de l'entreprise (abattants WC, réservoirs,...) ;

- Les produits sanitaires en céramique, non produits par l'entreprise.

1.1.2 Ventes par familles de produits

q Ventes en valeur

Quasiment tous les produits ont connu un accroissement des ventes mais les hausses les plus importantes concernent les receveurs de douche, les éviers de cuisines et les WC turcs.

En 2004, les WC turcs et les éviers de cuisines procuraient à l'entreprise 58% de son chiffre d'affaires.

Evolution 2001-2004 des ventes en valeur (KDA)^17(*) :

	2001	2002	2003	2004		2004/01	%2004
Receveur de douche	51 649	77 406	80 243	95 249		184%	15%
Evier de cuisine et Bac d'évier	88 251	174 156	179 004	193 200		219%	31%
S/Total Groupe 1	139 900	251 562	259 247	288 449		206%	46%
WC Anglais	18 143	26 869	29 541	40 057		221%	6%
Réservoirs	6 745	7 199	8 629	10 266		152%	2%
Bidet	1 122	1 189	2 830	5 036		449%	1%
Urinoir	1 268	786	822	749		59%	0%
S/Total Groupe 2	27 278	36 043	41 822	56 108		206%	9%
Lavabo	45 884	49 733	49 943	61 588		134%	10%
Lave linge	32	1 087	267	541		1691%	0%
WC turc	123 564	124 661	117 804	169 383		137%	27%
Colonne	22 990	23 214	23 951	31 502		137%	5%
S/Total Groupe 3	192 470	198 695	191 965	263 014		137%	42%
Lave mains	12 601	15 674	10 641	15 991		127%	3%
Tablette	1 962	2 235	4 527	4 238		216%	1%
Divers	379	237	500	1 086		287%	0%
S/Total Groupe 4	14 942	18 146	15 668	21 315		143%	3%
Total	374 590	504 735	508 702	628 886		168%	100%

q Ventes en volume

L'analyse des ventes physiques confirme la tendance générale à l'accroissement avec une hausse plus accentuée pour les éviers de cuisines, les WC turcs et les receveurs de douche.

Evolution 2001-2004 des ventes physiques (pièces)^18(*) :

Produits	2001	2002	2003	2004		2004/01	%2004
Receveur de douche	25 388	37 459	37 891	46 894		185%	9%
Evier de cuisine et Bac d'évier	41 849	73 823	71 696	78 997		189%	16%
S/Total Groupe 1	67 237	111 181	109 587	125 891		187%	25%
WC Anglais	17 141	24 898	23 490	30 061		175%	6%
Réservoirs	8 926	8 815	10 974	14 144		158%	3%
Bidet	938	1 022	2 329	4 072		434%	1%
Urinoir	928	589	634	546		59%	0%
S/Total Groupe 2	27 933	35 324	37 426	48 823		175%	10%
Lavabo	54 967	54 365	50 705	57 714		105%	12%
Lave linge	-	374	104	306		-	0%
WC turc	152 071	147 506	128 790	168 660		111%	34%
Colonne	47 634	41 579	38 592	43 157		91%	9%
S/Total Groupe 3	254 672	243 824	218 191	269 837		106%	54%
Lave mains	25 078	31 128	21 438	29 236		117%	6%
Tablette	8 884	9 098	16 926	15 539		175%	3%
Divers	2 662	-	4 140	6 995		263%	1%
S/Total Groupe 4	36 624	42 854	42 504	51 770		141%	10%
Total	386 466	433 183	407 708	496 321		128%	100%

q Ventes en volume et en valeur

L'accroissement plus prononcé des ventes en valeur traduit l'effet prix mais aussi l'orientation de l'offre de la société vers un mix produits plus rémunérateur.

Produits	Indice	2002	2003	2004
WC turc	valeur	101%	95%	137%
	Quantité	97%	85%	111%
Evier de cuisine et Bac d'évier	valeur	197%	203%	219%
	Quantité	176%	171%	189%
Receveur de douche	valeur	193%	200%	238%
	Quantité	148%	149%	185%
Lavabo	valeur	108%	103%	134%
	Quantité	99%	92%	105%

Base 100 : 2001

1.1.3 Exportations

Sur toute la période, CERAMIT a exporté vers la Tunisie et l'Espagne

Rubriques	2001	2002	2003	2004
KDA	27 760	81 200	65 695	66 000
% du CA	5%	15%	12%	10%

1.1.4 Maîtrise des objectifs commerciaux

CERAMIT réalise (à partir de 2003) dans une large proportion, les objectifs commerciaux qu'elle se fixe dans le cadre du plan annuel, ce qui traduit une assez bonne maîtrise du processus budgétaire.

Taux de réalisation des objectifs :

Années	Ventes physiques	Chiffre d'affaires
2001	83%	62%
2002	86%	81%
2003	96%	101%
2004	107%	95%

1.1.5 Renforcement de la concentration des ventes

Rétrécissement du réseau de clients : La forte baisse du nombre de clients actifs (326 clients en 2001 ; 245 clients en 2004) s'est traduite par un accroissement du chiffre d'affaires moyen par client.

En 2004, 50% du chiffre d'affaires a été réalisé avec 10 clients.

Nombre de clients actifs :

Années	Nombre de clients	CA moyen (KDA)	Facteurs explicatifs
2001	326	1 207	Fermeture de certains magasins EDIMCO
2002	284	1 854
2003	271	2 026	0pération de ré immatriculation au CNRC
2004	245	2 685	-

Concentration géographique^19(*)

En 2004, 82% du chiffre d'affaires de CERAMIT a été réalisé dans 7 wilayas contre 74% en 2001.

Structure des ventes par wilayas :

Wilayas	2001	Cumul		Wilayas	2002	Cumul		Wilayas	2003	Cumul		Wilayas	2004	Cumul
Alger	15,4	15,4		Alger	16,3	16,3		Alger	22,4	22,4		Alger	17,3	17,3
Chlef	12,5	27,9		Chlef	12,3	28,6		Mascara	9,7	32,1		Jijel	17,2	34,5
Sétif	12,4	40,3		Oran	12,0	40,6		Chlef	9,4	41,5		Mascara	11,9	46,4
Oran	8,8	49,1		Djelfa	7,4	48		Jijel	8,4	49,9		Sétif	11,3	57,7
Djelfa	8,4	57,5		Relizane	6,4	54,4		Sétif	8,2	58,1		Chlef	7,2	64,9
Mosta.	4,3	61,8		Blida	6,0	60,4		Blida	6,0	64,1		Djelfa	4,7	69,6
Blida	4,3	66,1		Sétif	6,0	66,4		Relizane	5,4	69,5		Médéa	5,0	74,6
Mascara	4,1	70,2		Mascara	4,4	70,8		Oran	5,1	74,6		Oran	3,9	78,5
Batna	3,8	74		Mosta.	4,4	75,2		Djelfa	5,0	79,6		Relizane	3,5	82
Autres (27)	26,0	100,0		Autres (25)	24,8			Autres (24)	20,4			Autres (23)	18,0
Total	100,0	-		Total	100,0	-		Total	100,0	-		Total	100,0	-

Cette structure devra conduire CERAMIT à rechercher de nouveaux clients dans d'autres wilayas afin d'assurer un meilleur maillage géographique de la distribution^20(*).

1.1.5 Une nette prédominance des entreprises de distribution

Le portefeuille clients de la société est constitué essentiellement des distributeurs (85% du CA en 2004).

Structure des ventes par types de clients entre 2001 et 2004 en % :

Types de clients	2002	2003	2004
Entreprises de distribution et revendeurs grossistes	79	75	85
Entreprises de construction	4	9	4
Clients étrangers (Exportations)	15	12	10
Autres*	1	4	1

Personnel, revendeurs détaillants et ventes directes

Un effort en matière de prospection commerciale devra être fourni en direction des entreprises de réalisation.

1.1.6 Le poids et la rotation des stocks

En KDA et en %

Ratios	2000	2001	2002	2003	2004
Stocks de produits finis au 31/12	46 664	133 464	118 291	122 366	81 717
Stocks moyens		90 064	125 878	120 329	102 042
Chiffre d'affaires HT*	-	393 362	526 581	549 089	657 810
Stocks de produits finis / CAHT	-	34%	22%	·22%	12%
Rotation**	-	4,4	4,2	4,6	6,4
En jours de CA	-	82	86	79	56

(*) Prestations non comprises

(**) Calculée par rapport aux stocks moyens

Constat

Globalement, la rotation des stocks s'est accélérée entre 2001 (4) et 2004 (6), ce qui s'est traduit par une baisse du poids des stocks (34% du chiffre d'affaires en 2001 ; 12% en 2004). En 2004, les stocks couvrent près de 2 mois d'activité.

Cette amélioration est due à une meilleure adaptation de l'offre aux exigences du marché.

Rotation 2004, par familles de produits :

Agrégats et ratios	Lavabo	Receveur de douche	Evier	WC Turc
Chiffre d'affaires	78 252	95 253	184 063	167 654
Stocks moyens (KDA)	12 267	22 668	35 640	5 135
Stocks/Chiffre d'affaires (%)	16%	24%	19%	3%
Rotation des stocks	6	4	5	33
Stocks en jours de CA	56	86	70	11

Le WC Turc est le seul produit à très forte rotation.

1.1.7 Le poids des créances sur clients

Malgré la baisse enregistrée en 2004, le poids des créances sur clients est élevé : en 2004, les créances correspondent à 3 mois d'activité.

En fait, 56% des ces créances ont été provisionnées en 2003 (irrécouvrables) et 20% devront être compensées avec des dettes. Il ne restera donc que 25 000 KDA de dettes à recouvrer, correspondant à 22% du chiffre d'affaires TTC.

Agrégats et ratios	2001	2002	2003	2004
Créances sur clients	171 679	235 689	173 726	192 614
Chiffre d'affaires TTC	460 234	616 100	642 434	769 638
Créances / CA TTC (en %)	37%	38%	27%	25%
En jours de CA	134	138	97	90

2.1 Evaluation des politiques commerciales

L'évaluation porte sur les politiques de produit, de prix, de distribution, de communication ainsi que sur la force de vente.

2.1.1 Politique de produit

q La dynamique du mix produits

Le mix produits de CERAMIT a évolué dans deux directions :

- Elargissement/rajeunissement de la gamme notamment depuis 2000 (en 2004, CERAMIT propose 111 références) ;

- Développement des produits en grès fin, au détriment du vitréous, dont le rendement est moins élevé que le grès^21(*)22(*).

Structure des ventes par familles de produits et par matériaux :

En % par rapport aux valeurs

Familles de produits	2001		2004			2004/2001
	Vitréous	Grès Fin	Vitréous	Grès Fin		Vitréous	Grès Fin
Receveur de douche + Evier	13	87	3	97		-51%	131%
WC Anglais + Réservoirs + Bidet + Urinoir	100	-	100	0		106%	-
Lavabo Lave linge WC turc Colonne	98	2	91	9		27%	589%
Lave mains Tablette Divers	100	0	100	0		43%	-
Total	67	33	52	48		31%	143%

Le mix actuel a permis d'améliorer le rendement et de mieux adapter l'offre aux exigences du marché.

q Qualité des produits / Certification

Les produits de la société sont reconnus de bonne qualité (normes NA avec équivalence NF) et ce, grâce :

- à l'utilisation de matières premières de qualité ;

- à un contrôle strict des produits finis.

A noter que CERAMIT est certifiée ISO 9001/Version 2000 (mai 2004 et avril 2005).

q Coût de production

CERAMIT dispose d'une comptabilité analytique ce qui permet de déterminer la structure des coûts mensuellement.

Mais la maîtrise des coûts de production est contrariée par de faibles taux d'utilisation des capacités de production (65% pour le vitréous et 62% pour le grès fin, en 2004).

2.1.2 Politique de prix

q Mode de fixation des prix

Les prix de vente sont arrêtés par la Direction générale du groupe pour les produits communs aux filiales CERAMIT et CERAMIG et par la filiale pour les produits spécifiques selon la méthode suivante :

Prix de vente = Prix de revient + Marge

La marge (comprise entre 10% et 18%) est déterminée à partir de l'observation des prix du marché.

Nota. Les taux de marge ne sont pas corrélés à la rotation des stocks.

q Différenciation des prix

Les prix de vente sont différenciés selon le niveau du chiffre d'affaires réalisé avec les clients^22(*).

q Modalités de paiement

Elles sont différenciées selon les types de produits.

- Paiement à terme (30 à 60 jours) pour les clients fidèles et crédibles ;

- Paiement au comptant pour les autres clients.

Cette politique, relativement souple, tente de concilier sécurité et exigences commerciales.

q Evolution 2001 - 2005 des prix moyens HT des principaux produits :

Unité : DA/pièce

Produits	2001	2004	2005	2005/2001
Evier double bac	4 080	4 350	4 350	7%
Evier	1 950	2 050	2 050	5%
Receveur de douche 700*700	1 950	2 050	2 050	5%
Receveur de douche 900*900	3 250	3 250	3 250	0%
WC turc	980	1 160	1 160	18%
Lavabo	960	1 080	1 080	13%
WC Anglais	1 250	1 750	1 750	40%
Réservoirs	600	800	800	33%

2.1.3 Politique de distribution. Points clés

§ Les enlèvements se font généralement à quai usine.

§ CERAMIT assure la livraison aux entreprises de réalisation grâce à 2 véhicules industriels d'une capacité unitaire de 20 tonnes. Mais ces clients ne contribuent qu'à 4% du chiffre d'affaires.

§ Principale contrainte du réseau de distribution : usine implantée dans une zone relativement enclavée.

§ Existence d'un Show Room à Alger (relevant du groupe ECO), qui contribue à une meilleure connaissance des produits de la société.

§ Manque de qualification du personnel (personnel non spécialisé et n'ayant pas bénéficié de formation dans le domaine commercial), même si la structure commerciale emploie 6 universitaires, sur un total de 22 agents.

2.1.4 Politique de communication

L'entreprise n'a pas de politique de communication formalisée.

Les dépenses liées à la communication commerciale n'ont représenté que 0,1% du chiffre d'affaires sur la période 2002 -2004.

Dépenses de communication commerciale entre 2002 et 2004 (en KDA)

Désignation	2001	2002	2003	2004
Brochures dépliants et catalogues	150	150	150	150
Foires et expositions	300	300	300	300
Parrainage et sponsoring	100	-	-	-
Cadeaux de fin d'année	10	10	10	10
Total	560	460	460	460
En % du CA	0,1%	0,1%	0,1%	0,1%

Les actions entreprises sont insuffisantes et ne s'inscrivent pas dans le cadre d'un plan de communication commerciale.

Cette situation est contradictoire avec le développement de la concurrence et le caractère des produits de CERAMIT qui requièrent une large communication auprès des professionnels.

Nota. La société ne dispose pas encore d'un site Web (projet en cours).

2.2 Organisation commerciale

2.2.1 Structuration organique et personnel employé

Organigramme à fin 2004 :

Direction Commerciale

Service Achats

(3)

Service Gestion des stocks M1ères et PDR (7)

Service Ventes

(8)

Service Marketing

(0)

Service Gestion des stocks produits finis (3)

Deux points faibles sont à relever :

- La Direction commerciale est encombrée (chargée également des achats et des approvisionnements) ;

- La fonction marketing n'est pas pourvue.

2.2.2 Systèmes de gestion

Procédures

Des procédures de gestion commerciale ainsi que les fiches de poste existent (elles ont été mises en ouvre ou consolidées dans le cadre du système de Management de la qualité).

Système d'information

Les informations produites par la filiale sont relativement abondantes et fiables.

Elles sont consignées dans des rapports d'activité (mensuels, trimestriels, semestriels et annuels) et le suivi de l'activité se fait par décade.

Principale insuffisance : Le système d'information n'intègre pas les données sur l'environnement (tendances du marché, concurrence, ...).

2.3 Synthèse du diagnostic commercial

Points forts.

Points faibles

· Accroissement significatif du chiffre d'affaires entre 2001 (393 millions de dinars) et 2004 (658 millions de dinars), correspondant à une hausse de 68% sur la période.  L'accroissement, en termes réels (+28%), traduit l'existence d'un marché potentiel ainsi que la capacité de l'entreprise à exploiter cette opportunité. · Maîtrise du système plan - programme - budget (réalisation des objectifs budgétaires à des taux de l'ordre de 100%). · Elargissement /rajeunissement de la gamme. · Mix produits, de plus en plus tourné vers le grès, plus rémunérateur que le vitréous. · Baisse du poids des stocks de produits finis (12% du chiffre d'affaires en 2004 contre 34% en 2001). · Baisse du poids des créances sur clients (90 jours du chiffre d'affaires TTC en 2004 contre 134 jours en 2001). · Produits reconnus de bonne qualité.

· Concentration des ventes : - baisse du nombre de clients (326 en 2001 ; 245 en 2004). - CA réalisé dans 7 wilayas : 75% en 2004 contre 66% en 2001. · Dépendance à l'égard des entreprises de distribution : 85% en 2004 contre 79% en 2001. · Communication commerciale peu développée.

Politiques commerciales

Politiques	Evaluation					Commentaires
	- -	-	- +	+	+ +
Produit						· Elargissement /rajeunissement de la gamme · Mix produits de plus en plus orienté vers le gré, plus rémunérateur que le vitréous ;  · Produits reconnus de bonne qualité ; · CERAMIT est certifiée ISO 9001/Version 2000 depuis mai 2004.
Prix						· Surcoûts dus à une insuffisante utilisation des capacités de production. · Politique de prix relativement souple (volonté de concilier sécurité et exigences commerciales) ; · Modalités de paiement différenciées selon les types de clients. · Ristournes accordées en fonction du niveau de chiffre d'affaires.
Distribution						· Insuffisant maillage géographique ; · Logique production (« On attend le client ») ; · Vente à quai usine.
Communication						· Pas de politique de communication formalisée et insuffisance des dépenses liées à la communication. · La société ne dispose pas d'un site Web.
Organisation com. & système d'information et force de vente						· Fonction marketing insuffisamment prise en charge. · Fiabilité des informations produites par la filiale sont mais les données sur l'environnement ne sont pas saisies. · Existence de procédures de gestion commerciale et de fiches de poste (mises en ouvre dans le cadre du SMQ). · Pas de force de vente chargée de la prospection commerciale.

Conclusion :

CERAMIT peut conforter sa position concurrentielle et escompter un accroissement de sa part de marché moyennant :

- une plus grande maîtrise des politiques commerciales et en particulier des politiques de distribution et de communication ;

- la mise en place d'une force de vente spécialisée (recrutement et formation du personnel en place).

* ¹⁵ Données puisées de l'étude de marché « Etude de marché de la céramique (carreaux et sanitaires)», réalisée par Rafik BEKKOUR, (Consortium CAST/Arial Consulta/CETIC). Mai 2005.

* 16 Volumes CERAMIT hors exportation, accessoires, et divers.

* ¹⁷Voir données détaillées en Annexe 18.3

* ¹⁸ Voir données détaillées en Annexe 18.4

* ¹⁹ Voir données détaillées en Annexe 18.5

* ²⁰ Ce maillage est actuellement pris en charge par les distributeurs, ce qui isole la société de son marché final.

* ²¹ Voir données en Annexe 17.5

* ²² Trois niveaux de prix correspondent à 3 paliers de chiffre d'affaires

Niveau de chiffre d'affaires		Ristourne	5 MDA
5%		De 5 à 10 MDA
7,5%		>10 MDA
10%