Memoire Online - Gouvernance et performance dans les établissements de soins en Tunisie

Au début du XIX^èmesiècle, l'entreprise avait pour finalité la transformation optimale des inputs en outputs. La firme se présentait comme une boite noire, c'est à dire une fonction de production visant à transformer des flux d'entrée (matière première, capital, travail) en flux de sortie (services, produits finis...).

Cette situation est justifiée par l'état de l'environnement de l'époque, qui était peu concurrentiel et stable et où l'information est parfaite et sans coût. Le manager de cette entreprise, dite classique, avait pour mission d'organiser, de fixer les objectifs, de contrôler les résultats et de mesurer les écarts, il est aussi le propriétaire, soit de façon directe ou parce qu'il appartient à la famille fondatrice. Le manager se présente donc comme un homme orchestre conduisant les affaires de la société vers une constellation d'intérêts et cherchant à maximiser

A la fin du XIX^èmesiècle, le développement des affaires, la mutation de l'environnement et l'avancée technologique ont instauré de nouvelles règles d'organisation et de gestion. Dés lors

il a fallu restructurer de façon optimale la production en vue d'accroître la rentabilité et pour s'adapter à l'évolution technologique. L'unicité du manager propriétaire va être remise en cause avec le développement du capitalisme industriel et la complexité croissante de l'environnement.. L'entreprise doit recourir à l'instauration des techniques de production en grandes séries dans le but de réduire les coûts et de maximiser les débouchés afin de se différencier des concurrents. L'accroissement de la taille de l'entreprise suite à l'évolution des affaires et le recours des entrepreneurs au financement extérieur, pour se payer de nouvelles structures de production, entraîneront la disparition progressive de la firme capitaliste pure au profit de la firme managériale, caractérisée par la séparation entre la propriété et le

management. Dans le même cadre de réflexion, A.A. Berles et G.C. Means¹³ont étudié ce

phénomène en 1929 aux Etats Unis d'Amérique. considérant la composition du capital des

200 plus grandes firmes américaines, ils conclurent à l'existence de 6 grands types de contrôle :

1- Le contrôle absolu : il apparaît lorsqu'une personne ou un petit groupe détient plus de

2- Le contrôle majoritaire : il caractérise le cas où l'actionnaire détient entre 50% et 80%

3- Le contrôle minoritaire : il caractérise le cas où l'actionnaire principal détient entre

4- Le contrôle légal : il apparaît lorsque des actionnaires ne détiennent pas la majorité du capital mais parviennent toutefois à exercer le rôle effectif grâce en particulier à des cascades de participation ou à des holdings.

5- Le contrôle conjoint : il caractérise le cas où l'actionnaire principal possède entre 5 et

6- Le contrôle managérial : il caractérise la situation où aucun actionnaire ne possède plus

de 5% du capital. Cette forte dispersion des actions peut alors permettre à des managers, pourtant non propriétaires, d'exercer le pouvoir effectif.

Ces deux auteurs ont signalé dans leur célèbre ouvrage The Modern Corporation and Private Property, l'autonomie croissante des managers par rapport aux propriétaires, c'est selon eux, l'origine des problèmes rencontrés par les actionnaires, incapables de connaître l'état réel de la situation financière de l'entreprise.

En 1967, dans Le Nouvel Etat Industriel , J.K. Galbraith inventa le concept de technostructure, il la définit¹⁴comme « une entité collective parfaitement définie dans les grosses sociétés, englobant le président, l'administrateur délégué, les directeurs généraux, les titulaires des autres principaux postes d'état major. Elle ne comprend cependant qu'une petite proportion de ceux qui contribuent, en y participant, à l'information des groupes de décision : elle englobe tous ceux qui apportent des connaissances spécialisées, du talent, ou de

l'expérience aux groupes de prise de décision. C'est la technostructure et non plus la direction qui est l'intelligence directrice, le cerveau de l'entreprise. »

Selon J.K. Galbraith¹⁵le besoin des technocrates s'est manifesté à partir du moment où dans l'industrie moderne un grand nombre de décisions importantes font appel à des informations

¹³A.A. BERLES et G.C. MEANS, « The Modern Corporation and Private Property », McMillan, 1932.

¹⁴John Kenneth GALBRAITH « Le Nouvel Etat Industriel » nrf, éditions Gallimard Paris, 2^èmeEdition 1974, p.81-93.

qu'un seul homme ne peut posséder, ces décisions requièrent couramment des connaissances

La firme managériale est caractérisée par la dichotomie entre la propriété et le management, en effet, J.K. Galbraith note que la répartition du capital des entreprises entre

un grand nombre d'actionnaires, dont chacun ne possède qu'une faible part du capital, entraîne

un renforcement du pouvoir des managers, ce qui est susceptible d'entraîner une divergence d'intérêts, entre les actionnaires et les managers dans un premier lieu, et avec les autres stakeholders dans un deuxième lieu.

La firme managériale est composée de plusieurs stakeholders qu'on appelle aussi ayants droits, parties prenantes ou requérants, il s'agit de tous les agents dont le bien être est affecté

par les actions engagées par la firme¹⁶. D'autres définitions existent. Pour R. Freeman & D.

Reed (1983) qui ont initialement développé cette notion, ce sont tous les groupes sans le support desquels l'organisation cesserait d'exister. J. Pasquero (1989), utilisant le concept de requérant, estime qu'il s'agit des partenaires socio-économiques de l'entreprise dont l'objectif

est de peser sur elle pour faire valoir ce qu'ils définissent comme étant leurs droit.

On définira les stakeholders comme tous ceux qui ont un bénéfice direct ou indirect à ce que l'entreprise fonctionne normalement et crée de la valeur¹⁷.

Parmi les stakeholders, on distingue principalement, les actionnaires, le dirigeant, les salariés, les clients et la collectivité ; et dans le cadre d'une vision plus élargie, on intégre aussi les fournisseurs, les créancier, bailleurs de fonds, les syndicats, l'Etat...

La firme managériale devient d'autre part un lieu de conflit pour la création et la répartition

de la valeur créée entre les stakeholders, puisque ces derniers disposent d'intérêts plus ou moins divergents voire contradictoires. La question est comment rallier les intérêts et trouver

¹⁶Jérome MAATI « Le gouvernement d'entreprise », De Boeck Université Bruxelles 1999, p.7-8.

¹⁷Mohamed FRIOUI « Cours de Politique Générale », DEA Management, FSEG Tunis, 2001.

Chaque acteur de la communauté des stakeholders de l'entreprise dispose d'une fonction de préférence propre, composée à la fois d'un intérêt particulier et d'un intérêt partagé¹⁸. L'intérêt particulier est un intérêt spécifique à son propriétaire. L'intérêt partagé est un intérêt non spécifiques, partagé avec l'entreprise et le reste des stakeholders et nécessaire à chacun pour maximiser sa fonction de préférence.

- Actionnaire : l'actionnaire cherche à maximiser les dividendes à court terme et les plus values sur ses titres à long terme.

- Dirigeant : le dirigeant cherche à maximiser ses attributions matérielles c'est à dire sa

- Salariés ou Personnels : ils cherchent à maximiser le revenu, une évolution positive de

- Clients ou consommateurs : ils cherchent des produits de qualité à un bon prix, la

continuité du service de vente ainsi que des conditions de payements avantageuses.

¹⁸Mohamed FRIOUI, « Cours de Politique Générale », DEA Management, FSEG Tunis, 2001

- Collectivité et société en général : elle cherche à améliorer la qualité de la vie, à

assurer la sécurité des transactions et la continuité des services de l'entreprise.

Les fonctions de préférences reflètent les intérêts des parties prenantes et ils sont à l'origine

des conflits et par conséquent de la gouvernance. La gouvernance d'entreprise repose sur l'idée selon laquelle il est indispensable, afin de maximiser la création de valeur, de mettre en place des systèmes susceptibles de résoudre les conflits non prévus dans les contrats initiaux passés entre les stakeholders. En outre, un système de gouvernance efficace et performant doit être capable de prévenir certains conflits en favorisant la recherche du consensus voire le compromis, par la communication, les concertations et les concessions réciproques.

Les travaux en gouvernance partenariale inscrits dans la théorie positive de l'agence appréhendent l'organisation comme un système contractuel coopératif où interagissent différents partenaires aux intérêts divergents. Supposant l'existence de conflits entre cocontractants parmi lesquels agit le dirigeant, cette approche propose une analyse du fonctionnement organisationnel à partir des mécanismes de gouvernance. C'est sur ces derniers que s'appuient contractuellement ou non, les parties prenantes afin de discipliner ou d'infléchir le comportement du dirigeant.

L'entreprise est considérée comme un ensemble de contrats, et de mécanismes de gouvernance permettant la sauvegarde des intérêts de chacune des parties prenantes, de les aligner et d'atténuer leurs pertes d'utilité respectives¹⁹. Dans cette optique, l'analyse porte sur l'explication du processus organisationnel de création et de répartition de la valeur partenariale.

Cette approche globale permet d'envisager le processus de création et de répartition de la valeur partenariale comme un processus interindividuel. Celui-ci est alors susceptible d'induire une série complexe de conflits tant d'un point de vue contractuel (fondés sur l'asymétrie informationnelle) que d'un point de vue cognitif (fondés sur la connaissance qui

¹⁹Cette partie sera plus développée lors de la revue des théories de gouvernance

est une interprétation des informations existantes construite à partir du modèle cognitif propre

à l'individu). Une matrice des conflits potentiels, au centre desquels le dirigeant doit procéder

au choix des ressources dont dépendra la performance organisationnelle, peut être proposée :

	Dirigeants	Actionnaires	Clients	Fournisseurs	Environnement
Dirigeants	Conflits cognitifs entre dirigeants généraux - Intermédiaires Inférieurs Opportunité / choix d'investissement	Type d'investissement, politique de financement Conflits contractuels et cognitifs	Qualité globale Coût Conflits contractuels et cognitifs	Coût Qualité industrielle Conflits contractuels et cognitifs	Engagement éthique, pollution, développement local... Conflits cognitifs
Actionnaires	-	Conflits cognitifs : Minoritaires / majoritaires , Individuels / collectifs Dividende, choix d'investissement, prix de cession	Conflits indirects en fonction des arbitrages opérés entre rentabilité et qualité des produits	Conflits contractuels et cognitifs Coûts	Rentabilité Engagement éthique, pollution, développement local... Conflits cognitifs
Clients	-	-	Conflits cognitifs Comportement du consommateur et critères de choix	Conflits cognitifs sur produit, matière première	Engagement éthique, pollution, développement local... Conflits cognitifs
Fournisseurs	-	-	-	Conflits cognitifs sur produit / organisation	Engagement éthique, pollution, développement local... Conflits cognitifs
Environnement	-	-	-	-	Conflits cognitifs entre groupes d'intérêts

Cette matrice permet d'appréhender non seulement les conflits, mais aussi les possibilités

d'éventuelles convergences d'intérêts sur un plan cognitif et/ou contractuel, comme celles qui concernent les dirigeants adjoints du dirigeant ou les actionnaires et les clients dont les intérêts peuvent converger lorsque la valeur perçue par une partie prenante contribue à augmenter la rentabilité dont bénéficie l'autre partie. Cette approche soulève la question du rôle joué par la gouvernance dans la réduction potentielle du conflit cognitif entre dirigeant et administrateurs notamment.

²⁰ce tableau est extrait de : Celine CHATELIN et Stéphane TREBUCQ, « Du processus d'élaboration d'un cadre conceptuel en gouvernance d'entrerprise », Working paper, FARGO/LATEC, Université de bourgogne,

Gouvernance et performance dans les établissements de soins en Tunisie

SECTION II : LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES

II.1 GENESE

II.1.1 Sur le plan conceptuel