b. Résultats d'études qui expliquent cette
tendance
Différents auteurs ont conforté leurs
observations par la création d'outils et d'échelles de mesure
permettant d'expliquer l'enclin et la réceptivité des candidats
face aux développements d'attributs attractifs des entreprises en tant
qu'employeur. En effet, comprendre les besoins des candidats permet de
définir des stratégies d'investissements dans
l'attractivité d'entreprise, et d'élaborer ainsi des plans
d'actions efficaces, adaptés aux publics ciblés.
En 1997, Aaker liste d'abord 5 attributs symboliques auxquels
les candidats sont sensibles. Il est question de la sincérité de
l'entreprise, l'excitation du candidat face à la proposition de
l'entreprise, la compétence de l'entreprise à assurer un
environnent propice au travail de qualité, la sophistication et la
rudesse du travail en perspective12. Ces attributs symboliques n'offrent
malheureusement pas une liste exhaustive des attentes et arguments attractifs
perçus par les
candidats et ne concèdent donc pas une mesure
l'attractivité employeur. Toutefois, cette
méthode tire une
tendance ressentie et permet ainsi de piloter dans ses aspects larges des
actions à préconiser pour augmenter l'attractivité d'une
entreprise.
Collins & Stevens (2002) ont mis en lumière deux
dimensions à prendre en compte : celle de l'attitude du candidat
à l'égard de l'organisation et celle des attributs perçus
du travail et de l'organisation. Suite à ses observations, ils ont
élaboré une liste de 10 attributs perçus permettant de
connaître les intérêts attractifs recherchés par les
candidats au recrutement. On les liste ainsi : le salaire/ la
rémunération, la localisation de l'entreprise, les
opportunités de carrière/de promotion, les opportunités
d'apprendre de nouvelles compétences, les programmes de formation de bon
niveau, la bonne culture d'entreprise, la réputation de l'entreprise, un
travail intéressant, une sécurité du travail. Les deux
auteurs se sont appuyés sur une première échelle
créée par Harris et Fink en 1987, de 4 items recueillant les
impressions des candidats telles que : « J'ai une très bonne
impression de cette entreprise »13.
12 Aaker, J. L. (1997). Dimensions of brand personality.
Journal of Marketing research, vol. 34, n°3, p 50
13 Harris, M. M et Fink, L. S 1987. A field study of a
applicant reaction to employment opportunities : does the recruiter make a
difference ? Personal Psychology, vol 40, n°4 p 765-784
Benjamin Leconte-Caseau 22
ICN 3A
Par la suite, Berthon et ses collègues (2005) ont
préféré axer leurs observations sur la perception de
livraison de valeur de l'entreprise à l'égard des candidats. Elle
se décline en 5 dimensions qui offrent une liste d'attributs de
l'entreprise bien moins réductrice que celles de Collins & Stevens.
Il s'agit de la valeur d'attrait englobant la notion d'environnement de travail
innovant et stimulant. Puis la valeur sociale est définie par un
environnement de travail plaisant, amical, accueillant et propice à
l'échange. Ensuite vient la valeur économique qui regroupe les
politiques de salaires, de rémunérations, de
sécurité d'emploi et de promotion au sein d'une entreprise. La
valeur de développement, quant à elle, s'intéresse aux
opportunités de développement personnel des candidats au coeur de
l'activité de l'entreprise. Elle englobe également les
opportunités d'évolution professionnelle et de reconnaissance du
travail. Enfin, la dernière dimension est celle de la valeur de
transmission qui offre l'opportunité d'appliquer ce que l'on a appris et
surtout de pouvoir le transmettre. La valeur de transmission est notamment
importante dans la volonté qu'affiche l'entreprise à s'orienter,
ou non, vers le client et l'humain. La définition de ses 5 dimensions a
permis l'élaboration d'une échelle de 25 items permettant aux
candidats, et aux employés de s'exprimer sur leurs attentes et leurs
ressentis face aux entreprises.
Dans le même registre, Roy14 réutilise les
travaux de Berthon et y rajoute 3 dimensions. Il s'agit d'accentuer la
recherche d'attractivité sur la clarté d'une culture d'entreprise
et de la politique éthique de celle-ci. Roy complète avec deux
autres dimensions, une psychologique et une autre comprenant les
opportunités de carrières. Afin de réactualiser la liste
d'item de Berthon, Roy ajoute deux items pour considérer ses trois
nouvelles dimensions.
Par la suite, Kapoor sur son étude en Inde, a pris en
considération certains attributs de ses prédécesseurs
comme le système de rémunération, l'environnement de
travail, la réputation externe de l'entreprise, la politique de valeurs.
Mais il a également constaté que la gestion des performances, le
recrutement, la communication interne et externe, la personnalité de
l'entreprise, l'équité et la collaboration, la vision et le
leadership ou encore la relation post-emploi sont des attributs essentiels
à prendre en compte dans la stratégie d'attractivité de
l'entreprise. Il a ainsi proposé de mesurer ses attributs par une
échelle quantitative partant de chiffre « 1 », associé
à « pas du tout important », jusqu'au chiffre «5 »
définissant le terme « très important ». Cette
échelle bien que subjective permet de quantifier l'importance de
certains attributs d'une entreprise dont il est nécessaire mettre en
avant dans la stratégie d'attraction des candidats.
14 Roy, S. K. (2008). Identifying the Dimensions of
Attractiveness of an Employer Brand in the Indian Context. South Asian
Journal of Management, vol. 15, n°4, p110-130
Benjamin Leconte-Caseau 23
ICN 3A
D'autres auteurs ont également adapté des
attributs en fonction de leurs sujets d'étude comme ce fut le cas pour
Lievens & al en 2007, concernant leur étude sur
l'attractivité de l'armée belge15 pour les candidats à
l'enroulement. Cependant, leurs attributs étant trop
spécialisés, il est difficile de les considérer dans cette
étude.
Les différentes méthodes de classification des
attributs des entreprises à mettre en avant dans une marque employeur,
et leurs échelles de mesures, permettent d'établir que certains
attributs sont redondants dans certaines études, et que d'autres
permettent de mesurer des facteurs d'attractivité spécifiques
à certains secteurs d'activités.
=' les attributs de l'attractivité
communiqués doivent être en adéquation avec le secteur
d'activité de l'entreprise.
=' l'échelle de mesure de l'attractivité d'une
entreprise doit être cohérente avec les attributs choisis.
Les résultats des recherches littéraires sur la marque
employeur peuvent être synthétisés de la manière
suivante :
|
Postulat 1 : la marque employeur :
|
=' =' =' =' ='
|
Est un avantage concurrentiel
Est un outil de management des candidats à hauts
potentiels Peut s'appliquer à tous types d'activité
d'entreprise
Est composée de l'image de marque et de la
réputation Reflète l'attractivité en tant
qu'employeur
|
|
Postulat 2 : les croyances :
|
?
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les candidats développent des croyances sur leur
futur employeur par les promesses que celle-ci leur communique.
|
|
Postulat 3 : l'attractivité se fait par
|
?
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Crédibles et consistants
|
|
l'émission de signaux, ceux-ci doivent
|
?
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Pérennité et substantialité
|
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être :
|
='
|
En adéquation avec les besoins
générationnels des candidats et les attributs de
l'entreprise
|
|
='
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Forts pour influencer le candidat
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Postulat 4 : le partage de
|
?
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Est nécessaire à l'attractivité
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valeurs communes :
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='
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Permet la projection du candidat au sein de
l'entreprise
|
|
?
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Influence la décision de rejoindre
l'entreprise
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|
='
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Créer un contrat psychologique entre candidat et
entreprise
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Postulat 5 : la stratégie d'investissements
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?
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Refléter la qualité de produits/service de
l'entreprise
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doit :
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?
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Etre mise en place localement
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|
?
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S'orienter vers les étudiants pour des
résultats long terme
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Postulat 6 : mesure de l'attractivité
|
?
|
L'échelle de mesure de l'attractivité doit
être cohérente avec les attributs communiqués
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