Conclusion
Pour conclure ce travail de recherche, il est important de
constater que les recherches littérraires définissent le sujet de
la marque employeur comme un concept contemporain et d'origine anglosaxone.
Elles s'appuie sur le développement d'une nécessaire
attractivité des candidats basés sur des attributs en lien avec
la nature des entreprises. Cette stratégie peut s'appliquer à
tous types d'entreprise. L'émission de signaux envers les candidats
doivent etre crédibles, consistants substentiels et temporels. Tout en
étant en adéquation avec les besoins générationnels
des candidats. L'attractivité est réellement constatée
lorsque qu'elle engendre une création de contrat psychologique,
notamment par un partage de valeurs communes entre candidats et entreprises.
Ces deux composants de la marque employeur influencent la décision du
candidat de rejoindre ou non une entreprise. Il faut ajouter que pour maintenir
une forte attractivité entreprise, des investissements financiers
humains et temporels doivent être defini de manière locale et
surtout orientés vers les cibles définies par l'entreprise. Une
stratégie d'attractivité efficiente peut resulter une
augmentation qualitative et quantitative, cependant une mauvaise conduite de
cette stratégie engendre des effets inverses, voir une repulsion de
candidats à hauts potentiels. On peut mesurer les efforts
d'investissements d'une organisation par la mise en place d'échelle de
mesure. Celles-ci doivent être en totale cohérence avec les
attributs de l'entreprise pour justifier d'une entière veracité
et de resultats concrets.
Dans un deuxième temps, il a été question
de proposer pour un cabinet de recrutement spécialisé au
Luxembourg une stratégie de développement de sa marque employeur.
Cette proposition s'appuie sur les postulats tirés des recherches
littéraires. C'est avec une volonté développement sur le
long terme de l'attraction de futurs candidats et recruteurs, en
adéquation avec les valeurs affichées de Michael Page
International, que cette stratégie est élaborée.
Préalablement définies, les cibles de cette stratégie
d'attraction sont les étudiants actuels, et ceux diplômés,
des centres d'études présents dans la zone d'influence
géographique du Grand Duché. Les étudiants cibles ont tous
un profil commun celui d'être adhérant à des associations
prônant le partage de valeurs Humaines, d'échange, de partage, de
dépassement de soi, d'esprit d'équipe, d'accomplissement
personnel et de responsabilité sociale.
Les propositions portent sur 3 types d'investissements
financiers, temporels et humains reflétant les valeurs du cabinet de
recrutement : il s'agit de mécénat sportif, caritatif et
humanitaire, et de sponsoring orienté vers les associations d'anciens
élèves des centres d'études. Ces investissements ont pour
but de créer une relation de proximité avec les futurs candidats
et recruteurs potentiels afin de créer fidélité,
confiance, et engagement dans leurs relations
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professionnelles futures. De plus, l'organisation
d'événements de rencontre entre anciens et nouveaux
diplômés des centres d'études cibles, permet de
récolter à court terme des bénéfices directs pour
l'attractivité et la compétitivité du cabinet de
recrutement. La deuxième phase de la stratégie proposée
est celle de la communication en externe et en interne. La communication
externe a pour but la valorisation des actions du cabinet envers la prochaine
génération et ses futurs partenaires commerciaux. Elle doit se
transmettre par des canaux spécialisés et orientés afin
d'optimiser la réceptivité des cibles. Pour la communication
interne, l'utilisation des moyens de communication actuels de Michael Page est
recommandée. La transmission de la volonté d'investissement du
cabinet a pour but de valoriser l'entreprise aux yeux des employés
actuels qui représentent les meilleurs ambassadeurs de l'entreprise.
Enfin, la proposition d'outils de mesure du succès de la mise en place
de la stratégie proposée ponctue cette partie.
La dernière partie de ce travail entreprend de comparer
stratégique théorique et mise en place pratique. La
méthode quantitative du questionnaire à distribution
orientée vers les centres d'études de L'ICN Business School, et
de l'Université Catholique de Louvain permet d'établir la
faisabilité de la stratégie proposée. Il a
été observé que les deux profils cibles de la
génération X et Y (étudiants actuels, et cadres actifs)
sont enclins aux partages de valeurs. Ils sont également favorables aux
investissements proposés, et une volonté de proximité avec
leurs futurs employeurs ou cabinet de recrutement. L'enquête conclu sur
une ouverture à un autre type d'investissement pouvant améliorer
l'attractivité pour le cabinet : devenir un lien entre étudiant
et entreprise dans leurs volontés de construction de leurs parcours
professionnels. Cependant, on peut ponctuer cette ouverture par le fait qu'il
est difficile de gérer totalement un processus de recrutement stagiaire
pour les entreprises sans contrepartie. Cela monopolise trop de ressources,
pour une trop forte volatilité à la fois des futurs candidats et
des entreprises potentiellement ouverte à ce partenariat.
Pour terminer ce travail, il est important de dire que le
concept de marque employeur n'est pas un concept récent. En effet, on
parlait de paternalisme entrepreneurial dans la première moitié
du XXème siècle. La différence entre ces deux concepts
c'est que l'un était dicté par l'entreprise, et l'autre est plus
issu d'une collaboration conjointe vers un but commun. Temps que l'humain sera
placé au coeur d'une entreprise, celle-ci continuera à se
développer dans le respect et la volonté d'accomplissement de ses
employés. Henri Ford disait : « Vivre ensemble est un commencement,
rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est un succès
». Pour terminer ce travail de réflexion, il est naturel de se
questionner sur ce fait : dans un monde en perpétuel perte de
repères et de valeurs, une entreprise engagée auprès de
ses salariés peut elle offrir une alternative ?
Benjamin Leconte-Caseau 55
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