Réorganiser l'offre institutionnelle d'une MECS pour répondre à la situation des enfants en difficultés multiples.

B) Adapter mon mangement au temps de l'institution et communiquer.

Dans son livre Manager le temps des organisations sociales et médico-sociales^124(*), Miramon J-M. s'intéresse aux cycles de vie d'une institution. Cette notion de cycles implique un mouvement inhérent à toute institution. Dans la phase de stabilité, je dois être en veille des opportunités et adaptations à venir. Dans son ouvrage,Une approche fractale des marchés^125(*), Mandelbrot B éveille mon intérêt sur la notion de temps par delà les cycles. Les phases de stabilité portent en elles les éléments qui feront « crise ». Avant une crise, existent plusieurs signes : mécontentement........., telle une bulle gonflant progressivement, sans savoir quand tout va s'effondrer. Le rapport au temps qui s'accélère, tous les évènements s'enchaînent. Du point de vue d'une direction d'ESMS, sous l'angle de Mandelbrot, la crise porte également en elle-même les éléments de la reconstruction. En qualité de Directrice, il faut, en phase de stabilité, préparer, anticiper, adapter, dynamiser, pour éviter les crises trop importantes. En période de crise, il faut rester fidèle à ses valeurs, et savoir à la fois se détacher et se positionner pour reconstruire un renouveau institutionnel créateur.

Dans ce métier compliqué de Directrice, je prends la mesure de la gestion du, ou des établissements, j'accepte et synthétise l'ensemble des intérêts contradictoires, y compris de gestion ; je transmets les orientations de façon adéquate et avec discernement. Mon objectif n'est pas simplement d'informer, mais d'impliquer l'ensemble des acteurs, où qu'ils se situent dans le projet. Mon travail de communication inclue une part de transparence et de respect de l'essentiel, à savoir certaines valeurs. Pour se faire, je ne peux pas être dans une dissonance envers mes interlocuteurs, je dois parler « vrai », avoir les mots justes. Face au changement décrit, comme le propose Miramon J-M., je choisis de ne pas tout maîtriser, mais de maîtriser ce qui peut l'être pour en être actrice. Il m'apparaît important de préciser qu'une dynamique de changement n'est en rien une révolution « C'est avant tout, oser se regarder, élargir le cadre de son expérience, interroger ses certitudes »^126(*). Il est donc impératif de rester humble avec des objectifs pragmatiques.

C) Accompagner le changement notamment par la formation

Accompagner le changementpasse par l'ensemble des outils des ressources humaines, tels que les entretiens annuels. C'est aussi mobiliser les équipes ; l'outil indispensable à ce travail est la formation. Elle permet une culture commune, en ouvrant et entretenant une réflexion au sein de l'Institution. Enfin, elle interroge les adaptations à mettre en oeuvre. C'est le pendant positif des problématiques. Une problématique institutionnelle interroge les pratiques, tout comme la formation est en mesure de le faire. L'accompagnement des équipes, au regard de la problématique des enfants en situation de difficultés multiples, ne peut se concevoir sans l'apport de différentes grilles d'analyses « analytique, systémique, et comportementaliste » ; une seule grille ne peut suffire à outiller les équipes face à l'hétérogénéité des situations des enfants.

En tant que directrice, ma place au sein de l'institution me renseigne sur notre environnement, et me donne une capacité à articuler l'ensemble des données. Or, « Pour manager le changement, il ne peut y avoir de stratégie sans élaboration préalable de connexion commune forte permettant de structurer : un collectif, une culture, des valeurs, et un projet »^127(*). C'esten ce sens que j'entends réorganiser l'offre institutionnelle de Plein soleil, pour mieux répondre à la situation des enfants en difficultés multiples et soutenir les équipes.

* ¹²⁴ MIRAMON J-M, MORDOHAY FO, 2003, Manager le temps des organisations sociales et médico-sociales, Paris : Dunod, (parcouru) 160 p

* ¹²⁵MANDELBROT B., 2005, Une approche fractale des marchés, risquer, perdre et gagner, Paris : Odile Jacob, ( Parcouru) 359p.

* ¹²⁶ MIRAMON J-M., Manager le changement, dans les établissements et services sociaux et médicosociaux, op cit 29 p

* ¹²⁷ MIRAMON J-M., Manager le changement, ..., op cit p 92