L'amélioration des processus RH au sein de l'UCPA

Partie 3 : Les processus RH au sein de l'île de loisirs de Bois le Roi

A) Description globale du service RH au sein de l'île de loisirs

Dans un premier temps nous allons faire une description de l'organisation de la gestion des ressources humaines.

La gestion des RH de l'UCPA est séparée en deux : une partie de la gestion des ressources humaines se fait au siège social et l'autre partie se fait sur le site en question.

Le siège social s'occupe de la majorité des tâches RH. Il va définir les axes stratégiques et prendre les grandes décisions c'est à dire en matière de recrutement des personnels permanents, de la gestion de la rémunération, des carrières, de la formation, de la santé/sécurité... Il est en contact régulier avec les différents sites pour leur donner de nouvelles directives, nouvelles démarches...

Les sites comme celui de Bois le Roi, vont essentiellement gérer le recrutement et les contrats du personnel occasionnel embauché majoritairement pendant les vacances scolaires. A Bois le Roi, la fréquentation de l'île de loisirs peut varier assez fortement. Dans les périodes de forte fréquentation, l'ile de loisir se doit d'embaucher le nombre de personnel nécessaire pour faire face à cet afflux de visiteurs et de stagiaires et ce dans les conditions de sécurité réglementaires. Plusieurs responsables d'activités sont alors chargés d'embaucher, avec accord du directeur du centre, des salariés à contrat déterminée. Ce recrutement est alors laissé libre aux responsables. Dans la mesure où l'embauche se fait pour quelques jours voir quelques semaines, le recrutement n'est pas l'objet d'un processus lourd et approfondi. Il s'appuie le plus souvent sur une étude du CV du candidat, et d'un entretien téléphonique ou physique afin de vérifier oralement ses compétences et ses diplômes.

A certains moments, les besoins en personnel sont particulièrement importants sur différents secteurs :

- Au niveau de la sécurité et de la surveillance de la baignade : le responsable des services embauche plusieurs agents de sécurité, et maîtres-nageurs. Les agents de sécurité agissent pour assurer le bon déroulement des activités. Ils doivent faire de la prévention, intervenir, pour faire respecter les règles fixées par l'UCPA. Les

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maîtres-nageurs doivent assurer la sécurité au niveau de la baignade. Ils ont également un rôle de prévention et d'intervention. Pour assurer la surveillance de la baignade, il est nécessaire de détenir le titre de maître-nageur sauveteur et un des diplômes correspondant. Par ailleurs, c'est à la structure de définir les effectifs de surveillance nécessaire en fonction des risques et de la fréquentation du lieu. Ainsi, pendant certaines journées, en période de canicule notamment, le nombre de personnes se baignant explose, et il est nécessaire d'adapter le nombre de personnels assurant cette mission de surveillance.

- Au niveau des activités sportives : plusieurs groupes et stagiaires viennent passer du temps sur le site de Bois-le- Roi, il faut donc assurer des cours par des moniteurs diplômés et des animateurs sportifs. . Le responsable de l'équitation, du tennis, du multisport et du golf recrutent alors des moniteurs et des animateurs sportifs assurant ces missions d'encadrement et d'enseignement.

- Au niveau, de la propreté et de la cafétéria : Le centre propose un accueil des stagiaires en internat et un service de petite restauration (snack) pour les visiteurs individuels, à la journée. Aussi, le responsable des services engage occasionnellement, des agents pour faire face à une augmentation du nombre de stagiaires.

- Au niveau de l'animation : le centre accueille en internat pendant les vacances scolaires, des stagiaires enfants. Le responsable de l'animation va alors recruter, pour encadrer ces jeunes, des animateurs BAFA ainsi que des personnes en formation BAFA. A ces périodes, il y a environ une vingtaine d'animateur présents, chaque semaine.

- Au niveau de la restauration, plusieurs agents de restauration sont recrutés par le chef/ cuisinier.

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Tous ces niveaux sont assez stratégiques car les besoins en personnel varient assez régulièrement. Ces variations ont lieu en fonction de plusieurs facteurs. La météo impacte grandement la fréquentation du site et c'est aux différents responsables d'adapter le nombre d'embauches et de prévoir leurs besoins. Les jours de pluie, les besoins en capital humain sont bien moins importants que les journées de fortes chaleurs. Il est donc important d'avoir toujours un oeil sur la météo et de prévoir les situations. Dans les autres indicateurs influant sur le personnel à embaucher, il y a le remplissage des stages et des hébergements. D'une semaine à l'autre, le nombre de stagiaires, de groupes peut varier. Aussi, les besoins en personnel sont changeants à quasi tous les niveaux. Les différents responsables doivent alors sans cesse s'ajuster, d'autant plus, qu'ils sont soumis à des objectifs et des contraintes budgétaires.

Dès lors que ces personnes sont recrutées, les responsables informent l'attachée administrative de l'embauche d'un nouveau personnel. Cette information est transmise par voie orale et par voie numérique à l'aide d'un tableau Excel partagé qui se trouve sur le serveur commun. Les responsables doivent renseigner pour chaque semaine les nom, prénom, poste, date de début et de fin de contrat, nombre d'heures prévues pour les personnes embauchées. Ces informations seront les premiers éléments pour établir les contrats. Il existe différentes durées de contrats.

- Les contrats de moins de 14 jours. Ils sont directement établis sur le site. Ces contrats appelés aussi «contrats occasionnels», sont souvent utilisés pour une embauche pour quelques heures, quelques jours, le temps d'un week end... Ils sont rapides à mettre en place et permettent de s'ajuster aux manques de main d'oeuvre. Ils sont aussi souvent utilisés lorsqu'un salarié est absent.

- Les contrats de plus de 14 jours : Ces contrats sont rédigés au siège. A l'aide d'un tableau qui sera transmis au siège, le site recueille des renseignements sur le futur employé (les dates du contrat, le poste en question). La responsable RH sur site réalise une demande de contrat auprès du gestionnaire RH rattaché du siège. Ces contrats prennent généralement plus de temps à établir et sont réalisés pour du personnel venant pour plusieurs semaines. Ils sont ensuite envoyés au site d'embauche pour transmission au salarié.

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- Les CEE (contrats d'engagement éducatifs) sont spécifiques puisqu'ils sont destinés seulement aux animateurs et aux responsables de l'animation. Les temps de repos et de travail sont spécifiques. La prise en charge d'enfants dans le cadre des séjours en internat, donne droit à des jours de repos compensateurs, à la fin du séjour. Pour les animateurs travaillant 7 consécutifs, ils bénéficient de 3 jours de repos compensateurs. Pour que le siège établissent les contrats de ces personnels, comme pour les contrats occasionnels, une remontée d'informations est faite par le site d'exercice, à l'aide d'un tableau.

Le service RH du site gère également divers processus au sein de la structure :

- La paye des contrats occasionnels : C'est Le logiciel RH TEAMS qui est un SIRH qui est utilisé par les gestionnaires RH du siège ainsi que par les gestionnaires sur site. Il permet de centraliser un grand nombre de données sur l'ensemble des salariés et de procéder à la paie. A l'aide de ce logiciel, chaque fin de mois l'ensemble des paies des salariés est vérifiée. Les gestionnaires saisissent sur l'outil les absences, les congés, les arrêts maladies de l'ensemble du personnel. Le service RH de l'île de loisirs gère uniquement la paie des contrats occasionnels. Le gestionnaire RH de site procède à la saisie du nombre d'heures effectuées, du poste ainsi que le taux horaire correspondant puis le logiciel calcule, et réalise automatiquement le processus de paie. Ce logiciel est relié à la plateforme «Arkevia».Cette plateforme permet ensuite aux salariés de consulter leur fiche de paie en ligne. Le service RH communique aux employés, la procédure d'accès à Arkevia. Cet accès est sécurisé, et un code d'accès est transmis aux nouveaux employés.

- La gestion du logement du personnel : Une grande partie du personnel est logée. Le service RH s'occupe de l'organisation du logement. A chaque nouvelle arrivée, la gestionnaire RH est chargée d'accueillir les nouveaux personnels bénéficiaires d'un logement avec un guide de bienvenu qui leur donne un certain nombre d'informations pratiques. Elle réalise également avec eux, l'état des lieux. Elle détermine avec eux le nombre de nuitées pour le paiement de la taxe de séjour réalisé par la comptabilité.

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- La gestion des visites médicales : la loi prévoit qu'après l'embauche une visite médicale est obligatoire et doit être renouvelé. Pour les postes ne présentant pas de risques, le renouvellement a lieu tous les 5 ans. Depuis le 1er janvier 2017 et la loi du 8 août 2016 (décret du 27 décembre 2016), c'est une visite de prévention et d'information. La gestionnaire RH de site, informe et gère l'ensemble des rendezvous médicaux des personnels concernés. Pour certains postes dits à risque, il est requis un suivi individuel renforcé : dans ce cas la visite doit avoir lieu tous les 2 ans. Certains postes comme les maître nageurs-sauveteurs et les agents de maintenance bénéficient de ce suivi individuel renforcé. Ils passent donc une visite de prévention avec un médecin tous les 2 ans. Les autres postes passent seulement une visite avec un infirmier tous les 5 ans. La gestionnaire sert de médiateur entre le cabinet médical, et le salarié. Avec l'aide des différents responsables, elle définit les dates et heures de passage. Une fois les visites fixées, elle transmet les convocations et complète un tableau Excel pour avoir un suivi des visites sur plusieurs années, ce qui permet d'anticiper les visites à effectuer.

B) Analyse des pratiques Ressources humaines à l'UCPA

La mission qui m'a été confiée durant mon stage était essentiellement centrée sur la gestion administrative des ressources humaines.

J'ai ainsi pu observer le fonctionnement et la façon dont sont gérées, les ressources humaines dans une association comme l'UCPA qui est organisée avec un siège et de nombreux sites. Pour quelques grandes fonctions RIT présentées dans la deuxième partie de façon théorique, je propose d'analyser la façon dont elles se déclinent à l'UCPA, d'en pointer certaines limites et de proposer quelques leviers envisageables pour tenter d'améliorer la gestion des humaines au sein de l'île de loisirs. Cette analyse portera sur la gestion des rémunérations, la formation professionnelle et la gestion administrative des différents personnels.

La gestion des rémunérations : A l'UCPA, la rémunération est définie par la convention collective nationale du sport. Cette convention fixe un salaire minimum en fonction de l'autonomie, de la responsabilité et de la technicité du personnel. La grille des rémunérations est divisée en différents groupes allant de 1 à 8. Le groupe 1, par exemple correspond à des postes d'exécution, pour lesquels les tâches demandées sont

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assez simples et ne nécessitent pas des compétences complexes. Le personnel occasionnel appartient majoritairement aux 3 premiers groupes. Dans ces groupes, on peut citer les agents de sécurité, les agents de propreté, de restauration...

Pour les contrats occasionnels et CEE, le salaire est fixe, le niveau de performance n'influe pas sur le salaire. Travailler à l'UCPA, peut être un avantage, car la rémunération indirecte est assez intéressante. Les employés bénéficient de plusieurs avantages en nature. En effet, certains employés peuvent disposer d'un logement pendant la durée de leur contrat, le service restauration permet aux employés de manger à moindre coût (3,25 euros). Les employés permanents bénéficient de réductions sur les séjours des centres UCPA, selon leur remplissage.

Le nombre de congés payés est de 5 semaines soit 2,5 jours ouvrables par mois. La demande de congés se fait par l'application SMART RH. Pour les salariés travaillant 24 mois de temps effectif, une prime d'ancienneté est prévue par la convention, et correspondant à environ 1 % du SMIC.

En effectuant plusieurs recherches j'ai pu constater que les salaires de l'UCPA sont généralement inférieurs à ceux du marché puisqu'ils sont fixés au minimum de la convention. Il y a certes quelques avantages en nature, mais les salaires proposés se situent dans la tranche basse des salaires du secteur, ce qui influent sur le nombre de candidatures et le renouvellement important de certaines catégories de personnels (les animateurs, les agents de sécurité, les agents de sécurité...).

Par exemple, le salaire moyen par jour pour un animateur BAFA est de 57,89 euros par jour (source indeed) contre 31.24 brut à l'UCPA soit une différence de 85 %. La rémunération inférieure à celle du marché influe sur l'attractivité des postes. A certaines périodes, les responsables ont des difficultés à trouver des employés correspondant à leurs besoins. Le manque de personnel n'est peut-être pas seulement dû au salaire, mais est peut être également lié à un manque de communication des offres d'emplois sur les réseaux sociaux notamment.

De plus, le type de contrats proposés peut aussi avoir une influence sur l'attractivité.

Ces grilles de salaires sont aussi liées au fait que l'UCPA est une association dont l'objectif est de favoriser l'accès aux activités sportives pour le plus grand nombre et donc

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de proposer des tarifs attractifs pour les stagiaires. Aussi, pour assurer l'équilibre financier de la structure, il est nécessaire d'avoir une gestion maîtrisée des rémunérations.

Les personnes travaillant actuellement à l'UCPA, les permanents notamment, sont attachées aux valeurs de l'association et au cadre de travail. Leur attachement à l'association peut se situer au-delà du salaire proposé. Ils se reconnaissent dans les actions sociétales et sociales menées par l'association. D'ailleurs, l'UCPA, met l'accent sur l'esprit d'équipe, le développement du lien social... En tant que stagiaire, j'ai ressenti cette volonté dans le cadre du partage d'activités sportives, après le temps de travail, par exemple.

La formation professionnelle à l'UCPA, n'est pas obligatoire mais bien facultative. Plusieurs fois dans l'année, l'UCPA propose une liste de plusieurs formations. C'est aux employés de se diriger vers la formation. Ils ont droit à 20 heures de formations par an. Ils peuvent être également conseillés par le directeur du centre. La majorité des formations se fait au siège à Paris. Si l'employé souhaite développer certaines compétences, il peut faire une demande au siège. Cette demande pourra être étudiée et acceptée, si le siège considère la formation nécessaire. Même si des formations sont mises en place, je n'ai pas constaté de réel suivi des compétences. C'est l'employé qui fait le premier pas pour exprimer les difficultés qu'il peut rencontrer et ses besoins en formation. Comme nous l'avons vu, dans la seconde partie, il pourrait être intéressant pour l'UCPA, d'utiliser les nouvelles technologies dans les domaines de la formation. Compte tenu des particularités géographiques, les employés UCPA travaillent sur plusieurs sites dispersés en France et dans le monde, la formation digitale appelée aussi «e-learning» pourrait ouvrir de belles opportunités et serait très bien adaptée pour l'UCPA. Le gain serait important au niveau du temps, de la flexibilité, les salariés pourraient réaliser la formation quand il le souhaite. Je n'ai pas identifié une gestion volontariste et un plan de formation global formalisé pour les employés. Ceci est peut être lié à l'organisation en sites dispersés sur le territoire.

La gestion administrative des personnels : pendant la période estivale et compte tenu du nombre important de personnes employées à ce moment de l'année, la gestion des documents administratifs du personnel représente une part importante des tâches à réaliser dans le cadre de la fonction RIFT. La DDCS (Direction Départementale de la Cohésion Sociale) dans le cadre de ses missions de promotion du sport et des activités sportives et de protection des usagers du sport dans le respect de la réglementation, effectue plusieurs

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fois par an des visites de «contrôle» auprès de l'UCPA. Ainsi, en fonction de l'emploi exercé, la DDCS demande la présentation des documents relatifs au dossier des personnels.

Pour les animateurs, le pôle RH constitue un dossier comprenant les documents suivants:

-un extrait de casier judiciaire n°3

-une copie du carnet de vaccination

-une fiche de renseignement

-les diplômes acquis (BAFA, validation de stage pratique...)

-une copie d'une pièce d'identité.

-attestation de droits à la sécurité sociale

L'ensemble de ces documents doit absolument être envoyé avant la date de début de contrat. Pour les moniteurs et éducateurs sportifs, ils doivent également fournir une carte professionnelle, qui leur justifie de leur droit à enseigner.

Les demandes de documents se font généralement par mail. Une fois les documents reçus, le pôle RH en vérifie la bonne conformité, les imprime et les stocke dans le dossier du personnel.

La gestion de ces dossiers, le recueil et le traitement de ces documents représente une des tâches qui m'a été confiée. Ce travail de recueil, de vérification, de relance représente un temps de travail assez conséquent. En effet, des personnels peuvent transmettre des documents qui ne sont pas ceux demandés, dont la validité est dépassée...Il est alors nécessaire de rappeler les futurs employés, leur expliquer comment les obtenir... Les échanges par mail sont nombreux et très chronophages et ce d'autant plus que le nombre de contrats occasionnels est très important, sur une période relativement courte.

L'utilisation des nouvelles technologies numériques pourraient représenter un gain de temps dans la gestion de ces dossiers pour le gestionnaire RH.

D'après mes études théoriques, la mise en place d'une Gestion Electronique Documentaire est un enjeu majeur pour l'association. En effet, elle permettrait de rassembler directement les pièces justificatives d'un employé. A l'aide d'un logiciel, le

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futur embauché entrerait les pièces justificatives sous format numérique et des messages automatiques de rappel pourraient être envoyés, si besoin. L'outil électronique pourrait également générer des relances pour les documents non valides, tels que l'extrait de casier judiciaire qui n'est valable que 3 mois. Des explications plus précises sur les démarches à effectuer pour obtenir les documents pourraient également être présentées.

Le gain de temps pour les différents sites de l'UCPA serait alors considérable. La seule tâche à effectuer serait de vérifier la bonne conformité des pièces justificatives. Les coûts de mise en place d'un système de ce type représentent certainement un investissement important, ce qui peut être un frein. Les bénéfices ne seraient visibles qu'à long terme et nécessiteraient des actualisations régulières. Cette gestion numérique des documents permettraient entre autre, aux gestionnaires de se consacrer à d'autres tâches plus stratégiques et à plus grande valeur ajoutée. La mise en place d'une gestion électronique documentaire permettrait également de réduire les coûts en impression et de réduire les besoins en termes d'archivage. Cependant, la numérisation et le stockage d'informations personnelles devra se faire dans le cadre de la RGPD (Règlement Général sur la Protections des Données) et nécessite donc une réflexion globale et stratégique à ce propos.

De plus, durant mon stage, j'ai pu observer la nature des relations entre le site de Bois le Roi et le siège social. J'ai alors pu remarquer une organisation très hiérarchisée au sein du service RH, entre le siège et le site. Les marges de manoeuvre sont très faibles sur les différents sites. Le siège dispose d'une autorité forte. Il y a, certes une place à l'écoute mais le rôle de chacun est très clairement défini. Comme présenté précédemment, les sites procèdent à des demandes de contrats auprès du siège, pour le personnel embauché pour une semaine et plus. Les gestionnaires sur site remplissent un tableau comprenant un certain nombre d'informations. Il faut notamment mentionner si la personne a ou non déjà travaillé à l'UCPA. Si celle-ci n'a jamais travaillé à l'UCPA, il faut renseigner des informations complémentaires (adresse, n° de sécurité sociale...) et mettre en pièce jointe le RIB. Au cours de mon stage, les procédures ont été modifiées sur ordre du siège. Pour chaque nouveau contrat, il a été demandé de renvoyer systématiquement au siège, une pièce d'identité, une attestation de droits, un diplôme, que le salarié ait déjà ou non travaillé à l'UCPA. Ces changements, au cours de la période estivale, ont ralenti les

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demandes de contrat. Et par manque de communication de la part du siège, des interrogations persistaient sur les raisons de ce changement. Au niveau du site, un temps important est consacré à trier, scanner des documents qui seront envoyés au siège pour vérification. Ceci peut entraîner un sentiment de déresponsabilisation du site et ralentir le processus. De part, les nombreuses demandes de chaque site, les gestionnaires du site doivent effectuer un grand nombre de contrats saisonniers, sur un temps court. Ceci représente une charge de travail importante pour les gestionnaires du siège et le retour des contrats peut prendre un certain temps. Certains contrats ont pu arriver après la date de début du contrat. Ces contrats peuvent comporter des erreurs, la gestionnaire du site, doit alors recontacter son ou sa gestionnaire attachée au siège pour lui préciser les erreurs et lui demander d'effectuer les modifications. . La gestionnaire sur site ne peut pas effectuer de modifications, elle devra attendre le nouveau contrat corrigé.

La décentralisation de ces tâches RH permettrait de gagner en efficacité et en rapidité. En effet, en effectuant directement sur les sites, les CDD de plus de 14 jours et les CEE, les bénéfices seraient importants. Tout d'abord, ils permettraient aux gestionnaires du siège, de se concentrer, sur d'autres pratiques comme la formation par exemple. Des gains de temps pourraient être réalisés, les gestionnaires RH du siège ont plusieurs sites en gestion. De plus, les sites gèrent déjà les contrats occasionnels et le recueil de tous les documents pour les autres contrats, ils ont donc déjà mis en place un certain nombre de process et développé des compétences dans ce domaine. Ceci permettrait aussi de plus responsabiliser les gestionnaires sur site. Cependant, cela pourrait avoir des conséquences sur la répartition de la charge de travail entre les sites et le siège et est à étudier en prenant en compte l'activité sur l'ensemble de l'année et pas uniquement sur la période estivale, comme j'ai pu l'observer.

C) La création et l'amélioration de deux processus

Il m'a été demandé, durant mon stage de créer un guide de procédures pour la réalisation des contrats occasionnels²⁰, de moins de 14 jours. La réalisation de ce guide de procédures avait pour objectif de permettre aux responsables d'effectuer les contrats

²⁰ Voir annexe 7 p. 67

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occasionnels lorsque la gestionnaire ne pouvait pas le faire (le week end notamment) ou pour la mise en place de contrats de dernière minute pour palier à un besoin non anticipé (absences, démissions, maladie....). Pour ce faire, je me suis appuyé sur le fait que j'ai moi-même réalisé un nombre très important de contrats occasionnels. L'objectif étant que l'ensemble des responsables soient en mesure de réaliser ces contrats.

. Ce guide de procédure devait répondre à leurs éventuels questionnements. Dans ce guide sont détaillées les différentes étapes à suivre :

Calcul de la rémunération brute. Pour cela il y a deux possibilités :

- Utilisation de la grille des salaires, ci-dessous (grille des salaires selon les groupes fixées par la convention collective).

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- Utilisation d'un tableau Excel pré rempli dans lequel il faut mentionner le nombre d'heures, ainsi que la rémunération brut mensuelle. Il est nécessaire d'utiliser ce tableau, lorsque le nombre d'heures effectué n'est pas entier. (Contrat pour 2h30, par exemple).

- Rédaction du contrat avec une distinction entre les nouveaux salariés et les personnes ayant déjà travaillées à l'UCPA

- si la personne a déjà travaillé en occasionnel : récupérer son ancien contrat sur le serveur commun et changer les dates du contrat, le nombre d'heures et la rémunération.

- si la personne n'a jamais travaillé : demander une fiche de renseignements, et autres documents (casier judiciaire, RIB, attestation de droits...). Ces documents seront à transmettre à la gestionnaire RIFT. Dès qu'on à l'ensemble des documents, on peut alors procéder à l'établissement du contrat. Pour cela, il faut ouvrir un contrat vierge dans le serveur commun, remplir toutes les informations sur le salarié (nom, prénom, n° sécurité sociale...) et les informations sur les modalités du contrat.

Comme prévu par la loi, tout CDD doit être justifié, j'ai donc dû expliquer les différents motifs à remplir. Il y a 3 grands motifs identifiables : un accroissement temporaire d'activité (ce motif est régulièrement utilisé lorsque la fréquentation du site augmente, lorsqu'il y a des stages, des groupes extérieurs), remplacement d'un salarié absent (il faudra mentionner le nom et la raison de l'absence du salarié), tâche occasionnelle non durable (dans notre cas, c'est lorsqu'il y a des concours d'équitation).

- Impression et signature du contrat par le salarié et l'employeur.

- Remplir en ligne la DPAE (déclaration préalable à l'embauche) : elle permet d'ouvrir des droits sociaux à l' employé.et doit indiquer le nom prénom, n° sécurité de sociale, date de début et de fin de contrat.

La réalisation de ce guide de procédure m'a demandé de me mettre à la place d'une personne ne connaissant pas cette dernière (ce qui était mon cas en début de stage). J'ai tenté de rendre la procédure la plus simple possible et de guider pas à pas les personnes devant la réaliser. Pour cela, j'ai essayé d'être schématique, j'ai utilisé des captures d'écran commentées et annotées avec des flèches pour que cela soit visuel et corresponde à ce que la personne avait face à elle

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Durant les mois d'été, la fréquentation du site s'intensifie et le nombre d'activités proposées augmente de façon très importante. Les employés doivent fournir un travail plus conséquent et la charge de travail peut être relativement lourde. Sur cette période intense de l'activité, on relève souvent une augmentation des accidents du travail, des arrêts maladie...

Durant mon stage, il m'a été proposé d'améliorer un guide de procédures relatif aux déclarations d'accident du travail²¹. Ce guide de procédure a été mené afin de transmettre un savoir, celui de déclarer un accident de travail ou de trajet. Ce guide s'adresse à l'ensemble des responsables d'activités, pour leur permettre d'effectuer ces déclarations, si nécessaire. . Avant que ce guide ne leur soit donné, ils n'étaient pas tous en mesure de déclarer un accident. La gestionnaire RH ou le directeur s'occupant majoritairement des déclarations, la plupart d'entre eux n'avaient jamais été confronté à cette procédure. A certains moments, le directeur et la gestionnaire RH peuvent ne pas être en mesure de remplir cette tâche (absent ou autre tâche prioritaire à effectuer). Les responsables d'activités (tennis, équitation...) doivent pouvoir faire cette déclaration et ce très rapidement. La déclaration d'accident doit être complétée et donnée à la personne accidentée avant qu'elle ne parte consulter, un professionnel de santé.

Dans cette procédure, il est nécessaire de distinguer les différents régimes de sécurité sociale pour lesquels les formulaires à utiliser sont différents. Certains personnels dépendent du régime de la CPAM (caisse primaire d'assurance maladie) et d'autres (les personnels liés à l'équitation) dépendent de la MSA (Mutualité sociale agricole).

A partir d'un guide déjà existant mais qui n'avait jamais été diffusé, j'ai proposé quelques modifications que j'ai présentées aux utilisateurs potentiels (les responsables d'activités). A partir des remarques et retours de ces derniers, j'ai à nouveau effectué des modifications. J'ai voulu comme pour l'autre guide de procédures utiliser des captures d'écrans pour les deux feuilles d'accident du travail. J'ai surligné en jaune pour mettre en évidence les parties à remplir. A l'aide de flèches, j'ai pu donner des explications complémentaires pour faciliter le remplissage de la feuille.

²¹ Voir annexe 6, p.64

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Ce travail a nécessité que je m'approprie le guide existant, que je propose des améliorations et que je le présente aux futurs utilisateurs. Lors de la présentation du guide, j'ai dû m'assurer de la bonne compréhension de la procédure et prendre en compte les remarques. Sur cette procédure de déclaration d'accident du travail, il est indispensable d'être précis et rigoureux car elle peut faire l'objet de litiges et de recours. Une fois le guide validé par certains responsables, je me suis chargé de constituer des dossiers, avec le guide de procédures, plusieurs exemplaires de chaque formulaire et, j'y ai ajouté, un document disponible sur le site «service public» qui définit de façon assez précise ce qu'est un accident du travail ou de trajet. Ces recherches m'ont permis d'actualiser mes connaissances sur ce sujet. Pour être qualifié d'accident du travail, celui-ci doit répondre à certaines conditions : il doit être soudain et causé par un événement sur le lieu de travail. L'accident de trajet se déroule durant le trajet entre la résidence et le lieu de travail ou entre le lieu de travail et le lieu de restauration.

Une fois les dossiers constitués j'ai pu les diffuser à chacun des responsables du tennis, de l'équitation... et ces derniers seront en mesures maintenant de procéder à la déclaration d'accidents du travail.

La rédaction de ces deux procédures a été pour moi bénéfique, elle m'a permis d'avoir une autre vision de la gestion des ressources humaines. La gestion des ressources ne se résume pas seulement à certaines tâches administratives (contrats, gestion des paies...), elle doit aussi développer, renouveler les procédures pour en faciliter l'utilisation, et dans le respect des contraintes réglementaires... J'ai donc pu acquérir des compétences concernant l'amélioration et la création d'un guide de procédures De plus ce travail sera aussi bénéfique pour l'association, car il a permis de transmettre des connaissances en matière de gestion de ces deux aspects des ressources humaines, pour en assurer un fonctionnement continu et plus efficace. Cette mission m'a demandé de mettre en place une démarche, en m'appuyant sur les documents existant, en faisant des recherches sur ces procédures, en prenant en compte les besoins des utilisateurs et en étant attentif à la présentation, à la forme et au contenu de ces guides.

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