L'amélioration des processus RH au sein de l'UCPA

Partie 2 : Théorie sur les différents processus en GRH

A) La notion de ressources humaines et quelques repères historiques

Nous pouvons tout d'abord définir la gestion des ressources humaines. Saba et Dolan définissent la gestion des ressources humaines comme «l'ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs de l'organisation»⁵. Elle vise plus précisément à répondre aux besoins d'une organisation. Des besoins qui peuvent être fonctionnels, c'est à dire des besoins qui déterminent des niveaux de connaissances et de compétences nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise. Ces besoins peuvent également être organisationnels avec pour objectif d'atteindre un certain niveau de productivité, de favoriser l'amélioration du bien-être au travail et de respecter les normes juridiques.

Aujourd'hui la gestion de ressources humaines est devenue incontournable pour les entreprises et a dû évoluer avec le temps. Aujourd'hui, les nouvelles technologies sont devenues très utilisées pour simplifier, mécaniser, améliorer les processus RH. Mais c'est bien, par différentes étapes, que nous allons détailler, que le progrès de cette science humaine s'est fait C'est au début du 20ème siècle, peu après la première révolution industrielle que la fonction RH, commence à voir son apparition avec l'ingénieur américain, Winslow Taylor. Durant la première révolution industrielle, se développe notamment en Europe, un exode rural. Les travailleurs sont passés pour une grande partie d'entre eux, d'un travail agricole à un travail ouvrier. Du fait d'une grande demande, l'embauche des ouvriers est immédiate et les RH sont inexistants. Comme le témoigne, Emile Zola dans son roman, Germinal, les conditions de travail sont extrêmement difficiles. Zola décrit également des rapports humains tendus entre les ouvriers et les, superviseurs, au sein d'une mine de charbon.

C'est en 1911, dans ses théories appelées «Management, que Winslow Taylor introduit la notion «d'organisation scientifique du travail».

Il souhaite diviser le travail de façon horizontale, c'est à dire qu'il veut séparer la conception de la réalisation. La conception des produits, des postes ainsi que l'attribution

⁵ TANIA S. DOLAN L., La gestion des ressources humaines- Tendances enjeux et pratiques actuelles, Montréal, Renouveau, 2013

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des tâches doit se faire par des ingénieurs qualifiés. Tandis que la réalisation doit se faire par des ouvriers non qualifiés : leurs tâches étant simplifiées, ils devront exécuter des centaines de fois par jour les mêmes gestes. Dans ces théories Taylor, apportera des principes, RH, qu'il veut combiner à « l'organisation scientifique du travail». Il souhaite formaliser les processus notamment au niveau de la formation, du recrutement, et de l'évaluation. Il invente également une politique de rémunération. Les travaux de Winslow Taylor sont considérables puisqu'ils révolutionneront le fonctionnement des entreprises au niveau économique, mais aussi dans d'autres domaines tels que le management et les ressources humaines.

C'est un peu plus tard, dans les années 30, qu'Elton Mayo développe un nouveau concept «l'école des relations humaines». En réalisant une expérience, il vise à montrer un autre modèle qui n'est pas basé comme celui de Taylor sur la répétitivité des tâches. Selon lui, la monotonie et le manque de reconnaissance des employés, baissent de façon conséquente la productivité. A travers ces enquêtes réalisées dans la Western Electric, il remarque que certaines variables vont jouer sur le rendement. Ainsi, accroître le bien être des employés (luminosité, chauffage, temps de pause...) va permettre aux employés d'améliorer leur dynamique de travail et d'influer sur la production de l'entreprise. Mayo met également en évidence l'importance du «climat psychologique». Durant cette époque les superviseurs adoptent des comportements autoritaires et rugueux envers les employés qui influencent le climat et l'ambiance au travail. Mayo vient alors montrer que l'humain a besoin d'avoir de l'estime et d'être considéré par autrui. Cette reconnaissance vient donc favoriser l'épanouissement et la motivation des salariés. D'autres théoriciens comme Maslow ou encore Herzberg montreront les effets psychosociologiques sur le rendement au travail.

Le droit du travail a joué et joue toujours, un rôle important dans les pratiques RH. Le droit du travail vient régir les différentes relations entre d'une part l'employeur et d'autre part le salarié. Ce n'est qu'au XIXème siècle, que les premiers textes juridiques apparaissent. Les lois promues par Waldeck Rousseau en 1884 et 1901, vont fonder un «nouveau» droit alors presque inexistant, le droit du travail. La loi de 1884 va permettre entre autres, une liberté syndicale, article 2 du code du travail «Les syndicats ou associations professionnelles [...] pourront se constituer librement sans l'autorisation du Gouvernement » Ces mêmes syndicats permettront de défendre les intérêts des salariés mais aussi des employeurs. C'est aussi à travers, les différentes luttes de syndicats que le

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droit à su évoluer, prenant plus en considération le bien être, la sécurité du salarié. La loi de 1901 est également fondamentale car elle permet de rendre libre l'association entre plusieurs membres. Cette loi permet en autres une liberté contractuelle, il est rendu libre de décider des statuts. Les associations créées, selon cette loi devront avoir une gestion désintéressée. Le lien entre le droit et les ressources humaines est très étroit. Il est indispensable que la gestion des ressources humaines se fasse dans le respect du droit. «La GRH est encadrée, placée sous contrôle du droit du travail»⁶. Au niveau juridique, l'apparition du contrat de travail est fondamentale à prendre en compte puisque la notion de contrat de travail a impliqué un grand nombre d'obligations légales entre l'employeur et l'employé. Le contrat de travail doit être matérialisé par un document écrit, et il doit y avoir un engagement réciproque. Sur ce contrat, plusieurs informations doivent être mentionnées, la rémunération, la catégorie d'emplois, la durée des congés... Plusieurs types de contrats sont alors prévus par la loi. Le CDI, le contrat à durée indéterminée pour lequel la date de fin le contrat n'est pas mentionnée. Il peut être mis fin au contrat par l'employeur dans le cadre d'un licenciement, une mise à la retraite... mais le contrat peut être aussi rompu par l'employé (démission, départ en retraite) et même par un événement extérieur, (fermeture de l'entreprise...). La fin d'un CDI, peut aussi être due, depuis 2008 à un accord entre l'employeur et le salarié c'est la « rupture conventionnelle ». Le Contrat à durée déterminée présente lui, une date de fin. On peut recourir à ce type de contrat seulement pour des situations bien précises : par exemple, pour remplacer un salarié absent, lors d'un accroissement temporaire d'activité, pour les contrats saisonniers... Comme pour le CDI, doivent être mentionnées sur le contrat des informations, le nom du salarié, la rémunération, la période d'essai.

La fin du 20ème siècle marque un tournant dans la gestion des ressources humaines. Vers les années 1990, apparaît un nouvel aspect : la dimension stratégique entraînant une modification importante des pratiques. Avant que cette approche apparaisse, la gestion des ressources humaines consistait essentiellement en des tâches administratives. Le rôle de la Rh était «opérationnel», les gestionnaires RH s'occupaient essentiellement du recrutement, des payes... La gestion stratégique des ressources humaines vient alors bouleverser les pratiques. Elle peut se définir comme «une vision qui guide à la fois le développement des compétences actuelles de l'entreprise et l'acquisition de nouvelles

⁶ Etudier.com : lien entre GRH et droit du travail [EN LIGNE] https://www.etudier.com/dissertations/Lien-Entre-Grh-Et-Droit-Du/515287.html

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compétences». La gestion stratégique est autrement dite un investissement humain pour créer, développer un savoir à l'organisation. Cette gestion stratégique est d'ailleurs devenue nécessaire voire vitale pour une entreprise aujourd'hui. Comme l'explique Henry Mintzberg, professeur à l'INSEAD, «les organisations ont réellement besoin de stratégies pour se donner une direction, assurer la coordination des activités et promouvoir l ^ìefficience et l ^ìefficacité dans des conditions de cohérence, malgré l'adversité».

De nombreuses théoriciens et professeurs ont travaillé sur ce sujet. Mais la théorie du japonais Masahiko Aoki est particulièrement intéressante. Dans ses recherches, il établit une comparaison entre les firmes américaines de «modèle A ou H», les firmes japonaises de modèle «J». Il constate, que les différences sont très marquées. La firme A est très ressemblante au modèle de Taylor. Il y a une hiérarchie très prononcée entre ceux qui conçoivent et ceux qui fabriquent. Le dialogue est quasi inexistant, les règles sont bien définies et le contrôle de la bonne exécution des tâches est fort.

Le modèle J est lui plus décentralisé, il cherche à autonomiser les employés. Il mise sur l'échange entre les employés, et laisse place à l'initiative dès lors qu'il y a un problème. Les gestionnaires RH jouent un rôle plus important dans ce type d'organisation. Ils doivent être attentifs puisqu'à travers leur recrutement, leur formation, la gestion des carrières, ils contribuent de façon importante au bon fonctionnement de l'entreprise.

Cette étude permet de démontrer, que la firme H est efficace que lorsque la demande et la production sont constante. Dès qu'il y a des changements ou des imprévues, la structure met un certain temps à les résoudre. Le personnel ne pouvant pas et n'ayant pas les moyens pour s'adapter, la production est considérablement ralenti. La firme J contrairement à la firme H, favorise une coordination horizontale, la firme se veut d'être dans l'amélioration continue, par les apprentissages et les échanges entre employés, les employés sont plus libres et s'adaptent plus facilement aux imprévus. Dans ce cas, la gestion des ressources humaines se situe plus à un niveau stratégique et demande de développer dans une dynamique prospective.

Au début des années 2000, s'est opéré le rapprochement de deux notions : la notion de compétence et celle de stratégie. De nombreux théoriciens RH considèrent que les ressources humaines doivent être en mesure de gérer des compétences. La théoricienne S.LOUFRANI définie la notion de compétence comme « la capacité d'un individu, d'un collectif de travail ou d'une entreprise, à mobiliser et à combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et comportements), en vue de mettre en oeuvre une activité ou

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un processus d'action déterminé»⁷. Les différents types de compétences sont multiples cela peut être savoir-faire, des savoirs être...

L'investissement dans le développement des compétences devient primordial pour l'entreprise car il lui permet de garder une certaine compétitivité. Les employés sont dans la nécessité d'acquérir de nouvelles compétences pour pouvoir s'adapter aux nouvelles pratiques et anticiper les nouvelles évolutions. Ce développement des compétences permet aussi à l'entreprise de favoriser les mobilités au sein de l'organisation. Ces formations présentent cependant quelques limites. La mise en place de formation peut être difficile car les délais sont souvent assez longs et les coûts sont élevés.

D'autres alternatives sont possibles comme le management de projet qui permet également de développer des nouveaux comportements.

B) Les processus RH

Les processus RH peuvent être définis simplement comme l'ensemble des tâches au sein

du service RH. Ils sont multiples et très diverses en fonction de l'organisation. Ils peuvent

être séparés en plusieurs activités :

- La planification

- Le recrutement et la sélection

- La gestion prévisionnelle des emplois

- La gestion de la formation

- La gestion de la rémunération

- La gestion de la santé/ sécurité

- Les entretiens individuels et la gestion de la performance

La planification est l'ensemble des besoins que l'on organise dans le temps. Cette planification joue un rôle clé pour une entreprise pour qu'elle atteigne ses objectifs. Par le biais d'un planning, il est possible de suivre plus facilement l'organisation de la structure. Dans la planification les gestionnaires s'occupent et contrôlent également la gestion des absences et des présences.

Le recrutement et la sélection sont primordiaux pour une entreprise. Le recrutement des salariés est décisif pour une entreprise, il est définit par L.SEKOU comme « un processus

⁷ Cairn.info : Management des compétences et organisation par projets [EN LIGNE] https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2008-3-page-73.htm

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qui consiste pour une organisation à choisir parmi les candidatures celle qui satisfait les mieux aux exigences du poste à combler et aux besoins de deux partenaires (employés et candidats), compte tenu des conditions de l'environnement » ⁸. Le bon recrutement ce n'est pas seulement choisir la bonne personne mais aussi prendre en compte la compatibilité avec l'entreprise. Pour effectuer un bon recrutement, il est nécessaire de respecter plusieurs étapes que nous allons détailler.

Il est nécessaire premièrement d'analyser les différents postes. Il faut donc évaluer leurs niveaux de performance et leurs compétences utiles. Le gestionnaire de postes doit se demander si le poste requiert des aptitudes physiques, mentales et s'il y a des possibilités d'évolution professionnelle. Toutes ces analyses pourront permettre de construire un profil et descriptif de poste qui seront très utiles lors du recrutement. Ensuite l'entreprise se lance dans une nouvelle étape la recherche du candidat. Elle peut tout d'abord se faire à l'intérieur de l'entreprise, afin de favoriser la mobilité interne. La promotion a généralement de bons avantages car le salarié est connu par l'entreprise. Celui-ci connaîtra également l'entreprise et aura peut-être plus de facilité à s'adapter au poste. La recherche peut se fait en externe, cette recherche peut permettre de confronter les candidats internes à ceux disponibles sur le marché du travail mais aussi d'apporter du renouveau et du changement. Une fois la recherche de candidat faite, l'entreprise doit entreprendre un processus de sélection. Les gestionnaires réalisent un premier tri, en regardant les candidatures, les CV. Dans certains cas, l'entreprise peut demander aux candidats un questionnaire le plus souvent en ligne, pour mieux connaitre sur son identité. Il vient ensuite l'étape, de l'entretien, qui a un double objectif. Il a comme objectif premier d'apprendre sur la personnalité, les compétences et connaissances du candidat, en apprendre plus sur les expériences professionnelles vécues... L'autre objectif est de lui expliquer, les attendues, des notions sur l'entreprise, pour qu'il puisse oui ou non, s'identifier à l'entreprise et au poste. Vient ensuite, la phase de test qui a pour objectif de connaître le niveau du candidat. Il existe une multitude de test comme les tests de personnalité, de situation, d'aptitudes... La 4ème étape du processus peut être découpée en 2 parties, la première partie est la phase de négociation d'engagement, qui concerne plusieurs sujets la rémunération, le temps de travail... Les négociations aboutissent par la signature des deux parties du contrat de travail. Cette dernière étape se termine par

⁸ Africmémoire.com : Généralités sur le recrutement et la sélection du personnel [EN LIGNE]

http://www.africmemoire.com/part.4-chap-i-generalites-sur-le-recrutement-et-la-selection-du-personnel-103.html

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l'accueil et l'intégration si le candidat vient de l'extérieur à l'entreprise. Il est important que l'intégration se fasse dans de bonnes conditions, pour que le nouveau embauché soit en mesure de s'adapter correctement à son nouveau poste.

Il faut en outre, effectuer la gestion prévisionnelle des emplois. Elle sert notamment à anticiper et prévenir les éventuelles évolutions pour une entreprise. C'est en quelque sorte prévoir les certaines mutations ou changements et ainsi être capable de pouvoir s'adapter très rapidement aux exigences du marché. Elle est très important car elle vient selon LE GALLA « diminuer le risque de prendre des décisions erronées et coûteuses à terme, et augmenter la probabilité d'anticiper à bon escient»⁹.

Dans RH Saba et Dolan, les deux auteurs identifient plusieurs étapes à respecter pour faire une gestion prévisionnelle des emplois pertinente.

Source¹⁰

Première étape : « L'analyse des données », il s'agit de déterminer les grandes orientations dans le futur. C'est pouvoir prévoir les grands changements sur le marché

⁹ LE GALL J. M., La gestion des ressources humaines, Mayenne, Presses Universitaires de France, 2015, p.92

¹⁰ TANIA S. DOLAN L., op.cit., p. 19

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Deuxième étape : « Les prévisions de la demande en ressources humaines », c'est d'identifier le nombre de salariés et l'ensemble des compétences nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise en fonction des objectifs attendus pour les prochaines années.

Troisième étape : « Les prévisions concernant l'offre de ressources humaines », On rend compte l'ensemble des salariés et des compétences déjà existantes. Il faut bien prendre en compte les éventuels changements qu'il y a eu les années précédentes. L'entreprise peut évaluer la pyramide des âges, la répartition de la population.

Quatrième étape : « L'analyse des écarts et formulation des objectifs » Dans cette étape on vient confronter la demande et l'offre. Cette confrontation permettra de voir, si des changements importants sont à prévoir. L'entreprise peut être en « déficit quantitatif », les nombre d'employés n'est pas suffisant, ne permettant pas d'optimiser la production. Il peut y avoir un déficit « qualitatif » : le personnel manque de compétence pouvant nuire à leur productivité. L'analyse peut aussi montrer un excédent qualitatif ou quantitatif. Les compétences acquises par les employés sont trop élevées par rapport aux postes et le nombre d'employés travaillant pour l'entreprise est trop important pour assurer un bon fonctionnement.

Cinquième étape : « Elaborer un plan d'action » en fonction des écarts perçus : il faut alors élaborer un plan d'action en se donnant des objectifs. L'entreprise peut donc se lancer dans des politiques de formation, de recrutement, voir même de licenciement et de promotion si il y a des excédents.

Sixième étape : « Evaluation de la GPRH » Il s'agit de mesurer l'efficacité de cette gestion prévisionnelle et percevoir les changements à prévoir pour réaliser d'autres GPEC dans les années à venir.

Malgré des coûts importants la GPEC est essentielle pour une organisation, cela permet en partie de garder et d'accroître une certaine compétitivité. Cette pratique n'est cependant utilisée véritablement que dans les grandes entreprises de plus de 150 salariés. Des aides de l'Etat sont d'ailleurs accordées aux entreprises instaurant une GPEC.

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Après avoir menée une analyse de la GPEC et en fonction de ses besoins, l'entreprise peut mettre en place une politique de formation. Les diverses formations proposées permettent aux employés de se perfectionner dans le poste, d'adopter de nouvelles procédures, des mutations professionnelles.... La formation est vue par P. Besnard et B.Liétard comme « toutes activités consciemment et systématiquement organisées dans le but d'acquérir une information, une connaissance ou une aptitude nouvelles »¹¹. La formation peut être faite non seulement par développer une compétence mais peut avoir d'autres objectifs. Il y a par exemple les actions de sensibilisation, renforcer les liens avec le team building, accompagner certains changements dans l'entreprise.

La loi de 2014, vient favoriser la formation dans les entreprises déjà existante. Elle donne notamment droit aux employés d'avoir au moins 20 heures de formation par an. Les entreprises sont d'ailleurs dans l'obligation d'allouer une partie de la masse salariale à la formation à travers les OPCA, les organismes paritaires collecteurs agrées. Un autre dispositif a été mise en place, depuis le premier janvier 2019, c'est le compte personnel de formation. Ce compte permet d'accumuler des heures de formation pour un salarié tout au long de sa carrière. Il est alors laissé au salarié de choisir la formation qu'il souhaite. Même si des mesures sont prises, certaines entreprises négligent, compte tenu des évolutions, les aspects positifs de la formation. Des études menées montrent bien des déficits de compétences pour beaucoup de salariés. Avant la formation, l'organisation doit définir clairement les objectifs des formations, en élaborant un plan de formation. Les gestionnaires peuvent à l'issu d'entretien individuel déterminer les manques. Selon Guy le Boterf, les formations peuvent viser des objectifs à court terme pour «consolider l'existant». Ils peuvent se faire pour du moyen terme pour «accompagner et faciliter les changements» et le long terme pour «préparer l'avenir».

Une fois la formation terminée, il est indispensable d'évaluer la formation pour connaître son réel impact. Plusieurs modèles sont utilisés pour mesurer l'efficacité. Il y a le « modèle de Kirkpatrick »¹² qui est particulièrement intéressant. Il décompose l'évaluation en plusieurs niveaux

Le niveau 1 « la réaction des participants», après la formation leur demander leur impressions sur la formation

¹¹ LE GALL J.M., op.cit., p.87

¹² Voir annexe 4 p. 62

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Le niveau 2 « le niveau d'apprentissage » mesurer si il y a eu véritablement de nouveaux acquis

Le niveau 3 « la modification des comportements », observer et questionner les formés et si il y a des changements de comportements.

Le niveau 4 « les résultats », remarque-t-on un hausse de la performance sur les résultats.

Les gestionnaires RH sont en charge de la rémunération. La rémunération joue un rôle important dans le contrat de travail c'est un pilier déterminant dans les relations employeur/salarié. C'est un outil permettant d'attirer, de fidéliser les employés

C'est d'ailleurs selon plusieurs études la première source de motivation chez l'employé. C'est aussi la première raison des démissions, selon l'enquête Robert Half environ 71 % des cadres démissionnent à cause d'une rémunération trop faible.

Les rémunérations sont directes, le salaire de base et d'éventuelles primes. Elles représentent entre 50 et 80 % de la masse salariale. Les modèles de rémunération peuvent être diverses et s'individualisent de plus en plus. Il y a plusieurs possibilités. La rémunération à statut du fonctionnaire, le salaire est exclusif à la personne en fonction de son ancienneté, de sa situation familiale. Il y a aussi la rémunération à «résultats du VRP», en fonction de la performance. Les calculs de performance sont très variés, ils peuvent être individuels ou collectifs. Pour la plupart des entreprises, c'est une combinaison de ces deux modèles qui caractérise les rémunérations.

La rémunération peut également être indirecte, ce sont tous les avantages en nature, qui viennent complémenter le salaire. Cela peut être la prise en charge des transports, des repas du midi, des loisirs... Dans sa politique de rémunération l'organisation doit tenir de certaines obligations légales. Elle doit tenir compte par exemple, des salaires minimums imposés par les conventions collectives.

Elle doit absolument respecter une certaine équité. Les salaires qu'elle propose doivent être justes pour ne pas créer des tensions et des sentiments d'injustice. Et elle doit proposer des salaires plus ou moins équivalents à ceux des entreprises concurrentes du même secteur, cela peut permettre de réduire le turn-over des salariés. Pour cela, elle peut consulter certaine enquêtes. . Des méthodes, comme celle de « Hay »¹³ permettent de coter les postes en fonction de 3 critères : « la finalité », c'est-à-dire, l'importance de ce poste pour le résultat de l'entreprise, « la compétence » quelles compétences sont

¹³ Voir annexe 5 p 62.

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nécessaires pour le poste et enfin « l'initiative créatrice » les problèmes et la réflexion à mettre en oeuvre dans le poste.

Nous pouvons donc dire que la rémunération est l'un des éléments les plus importants aux yeux de l'employé qui doit être pris en compte par l'entreprise. Les gestionnaire RH peuvent faire des études et des propositions relatives aux rémunérations mais ne sont en général pas décisionnaires sur cet aspect de l'entreprise.

La gestion de la santé et la sécurité au travail concerne directement les gestionnaires RH. Des obligations légales imposent un certain nombre de pratiques. Selon la loi n°91-1414 « L'employeur est tenu, en vertu de l'obligation générale de sécurité qui lui incombe, d'évaluer les risques éventuels et prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé de ses salariés »

L'employeur à plusieurs mesures à effectuer, tout d'abord, il est censé mener des actions de prévention. Il doit mettre en place des formations vis-à-vis de la sécurité. Il doit aussi mettre en place des programmes en investissant pour diminuer les risques au sein de l'entreprise. Depuis 2002, l'ensemble des travaux réalisés doivent être consignées dans un DUER, un document unique d'évaluation des risques. Pour chaque poste de travail, le DUER doit mentionner les éventuels risques encourus. Ils peuvent être de plusieurs natures et sont classifiés. Il y a des risques mécaniques, chimiques, physiques. Une fois les risques identifiés, il faut alors définir les fréquences d'exposition, les conséquences, les moyens mis ou mettre en oeuvre pour diminuer le nombre d'accidents.

Une des dernières tâches très importante pour les gestionnaires RH est la gestion des performances et les entretiens individuels. Depuis 2014, le code du travail stipule que les entretiens individuels sont obligatoires dans une entreprise peu importe son effectif. Ils doivent par ailleurs se faire au moins tous les deux ans. Ces entretiens professionnels ont été mis en place pour favoriser l'évolution professionnelle. La loi prévoit également que tous les 6 ans, l'employeur doit dresser au cours de l'entretien un bilan sur le parcours professionnel du salarié. Ces entretiens sont importants puisqu'ils permettent d'améliorer le dialogue social au sein l'entreprise. Au terme de l'échange, les entreprises de plus de 50 employés se doivent selon la loi, de mettre en place des actions. Ils doivent instaurer des formations et mettre en place des certifications de compétences acquises par la formation. L'ensemble de ces actions permettront d'améliorer la promotion personnelle.

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C) Les nouvelles tendances dans la gestion des Ressources Humaines

Comme l'ensemble des fonctions de l'entreprise, la gestion des ressources humaines évolue avec le temps. Les TIC (technologies de l'information et de la communication) sont très présentes et viennent bouleverser les fonctions RH. De nombreuses tendances et innovations permettent et vont permettre un profond changement du métier. C'est une opportunité majeure. En effet, le développement de ces nouvelles technologies appliquées aux ressources humaines permettent de situer leur action plus à un niveau stratégique qu'exécutif. Cependant, en fonction de la taille de l'organisation et de sa structuration, de sa capacité à investir dans ce domaine, la place accordée à ces aspects stratégiques de la GRH peut être très variable d'une organisation à une autre.

Parmi les nouvelles tendances il y a la digitalisation. L'avènement du digital vient transformer notre société et les différentes pratiques. Elle permet aussi de se concentrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Cette digitalisation correspond à «l'utilisation et l'intégration des technologies numériques, pour optimiser enrichir et améliorer les activités de la fonction RH..»¹⁴ . Cette digitalisation touche la quasi-totalité des pratiques RH comme le recrutement, la gestion des paies, la formation, la gestion administrative du personnel...

«La transformation digitale comporte 4 composantes»¹⁵.

- Technologique, c'est à dire l'ensemble des éléments permettant de stocker, diffuser, traiter les informations sous une multitude de formes.

- Humaine, les employés doivent être en mesure d'utiliser ces nouvelles technologies pouvant alors entraîner une «montée et/ ou mise à jour régulière des compétences «

- Organisationnelle, la digitalisation implique une réorganisation du travail

- Financière, l'utilisation implique alors des moyens assez conséquents pour l'entreprise.

14 DIARD C. BAUDOIN E. BERTHET S., Aide-mémoire Ressources Humaines, Malakoff, Dunod, 2017, p. 215

15 Ibid. p. 125.

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La demande d'une digitalisation, pour les gestionnaires RH est d'ailleurs très forte. Environ 70 % des gestionnaires RIT, selon le journal du net, considèrent que la digitalisation est trop lente. Même si la digitalisation est considérée comme trop lente, elle résulte aujourd'hui, de plusieurs années d'études et de développement. La transformation digitale a véritablement débuté dans les années 70, avec la création des premiers logiciels RIT. Ceux-ci étaient premièrement destinés à la paie des employés. Dans les années 1980, se développent les logiciels bureautiques, Excel notamment. Un peu plus tard dans les années 2000, l'arrivée d'internet permet de nouvelles pratiques dans la formation, le recrutement. Depuis les années 2010, la digitalisation de la RH s'accélère en étant marquée par l'utilisation massive des réseaux sociaux et de la dématérialisation.

Plusieurs exemples montrent comment la digitalisation peut améliorer les performances et l'efficacité des pratiques. La digitalisation permet premièrement, une optimisation des processus documentaires. Un certain nombre de tâches habituelles à faible valeur ajoutée comme la gestion des documents, l'impression, l'archivage, la sécurisation visent â être digitaliser. Appelée aussi la GED (gestion électronique des documents), elle permet un gain de temps non négligeable car la digitalisation vise à l'instantanéité. L'ensemble des documents de l'entreprise est centralisé et permet un accès immédiat et sécurisé aux documents que le gestionnaire souhaite. Les documents ne se perdent plus et peuvent être consultable simultanément. La GED est profitable pour une entreprise car elle permet d'augmenter de 20 %, l'efficacité du travail. Réservée aux grandes entreprises dans les années 90-2000, la GED est aujourd'hui plus accessible, et améliore grandement le partage de l'information.

Il y a aussi la digitalisation de la formation professionnelle. La formation est le développement des compétences comme nous l'avons vu auparavant, est un défi pour les entreprises d'aujourd'hui. Cette digitalisation de la formation va permettre non seulement un gain de temps, mais aussi offrir à l'ensemble des effectifs, davantage de formations. Avec la digitalisation, les formations sont plus rapides à mettre en place, elles permettent de s'adapter aux besoins du personnel. Les compétences sont souvent acquises grâce à des techniques ludiques. Il y a une plus grande flexibilité donnée à l'employé, il peut choisir à quel moment il souhaite effectuer sa formation et ne se déplace pas. La formation digitale

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appelée aussi « e Learning »permet d'avoir une meilleure évaluation de la formation, il est plus facile de constater les progrès et de suivre les acquis.

Pour contribuer à cette digitalisation de nombreux outils sont utilisés. C'est bien le cas des SIRH, les systèmes d'information des ressources humaines sont un ensemble de logiciels inter-reliés capables d'automatiser de nombreux processus RH. Les SIRH «traitent, stockent et diffusent l'information afin d'aider à la prise de décision, à la coordination et au contrôle au sein d'une organisation»¹⁶. Ils sont déjà très utilisés par les grandes entreprises et leurs potentiels sont très importants. Ils s'inscrivent dans un processus de mondialisation.

Le SIRH à plusieurs fonctions peut gérer les paie, les congés, les compétences, le recrutement. B. JUST a d'ailleurs présenté un tableau expliquant l'ensemble des fonctions du système.

Source¹⁷

Le SIRH est donc primordial pour une entreprise, car il permet d'automatiser les tâches simples et à basse valeur ajoutée pour permettre aux gestionnaires une plus grande responsabilisation. Le gain de temps est considérable, non seulement pour les gestionnaires mais aussi pour le personnel qui peut directement consulter et modifier sur le système. Il peut par exemple consulter les fiches de paie, les plannings, les congés... Ce système permet aussi d'augmenter l'efficacité au travail et la satisfaction générale des employés

La SIRH est bénéfique pour une entreprise mais présente toutefois quelques risques. Les coûts de ce système sont souvent très élevés d'autant plus que les DRH ont souvent des

¹⁶ Ibid. p. 221

¹⁷ Mba-rh.dauphine.fr : Pdf sur le management des ressources humaines [EN LIGNE] https://mba-rh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/SIRH_et_GRH_.pdf

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budgets assez limités et sont moins prioritaires par rapport à d'autres secteurs. Une petite partie des employés aura des difficultés face à ces outils digitaux dans un système comme celui-ci. L'accompagnement et la formation de ces nouvelles technologies sont obligatoires pour permettre un bon fonctionnement et une appropriation du système. Plusieurs étapes mises en évidence par C.DIARD, E.BAUDOIN et S.BERTHET sont alors décisives. Il y a tout d'abord la phase de diagnostic, il s'agit d'analyser, les futurs problèmes que pourraient rencontrer les utilisateurs. La seconde étape s'intitule «la mobilisation des acteurs», c'est consulter certains acteurs de l'entreprise des salariés, du personnel de direction et des managers sur le système à mettre en place. Ensuite il y a la phase de «formation, communication, support». L'entreprise doit former en créant des «environnements d'apprentissage proches des situations réelles. La communication doit être soignée, elle doit montrer les améliorations des nouveaux outils pour chaque type d'utilisateurs. Le support doit pouvoir répondre aux problèmes rencontrés. Et la dernière étape du processus d'accompagnement est la mise en place des «KPI», ce sont des indicateurs qui permettent de montrer ou non le bon fonctionnement du système avec la fréquence d'utilisation, le temps de connexion...

La digitalisation du recrutement est un très bon moyen de trouver les bonnes personnes. A l'aide de plusieurs algorithmes, elle déniche parmi plusieurs milliers de CV les personnes les mieux adaptées au poste. Ces algorithmes s'aident de l'intelligence artificielle pour trier les CV. Ces applications permettent aussi, de percevoir quelles compétences sont les mieux appropriées.

Une partie du recrutement se fait aujourd'hui à travers les réseaux sociaux professionnels, ils sont de plus en plus présents. Ces sites permettent de créer des liens professionnels. Ces sites comme par exemple LinkedIn permettent aux recruteurs de connaître un grand nombre d'informations et de contacter directement leurs futurs employés. Comme autre moyen de recrutement grâce à la digitalisation, il existe la marque employeur. Il est défini par Simon Barrow professeur à la London Business Scholl comme «l'ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques des emplois que propose une entreprise en tant qu'employeur «¹⁸. C'est en quelque sorte, créer une image, un modèle

¹⁸ parlonsRH.com : Article sur la marque employeur, [EN LIGNE] https://www.parlonsrh.com/marque-employeur-il-etait-une-marque/

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donnant l'envie à des personnes de venir travailler dans votre entreprise. Le marketing est utilisé pour attirer des futurs salariés et non pour vendre un produit. Par des campagnes de communication, l'entreprise vient exprimer sur les réseaux ses valeurs et veut créer un sentiment d'appartenance. Le capital de marque est alors très fort et a un impact sur le nombre de personnes souhaitent travailler pour cette entreprise.

Une tendance dans le recrutement de plus en plus développée s'appelle la gamification. La gamification est le fait d'utiliser le jeu comme moyen de recrutement. Cette méthode permet d'augmenter de façon importante le nombre de candidatures, pour permettre d'établir des profils de candidats et d'analyser leur réaction face à plusieurs problèmes. Par le jeu, l'entreprise va pouvoir identifier de façon plus précise les compétences du candidat. Même si les coûts sont plus importants, cette pratique est positive pour l'image de l'entreprise, et donc, pour sa marque employeur.

Autre tendance, c'est la modification des environnements de travail, le travail prend de plus en plus en compte les besoins personnels. Le bien-être au travail est aujourd'hui devenu, un axe important. Pour favoriser le bien être, les nouvelles technologies jouent des rôles cruciaux. Les nouvelles technologies permettent d'améliorer la qualité du travail. De nouvelles méthodes de travail comme le co-working visent à améliorer les conditions. Dans les nouvelles envies, il y a la volonté de flexibiliser le travail.

Malgré cette augmentation relative de la qualité du travail, les nouvelles technologies entraînent de nouvelles difficultés. Les employés ressentent alors un stress plus fort, il peut être appelé « technostress ». C'est défini par Craig BROAD, comme «une incapacité à faire face aux nouvelles technologies»¹⁹. Les technologies ne permettent pas de couper avec le travail une fois qu'on en est sorti. Le partage instantané, incite et demande aux employés de travailler chez eux. Le stress et le nombre de burn-out augmentent et incitent à réguler l'utilisation des nouvelles technologies.

La fonction RH est aujourd'hui devenue très complexe. Les nouvelles technologies font évoluer les pratiques. Pour utilisation efficace de ces outils et s'adapter à ces nouvelles tendances, l'entreprise doit mener une réflexion et développer une stratégie dans l'accompagnement et l'encadrement de ces nouvelles pratiques. Elle se doit de réguler leurs utilisations avec des lois entrées en vigueur, il y a peu, comme le droit à la

¹⁹ Aim.asso.fr : Pdf sur le technostress et la déconnexion au travail [EN LIGNE] https://aim.asso.fr/upload/Colloques-AIM/AIM2019/AIM2019_SAIDANI_LANIRAY.pdf

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déconnexion. Nous sommes seulement au début d'un processus qui ne va cesser d'évoluer dans les prochaines années.

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