La féminisation des conseils d'administrations.

Chapitre 1 : La place des femmes dans le conseil d'administration : analyse critique

Cette première partie est une approche théorique qui vise à dresser un état des lieux de la place des femmes dans l'entreprise. Ces femmes qui ont les mêmes compétences que leurs homologues masculins sont stigmatisées par différents aspects : leur niveau d'études, leur image dans la construction familiale, leur manière de pensée. Et pourtant Mamadou Toé affirme « la diversité du genre au CdA peut être une source significative d'enrichissement des conseils, participant à son efficience en réduisant le risque de coalition des administrateurs et en favorisant la compétition entre administrateurs. » Des études ont été menées devant ce constat à la fois outre-manche mais aussi sur notre territoire.

1.1 Mise en contexte

Pour bien comprendre notre problématique, il est essentiel de bien en cerner les notions qui l'entourent. La loi³ présente le conseil d'administration comme étant l'organe qui « détermine les orientations de l'activité de la société et veille à leur mise en oeuvre.» Il doit donc s'assurer de la pérennité de la société par des délibérations plus ou moins régulières. Le conseil d'administration désormais CdA est présent dans les sociétés de capitaux et plus particulièrement les sociétés anonymes qui en font le choix et délaisse ainsi le choix du conseil de surveillance en association du directoire. Cet organe de gouvernance est très encadré par la loi par différents aspect (durée du mandat, l'âge, la rémunération...), nous allons donc aller plus loin dans la connaissance de sa constitution.

La durée du mandat ne peut excéder la durée maximale de six ans. L'âge est lui aussi réglementé, avec une coercition d'avoir plus d'un tiers des administrateurs âgé de plus de soixante-dix ans. La rémunération des administrateurs se fait sous la forme de jetons de présence. En moyenne, en France et par mandat, la rémunération est de l'ordre de 25 000€ dans les sociétés cotées et se voit doublée dans les sociétés du CAC 40. Si le montant peut paraitre excessif, il l'est bien plus dans les pays anglo-saxons où les sommes atteignent des

³L225-24 du code de commerce

« http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do;jsessionid=8F931AF71E819853AFCC8AACD8A163.tpdjo05v_1?c idTexte=LEGITEXT000005634379&idArticle=LEGIARTI000006223640&dateTexte=20150110&categorieLien=cid#LEGI ARTI000006223640 »

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sommets. On note un rapport de un à deux⁴ entre la France et les Etats-Unis. Une forme de prime est également possible : la rémunération exceptionnelle. Juridiquement très encadré, on se référera aux conventions règlementées pour plus de précision sur cette pratique.

La question de l'obligation de devenir actionnaire pour devenir administrateur est, depuis la loi du 4 août 2008, une responsabilité qui revient aux entreprises. En effet, « les statuts peuvent imposer que chaque administrateurs soit propriétaire d'un nombre d'actions de la société, qu'ils déterminent » (Art L225-25 alinéa1 du code de commerce). Ainsi, il revient aux entreprises de dresser cette barrière d'entrée ou non, mais aucune règlementation ne l'impose. Cette mesure permet de laisser une plus grande liberté aux entreprises, encourager une certaine mixité sociale mais aussi laisser une chance aux talents.

Différents rôles lui sont attribués: le premier et, certainement le plus controversé, est d'ordre disciplinaire. La théorie de l'agence (Jensen et Fama, 1983 ; Jensen 1993 ; Charreaux , 2000), célèbre pour avoir été relayé par des grands économistes permet de mettre en contraste ce rôle. Le postulat nous rappelle que les actionnaires sont représentés par le ou les dirigeants de la société. Le raisonnement se poursuit pour mettre en exergue les intérêts divergents des parties prenantes. En effet tandis que les actionnaires vont désirer avoir un rendement maximum de leurs actions, les dirigeants eux, voudront tirer bénéfice de leur position. Un équilibrage est donc nécessaire entre tous les points de vue. Un système de contrôle s'impose donc aux dirigeants afin qu'ils respectent la volonté des actionnaires. Si cette action est menée efficacement, alors l'entreprise sera performante. In fine, cela nous conduit également à penser à la nomination d'administrateurs externe à l'entreprise, limitant ainsi les divergences d'intérêts de chacune des parties prenantes.

On peut également parler d'une célèbre théorie qui est celle des coûts de transactions (Williamson, 1985). Celle-ci caractérise le CdA comme un mécanisme organisationnel permettant de « garantir la sécurité des transactions via deux types de relations⁵ ». De manière simplifiée cette théorie s'illustre par le fait que toutes les transactions économiques conduisent à des coûts antérieurs qui peuvent être liés à différents facteurs comme les coûts liés à la recherche d'information... Les agents économiques cherchent alors de manière systématique à réduire ces coûts. Du point de vue des CdA, on peut établir différents types de relation conduisant à des coûts de transactions.

⁴ http://administratrices.femmes.gouv.fr/vous-etes-candidate/le-mandat-dadministrateur-en-20-questions/

⁵ Gérard Charreaux «Conseil d'administration et pouvoir dans l'entreprise» volume 31, 1994

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La première est celle que l'on peut établir entre l'entreprise et les actionnaires. Les actionnaires sont ici considérés sous l'aspect d'apporteurs de capitaux et comme groupe homogène, non comme un seul individu propre. En effet, comme l'explique l'auteur, un groupe homogène d'actionnaires peut difficilement récupérer son apport s'ils décident tous de se retirer, toutefois ils peuvent se prémunir via différents mécanismes juridiques et organisationnels.

La seconde relation que l'on peut mettre en exergue concerne l'entreprise et les dirigeants. Les capacités managériales de ceux-ci sont considérées comme « loué » par la société. Les dirigeants sauf comité de rémunération, ont la liberté de s'accorder une rémunération plus ou moins importante. C'est ainsi que l'on peut voir apparaitre les golden parachute même en cas de défaillance du dirigeant de la firme. Leur permettre de participer au CdA s'assimile à un mécanisme de contrôle mutuel et permets de responsabiliser. La théorie des coûts de transaction ajoute un autre critère autour de l'intentionnalité du mécanisme permettant ainsi de distinguer les mécanismes dits « spontanés », « de nature contractuelle », « liés aux marchés », « des mécanismes intentionnels ». Ces mécanismes sont conçus dans le but de contrôler ou tout du moins de limiter la liberté décisionnelle des dirigeants.

Le CdA a aussi une mission stratégique⁶. En effet, il doit établir la stratégie à long terme de l'entreprise. Cet aspect est par bien des égards remis en cause dans beaucoup de CdA qui déplorent un cruel manque de temps consacré à ce point⁷. La mission stratégique à une dimension perceptive et cognitive (Charreaux, 2002) placé après l'accès aux ressources. Dans un environnement de plus en plus globalisé, l'avantage des entreprises reposent de plus en plus sur des éléments immatériels tels que l'image de marque ou des notions de compétences voir de ressources cognitives. Le capital est devenu vital pour les entreprises souhaitant conserver un avantage concurrentiel durable. Enfin, bien que moins développé, on peut également attribuer au CdA une fonction de monitoring. Celle-ci peut s'illustrer par un transfert de délégation de pouvoirs entre les actionnaires et les administrateurs. Cette délégation concerne la surveillance des dirigeants.

De manière générale, les rôles du CdA sont de fournir « une structure de protection des intérêts dans les relations contractuelles exposées au fort opportunismes du pouvoir discrétionnaire des dirigeants» (Charreaux, 1996.) Les administrateurs peuvent par ailleurs avoir différents statuts. La théorie de l'agence (Fama et Jensen, 1983) met en exergue la notion d'administrateurs interne et externe. Aujourd'hui la notion s'est développé et on

⁶ Article 116 de la loi NRE en France, 2002

⁷ http://www.mckinsey.com/insights/strategy/tapping_the_strategic_potential_of_boards

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retrouve quatre profils différents : les administrateurs internes, les business experts, les supports specialists et les membres de communautés influentes (Hambrick et Mason, 1984 ; Hillman et al, 2000.) Les administrateurs internes ont pour mission de fournir les informations nécessaires à la prises de décision a priori. Ils doivent fournir l'éclairage suffisant sur la structure interne de l'entreprise (Fama et Jensen, 1983.) Les administrateurs externes regroupent les trois autres castes. Les business experts sont des dirigeants qui bien souvent sont administrateurs de plusieurs grandes sociétés. Leur expérience est un précieux atout pour l'entreprise. Les supports spécialists sont des experts dans leur domaine. Actuellement, au regard de la structure des CdA, les femmes occupent plus largement que les hommes des positions d'administrateurs externes. Une deuxième différentiation coexiste avec celle développée. Elle fait le distinguo entre les administrateurs externe indépendants et les administrateurs indépendants. Le premier critère concerne les membres qui « sont, soit en relation d'affaires avec l'entreprise (banquiers, fournisseurs, clients, etc.), soit des dirigeants de sociétés « amis », qui siègent dans le conseil et proposent en contrepartie des sièges d'administrateurs dans leur propre société (participations croisées) » Godard et Schatt, 2000).

La seconde catégorie regroupe les membres du CdA qui n'entretiennent « aucune relation de quelques nature que ce soit avec la société, son groupe ou sa direction, qui puisse compromettre l'exercice de sa liberté de jugement (Rapport Bouton, 2002). Coté rémunération, il est important de préciser que leur statut ne permet pas le cumul des jetons de présence et les honoraires de conseils, un arbitrage est donc nécessaire entre les deux voies pour ne pas être hors champs d'application de la loi.

Depuis quelques années, un nouveau statut à également émergé, posant dans un même temps, un certain nombre de problématiques juridiques. Ce nouveau statut est celui des administrateurs référents ou « Senior Independant Director » qui s'appuie sur le modèle anglo-saxon. Il a pour mission principale d'apporter au conseil une assistance consistant à assurer le bon fonctionnement des organes de gouvernance de la société. Cet administrateur peut parfois avoir le titre de vice-président. Toutefois il est important de souligner que le statut de vice-président du conseil n'est pas une fonction reconnue par la loi. L'Autorité des Marchés Financiers (AMF) considère que l'intervention d'un administrateur référent est de nature à prévenir les conflits d'intérêts et recommande la création de ce dispositif, surtout quand les postes de président et de directeur général sont fusionnés.

Dans son rapport 2009 sur le gouvernement d'entreprise, l'AMF a «invité les sociétés, lorsque des changements de gouvernance avaient lieu, à indiquer les dispositions adoptées par la société pour prévenir les éventuels conflits d'intérêts comme par exemple la désignation d'un

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administrateur référent».⁸ Après avoir brossé le portrait des différents éléments du CdA, nous allons poursuivre les éléments invisibles, latents qui freinent l'entrée des femmes au sein des organes de gouvernances.

⁸ http://www.kpmg.com/FR/fr/Regard-Gouvernance/Documents/LdG5F5-1-IFA-Note-administrateur-referent-2014.pdf

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