2. Autres outils d'analyse
2.1. L'analyse
SWOT
Développée dans les années 60 par des
professeurs de la Harvard Business School, l'analyse SWOT est un support pour
une démarche structurée de réflexion en groupe. Elle
permet aux entreprises, organisations ou cabinets de consulting d'exprimer
leurs expériences, déceptions, espoirs et inquiétudes par
rapport à l'organisation ou le projet. La matrice SWOT permet
l'identification des forces et des faiblesses de l'organisation ou du projet,
à la lumière des opportunités et menaces de
l'environnement externe. En d'autres termes, elle permet de rassembler et de
croiser les évaluations de l'environnement interne et externe de
l'entreprise.
L'évaluation externe consiste en l'analyse des
opportunités et des menaces :
Ø Les opportunités sont les
éléments du contexte qui contribuent, facilitent, aident,
à la réalisation de la mission/vision institutionnelle ou du
projet.
Ø Les menaces sont les éléments du
contexte qui font obstacle à la réalisation de la mission/vision
institutionnelle ou du projet. Il s'agit d'un problème posé par
une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement qui, en
l'absence d'une réponse de l'organisation, conduirait à une
détérioration de la position de l'entreprise.
L'évaluation interne consiste en l'analyse des forces
et des faiblesses.
Ø Les forces permettent de visualiser rapidement
l'adéquation (ou l'inadéquation) d'une stratégie à
une problématique. Ce sont les points positifs internes à
l'entreprise qui lui procurent un avantage durable.
Ø Les faiblesses par opposition aux forces, ce
sont les points négatifs internes à l'entreprise avec une marge
d'amélioration substantielle.
Les forces et faiblesses de l'environnement internes au projet
sont à évaluer sur deux critères que sont la performance
et l'importance.
Schématiquement, la matrice SWOT se présente de
la manière suivante.
Tableau n° 2 : matrice d'analyse swot
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Strengnt (Forces)
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Weakness (faiblesses)
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Opportunity (opportuniés)
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Threaths (Menaces
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Source : notre conception
Distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe pas
toujours évidente. La justesse les résultats dépend de la
justesse de l'analyse sur le court, moyen et long terme, et de la conscience
que l'environnement interne ou externe peut rapidement changer, ce qui
nécessite de régulièrement mettre à jour la matrice
SWOT.
2.2. Le
modèle des cinq forces de Porter
Le modèle des 5 forces a été
présenté pour la première fois dans un article de la
Harvard Business Review, en 1979. Elaboré par Michael Porter,
économiste et professeur à l'Université de Harvard, le
modèle est basé sur l'étude de 5 grandes forces qui
influencent l'entreprise :
Ø Le pouvoir de négociation des clients :
c'est la capacité des clients à négocier avec l'entreprise
des éléments tels que le prix ou les conditions de vente. Le
pouvoir des clients est défini par :
§ Leur niveau de concentration : Plus les clients sont
concentrés, plus le pouvoir des clients est fort.
§ Le nombre et la dispersion des fournisseurs ainsi que
le cout de transfert d'un fournisseur a un autre : une multitude de
fournisseurs permet aux clients d'avoir une plus grande possibilité de
négociation.
§ La standardisation de l'offre et l'existence de
produits de substitution : un produit rare ou spécifique se
prêtera moins à la négociation de prix. Plus un produit est
standardisé ou plus il existe des produits de substitution dont le cout
de substitution est bas, plus le pouvoir de négociation des clients est
grand.
Ø La menace d'entrants potentiels :
l'arrivée de nouveaux entrants traduit l'attractivité du secteur
modérée par le ticket d'entrée. Les barrières
à l'entrée sont multiples. On peut citer l'importance des
investissements initiaux, les brevets - les standards techniques - les normes,
l'image du secteur et des entreprises, les barrières culturelles, la
particularité des circuits de distribution...
Ø Le pouvoir de négociation des
fournisseurs : c'est la capacité des fournisseurs à imposer
leurs conditions sur un marché. Le pouvoir des fournisseurs est
défini par :
§ Leur nombre et le cout de transfert d'un fournisseur
à un autre : plus leur nombre est restreint, plus leur pouvoir est
important.
§ L'image et la différentiation des produits :
plus l'image est forte et les produits différenciés, plus leur
pouvoir est important.
Ø La menace des produits de substitution : les
produits de substitution sont une alternative à l'offre. Ils peuvent
soit répondre au même besoin soit influer sur la demande. Si le
prix de l'un augmente, les ventes de l'autre augmentent
(élasticité croisée des produits de substitution).
Ø L'intensité de la concurrence
intra-sectorielle : elle met en avant les rapports de force entre les
entreprises du même secteur qui se battent pour maintenir ou accroitre
leur position. Ce rapport de force peut être plus ou moins intense en
fonction de l'attractivité du marché, ses perspectives de
développement, les barrières à l'entrée, le nombre
et la taille des concurrents, ...
Graphique n° 1 : modèle des cinq forces de
porter
Source : Michael Porter (1982)
L'outil offre aux entreprises une méthode d'analyse de
l'intensité concurrentielle de leur secteur d'activité. Il permet
de mettre en avant les menaces concurrentielles qui pèsent sur
l'entreprise et de dégager un ou plusieurs avantages compétitifs.
L'outil donne une vision claire de l'environnement concurrentiel de
l'entreprise et de son/ses avantage(s) concurrentiel(s). Il faut ensuite les
hiérarchiser afin de déterminer les actions stratégiques
à mener.
La compréhension de l'environnement de l'investissement
permet de mieux la connaître. La description des caractéristiques
de l'environnement donne l'occasion de mieux concevoir les rapports existant
entre l'entreprise et ce dernier. L'environnement est composé de tous
les éléments et acteurs extérieurs susceptibles d'affecter
l'activité de l'entreprise. Ces facteurs extérieurs peuvent
apparaître comme des contraintes ou des opportunités.Il appartient
aux décideurs, aux managers, de savoir décrypter et
interpréter les évolutions de l'environnement, les ouvertures et
les risques afin de nourrir au mieux leurs décisions ou leur processus
d'ajustement stratégique.Toutacteur économique se doit
d'être à l'écoute de son environnement et donc dele
surveiller pour être réactifet anticiper ces évolutions.
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