L'innovation rh , l'e-recrutement au maroc

Section 2 : Les pratiques de recrutement

Les entreprises cherchent non seulement des candidats dotés de compétences éprouvées, mais également des jeunes qui contribueront à l'expansion de l'entreprise par leur optimisme, leur capacité à travailler en équipe et leur faculté d'adaptation. 

Des enjeux cruciaux à la gestion des ressources humaines consistent à embaucher une main-d'oeuvre compétente et à affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et satisfaits. Le succès économique et social d'une entreprise en dépend. 

Le processus de recrutement est fortement lié à la stratégie de l'entreprise, pour cette dernière, l'embauche contribue à atteindre des objectifs clés : 

· Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné

· Augmenter le bassin de connaissances et d'habiletés par l'ajout de nouvelles ressources

· Augmenter la capacité de l'entreprise de répondre à la demande.

Les pratiques de recrutement sont constituées d'un ensemble d'outils opérationnels (technologies , logiciels , tests .... ) et de règles de conduite qui désignent un ensemble d'usages , de comportements et de normes issus d'un système de valeur propre au recruteurs , cette partie s'attachera à décrire et analyser l'évolution des outils et des usages , le recrutement sera ici considéré en tant que processus et l'analyse couvrira l'ensemble des opérations , depuis la phase de recherche des profils jusqu'à leur fidélisation et intégration au sein de I `entreprise.

Figure 1 : La chaine de recrutement

Source : http://www.may-partners.com/management.php

1. Attraction et sélection

Tout recrutement a pour but de répondre à un besoin (ou à la prévision d'un besoin prochain) de compétences supplémentaires (qualitatif) et/ou d'effectifs.

Les recruteurs disposent aujourd'hui d'une palette d'outils pour partir à la conquête du candidat idéal.

Le recrutement des cadres mobilise des canaux variés : Les candidatures spontanées, les annonces sur Internet, les relations professionnelles et les réseaux, les écoles universités et centres de formation, cabinets de recrutement.

· L'analyse du besoin en main d'oeuvre :

Il est indispensable pour la conduite des opérations de la sélection de partir de la définition précise du besoin. Celui-ci est lié soit à la vacance d'un emploi, soit à la création d'un poste.

Dans le premier cas on procédera à une analyse de poste à partir de l'existant. Si le poste à pourvoir est totalement nouveau, le responsable hiérarchique et le responsable recrutement devront procéder à une définition claire de cette nouvelle fonction à partir des éléments qui ont motivé cette création.

Une analyse de poste (ou de fonction) consiste à décrire les caractéristiques d'un emploi, ainsi que les conditions générales de son exercice. Préalable à une campagne de recrutement, l'analyse de poste à de multiples débouchés, puisque les informations obtenues vont permettre, non seulement de définir les critères de sélection (exigences du poste), mais aussi d'identifier les éléments relatifs à l'évaluation de l'emploi ou à l'appréciation du personnel ...

Questions à se poser par l'entreprise qui vise embaucher :

ü Pour quelles tâches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de  personnel  supplémentaire ?

ü Quand en avons-nous besoin ?

ü Combien de personnes avons-nous besoin ?

Lors de l'analyse des besoins, il est important de préciser les compétences recherchées chez le candidat. Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l'emploi, la rémunération prévue et l'établissement du profil du candidat recherché. 

De même, les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l'expérience souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc.

Le profil du poste est très important dans la planification des projets et l'organisation du travail. De plus, il constitue un aide-mémoire précieux en ce qui a trait à l'appréciation du rendement car il présente les résultats attendus. 

Pour élaborer des profils de poste, il est préférable que nous rencontrions une personne qui connaît très bien les fonctions du poste ou un représentant du poste à analyser car ce sont les employés les mieux placés pour parler de ce qu'ils font.

Les questions suivantes peuvent alors servir de guide d'élaboration : 

ü Quel est le titre du poste ?

ü Qui est le titulaire du poste ?

ü Quelle est la raison d'être du poste (description sommaire) ?

ü Qui est le supérieur immédiat ?

ü Qui sont les subordonnés ?

ü Quelles sont les responsabilités liées à ce poste ?

ü Quelles sont les compétences requises pour accomplir le travail ?

ü Quels sont les indicateurs de performance liés à ce poste ?

ü Quelles sont les exigences liées à la formation et à l'expérience ?

ü Quelles sont les caractéristiques recherchées à l'embauche ?

Il est primordiale pour effectuer les opérations de recrutement de préciser et de définir le besoin, cela est lié soit à la création d'un nouveau poste soit à la vacance d'un emploi.

Les responsables de recrutement procèdent à l'analyse du poste par la description des caractéristiques de l'emploi en utilisant une méthode appropriée pour dégager les faits précis concernant un emploi permettant de tracer le profil de cet emploi avec toutes ses composantes jusqu'a la définition des critères de sélection d'une autre façon et les exigences et de même l'identification des éléments relatifs à l'évaluation de l'emploi.

Cette étape se dote d'une bonne qualité d'élaboration quand les professionnels du recrutement s'en chargent, les cabinets de recrutement prévoient une meilleure définition du besoin de recrutement en amont du processus de recrutement.

ï La diffusion de l'offre :

Une entreprise dispose de plusieurs supports pour diffuser les informations relatives aux emplois qu'elle cible. Les sites d'emplois sont les plus approuvés en matière de communication RH en raison, prenons l'exemple du site Rekrute.com, dont plus de 88% des recruteurs1 estiment que la diffusion des annonces est efficace.

Donc sur cette étape, le plus primordial est la prise en considération du bon choix de canal sur lequel l'employer souhaiterait diffuser son offre.

Communiqué de presse RH - Rekrute.com : l'e-recrutement loin devant les réseaux sociaux

Le processus de sélection conduit à un nombre plus restreint de candidats ayant des compétences équivalentes mais dont les composantes sont différentes. Ces candidats sont présentés au supérieur hiérarchique et au responsable ressources humaine (RH), qui sur l'avis des chargés de recrutement, vont arrêter leur choix. Le responsable hiérarchique est le mieux à même de prendre cette décision car il possède la meilleure connaissance du poste à pourvoir et connait l'environnement social du poste. Le responsable des ressources humaines appréciera la dimension juridique et les conditions financières de l'embauche en fonction des directives de la direction générale en matière de recrutement et de rémunération. En définitive, la décision d'embauche se fera sur la base d'une adéquation entre le poste à pourvoir d'une part et d'autre part les caractéristiques professionnelles et un profil psychologique adapté, sur la base d'un coût optimal.

Après la réception des candidatures, le premier tri s'avère une fonction qui qualifiera chaque candidature. Pour ce faire, les recruteurs s'engagent à évaluer les motivations des candidats et les tester par des questionnaires.

En premier lieu, le choix de tester la motivation, c'est la que le rôle des responsables en recrutement se manifeste. Cette méthode s'exécute par des appels téléphoniques.

Pour le second choix, qui n'est pas vraiment très efficace les candidats présélectionnés reçoivent un test électroniques auquel ils doivent répondre, de là les operateurs de la chasse des profils évaluent les capacités et les aptitudes des candidats.

Depuis la création d'internet, le sourcing a accompagné les recruteurs dans la recherche et le tri des candidatures afin d'analyser des profils pour des postes précis en minimum de temps et depuis un maximum de source d'information en ligne dont l'attribution de quelques supports tels que, la candidathèque, le cv thèque, les réseaux sociaux ....

Quoique l'internet ait évolué la méthode d'évaluation n'a pas été substituée. L'évaluation est toujours par le biais d'un entretien physique en direct où le candidat devrait mettre en valeur ses capacités, ses compétences et ses aptitudes ; de même un test écrit est parfois proposé par quelques entreprises (Banque populaire, Attijari wafa bank ....).

2. Accueil et intégration

L'intégration conditionne le succès de l'ensemble de la procédure de recrutement. Il est donc nécessaire d'y consacrer du temps et d'aider le nouvel embauché à se situer dans son environnement professionnel, à donner un sens à son travail et s'investir dans et pour l'entreprise.

Pour réussir l'intégration d'un nouveau collaborateur, tout organisme devra mettre en place une procédure d'intégration institutionnalisée. Cette procédure comprendra un plan d'intégration individualisé et reposera fondamentalement sur un engagement complet et une réelle disponibilité des différents acteurs.

La phase d'intégration est une partie importante du recrutement, pour autant elle est souvent oubliée ou laissée de côté « faute de temps »

Plusieurs raisons justifient l'intérêt de mettre en place un processus d'intégration des nouveaux embauchés...

Figure 2 : Intégrer de nouveaux salariés

Source : Mémoire de recherche Le recrutement au Maroc et l'avènement du web 2.0, Maroua Aregrag, 2013/2014

La phase d'intégration est l'occasion de valider les compétences du nouvel embauché. En effet, le choix du candidat s'est fait le plus souvent en entretien d'embauche et sur la base d'un Curriculum Vitae (CV). Or, quelle que soit la qualité du recruteur, ces techniques ne permettent pas de prédire la manière dont le nouvel embauché va s'acquitter de ses missions

La période d'essai doit donc impérativement remplir sa fonction première, qui est de permettre à chacune des deux parties de vérifier la pertinence de son choix.

En ce qui concerne l'employeur, il s'agira d'évaluer, en situation de travail, les compétences du nouveau salarié, pour prendre rapidement les dispositions qui s'imposent :

a) identifier les écarts « en moins » pour aider le nouvel embauché à progresser,

b) repérer les écarts « en plus » pour mieux valoriser des compétences qui n'avaient pas été identifiées,

c) ou mettre fin au contrat de travail pendant la période d'essai si les écarts sont trop importants. Cette dernière situation n'est évidemment qu'un pis aller. Éviter ces ruptures coûteuses humainement et économiquement est le but d'une intégration bien menée.

Du côté du nouvel embauché, les enjeux ne sont pas moindres : comprendre ce qui lui est demandé, découvrir un nouveau métier pour les débutants, s'adapter au contexte particulier de son nouvel employeur pour les autres, établir la relation avec les clients, découvrir de nouvelles situations de travail en un mot « trouver ses marques ».

Il s'agit aussi de gérer la transition dans sa vie personnelle en s'organisant avec de nouveaux horaires. Autant d'éléments qui vont, ou non, permettre à ce nouveau salarié de tenir dans son emploi et de s'y projeter à moyen ou long terme.

L'intégration des cadres recrutés nécessite un accompagnement des candidats par l'entreprise lors de la prise de poste. Ce processus est piloté le plus souvent par le cadre RH en charge du recrutement. Il débute en amont de la signature du contrat de travail avec la confirmation de l'embauche et se prolonge pendant la période d'essai voir au-delà

3. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

Le recrutement se fait en fonction des capacités financières de l'entreprise et de certaines variables comme le niveau de production, l'âge des salariés, le turn-over (les départs).Pour optimiser ces ressources allouées à l'investissement « Recrutement », celles-ci doivent être bien gérées et c'est ça l'objectif principal de la GPEC, cette dernière met en évidence et anticipe des écarts tout en tenant compte des évolutions technologiques et économiques soit en matière de recrutement qu'en matière de formation continue.

Le but de la GPEC est d'harmoniser les compétences des salariés à l'activité de l'entreprise et à ses perspectives d'évolution en identifiant les compétences clés qu'il faut conserver, développer, et/ou acquérir à court ou moyen terme.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un outil important dans la gestion des ressources humaines de toute entreprise. Bien que sa conception ait près de 20 ans, la GPEC est une notion encore nouvelle pour l'entreprise marocaine, donc encore assez peu appliquée. La GPEC consiste à anticiper à moyen et long termes les mutations de l'entreprise et de son environnement pour en gérer les conséquences en matière de ressources humaines (compétences, coûts) et à mettre en place des plans d'action (formation, mobilité, recrutement, etc.)

Dans le cadre de la GPEC, il peut être nécessaire de redécouvrir le potentiel d'un salarié ou de lui permettre de faire le point sur ses compétences, puis de l'accompagner dans son parcours professionnel, ou encore d'aider le manager à prendre conscience de sa pratique managériale et des écarts entre sa perception et celle qu'en a son environnement puis, à partir de ce constat, de déterminer ses axes de progression.

*Selon ABDELAZIZ MOUHAJIR, Directeur des ressources humaines du groupe Renault Maroc ; la démarche doit être simple et facilement déployable à tous les niveaux.

La démarche GPEC au sein des entités et pour tous les métiers du Groupe Renault Maroc est déployée depuis 2012. Elle se traduit concrètement par une approche Gestion dynamique des compétences (GDC). En France, sa mise en oeuvre est cadrée par un accord de GPEC signé le 4 février 2011 par le groupe et 4 organisations syndicales françaises. Cet accord a été prolongé pour 3 ans avec la signature le 13 mars 2013 du «Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France».

Au sein du Groupe Renault Maroc, la mise en place de la démarche GPEC permet à l'entreprise d'anticiper les évolutions de l'environnement et de se doter des compétences dont elle a besoin grâce au développement de ses ressources humaines, de la formation, du recrutement, de la mobilité et de la promotion de ses collaborateurs. Pour la collaboratrice et le collaborateur, cette démarche permet à chacun de favoriser son développement professionnel et son employabilité. Il s'agit d'une démarche pérenne qui consiste à piloter les RH par les compétences.

L'objectif pour l'entreprise est de mieux anticiper les besoins en ressources et compétences, garantir ses besoins immédiats et mieux se préparer pour demain. Et pour le collaborateur, devenir «acteur» de son évolution de carrière au sein de l'entreprise et construire et piloter son projet professionnel. Ainsi, le groupe veille à assurer le développement et l'évolution de chaque collaboratrice et collaborateur tout au long de sa carrière, et à favoriser sa mobilité et sa promotion.

En plus des descriptifs de postes et des référentiels de compétences et des métiers, Renault a mis en place des outils spécifiques relatifs à la GPEC. L'objectif est que la démarche soit simple et facilement déployable à tous les niveaux. Ainsi, un catalogue des fonctions et un dispositif de classification des postes ont été mis en place.

D'autre part, concernant les métiers de manufacturing, l'entreprise a mis en place une démarche unifiée et informatisée permettant d'analyser l'ensemble des emplois identifiés par métiers afin d'en ressortir les compétences critiques et sensibles. Conduite par les métiers via leur pilote de compétences et avec le support de la fonction RH, elle a pour objectif d'anticiper les évolutions du métier, induite par un ensemble de critères découlant de la stratégie de développement de l'entreprise, de son environnement, de l'évolution du marché, des technologies, ainsi que de la contribution attendue de chaque métier à cette stratégie. Le but étant de «driver» tout ce qui peut influencer l'évolution des besoins en ressources et compétences du métier, tant sur un plan qualitatif que quantitatif. Par ailleurs, un observatoire des emplois et compétences est mis en place et permet d'évaluer et mettre en exergue les perspectives en compétences de chaque métier, en général, avec un focus spécifique sur les compétences dites critiques (liées aux activités en développement) et sensibles (liées aux métiers dont les perspectives sont en baisse) ainsi que les plans d'action associés (recrutement, formation, mobilité...)

Mouhajir.A. A , « Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » in ( http://lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/gestion-previsionnelle-des-emplois-et-des-competences-avis-de-abdelaziz-mouhajir-directeur-des-ressources-humaines-du-groupe-renault-maroc-30613.html) , consulté le 08/04/2016.

Conclusion du 1^er Chapitre

Sans méthode, le processus de recrutement se conclut assez souvent par des échecs dont les conséquences peuvent être fortement dommageables, tant pour l'entreprise que pour le candidat. Aussi, il est impératif de se rappeler que le recrutement s'effectue sur un marché et que la concurrence fait de même. L'offre doit donc être adaptée aux conditions du secteur d'activité tout en restant dans les possibilités et le contexte de l'entreprise. La phase de recrutement précède la signature d'un contrat de travail.

Il est également nécessaire, de prendre conscience qu'un recrutement ne s'arrête pas le jour de l'embauche, mais qu'un travail d'intégration est impératif. Afin de s'assurer de la validité du processus de recrutement, il est indispensable de s'assurer que les techniques utilisées sont valides au regard des études scientifiques. Une évaluation systématique des résultats du processus de sélection permettrait de confirmer la fiabilité du processus mis en oeuvre, même si la méthode de recrutement « miracle » n'existe pas.

Il est de plus en plus courant d'utiliser de nouvelles méthodes, parfois insolites, pour recruter le collaborateur idéal. Ces méthodes qui peuvent sembler extravagantes ont pour but de placer le candidat face à une situation déconcertante et ainsi à tester ses réactions et ses reflexes.

Chapitre II : Les nouvelles pratiques du recrutement

Terminé, le temps où les jeunes diplômés "galéraient" pour trouver un emploi susceptible de leur convenir. Aujourd'hui, avec les départs massifs à la retraite, les entreprises sont obligées de changer leurs méthodes de recrutement et font preuve d'imagination. Elles ont absolument besoin de jeunes diplômés. Et pour cela, tout est fait pour tenter de les séduire. Elles tiennent désormais compte des aspirations des candidats et n'hésitent pas à employer de nouvelles stratégies pour les approcher. Ces jeunes diplômés sont donc en position de force pour négocier avec les entreprises. Parmi les méthodes modernes utilisées par les recruteurs, on trouve de plus en plus fréquemment :

· Le Partenariat avec les écoles ou les universités ;

· Job dating ;

· Journées Portes Ouvertes ;

· Cooptation ;

· Stages en Entreprises ;

· Recours à des cabinets de recrutement ;

· L'utilisation des chats en ligne et les réseaux sociaux ;