Le traitement des défaillances bancaires des établissements de microfinance

PARAGRAPHE 2 : L'ACCOMPAGNEMENT DES BENEFICIAIRES DE CREDIT DANS LEURS ACTIVITES

L'intermédiation sociale, pour être complète, ne doit pas se limiter à la formation. L'indigence des clients obligerait les EMF à aider les clients à assimiler la formation qu'ils auraient reçue. Envisager une ingérence de l'EMF dans l'activité du client n'est pas exagérée si on veut mettre le client aussi à l'abri des défaillances. Mais cette intervention doit se résumer en une simple assistance (A). Les services limités de la structure de microfinance peuvent pousser le client à changer la destination du crédit. Il sera donc important de suivre la destination du crédit dans son utilisation (B).

A. Le rôle d'assistance de gestion

La clientèle des EMF, nous l'avons dit, est le plus souvent recrutée parmi les plus pauvres qui en majorité font partie du secteur informel. L'une des missions des EMF dans ce cas est de permettre à ces clients de développer des activités génératrices de revenus. Dans certains cas, il est question de financer des activités existant déjà en accordant le crédit nécessaire à leur développement. C'est par exemple le cas des petits commerçants qui veulent étendre la sphère de leurs activités en s'ouvrant à un marché plus vaste et par conséquent plus concurrentiel. Dans d'autres cas, il est question d'aider à la création d'une activité peu connue et incertaine. On peut penser ici à la création des PME dans les secteurs nouveaux de l'économie^299(*). Si l'EMF peut facilement financer une activité connu, il n'en sera pas de même pour une activité naissante.

Pour se protéger contre les défaillances qui peuvent découler de ses rapports avec le client, l'EMF doit s'efforcer de mettre lui-même son client à l'abri des difficultés en l'assistant dans la gestion quotidienne de son activité. Si la mauvaise gestion est un facteur de défaillance pour l'EMF lui-même, il n'en sera pas différemment pour l'activité du client. Puisque le risque est plus grand pour l'activité naissante, l'assistance dans la gestion de cette activité doit être précédée par une étude profonde de la viabilité du projet. Dans cette phase, l'EMF doit conseiller le client et attirer son attention sur les faiblesses du projet et proposer les mesures correctives au client. Au besoin, l'EMF pourra réorienter l'activité vers un secteur viable. Cette mission ne peut être valablement accomplie que si les agents de l'EMF maîtrisent l'environnement économique. La compétence des agents des EMF serait donc déterminante pour la réussite de cette mission et une fois de plus, cette compétence s'acquiert par le biais de la formation.

Cependant, l'environnement économique est essentiellement dynamique. Ce dynamisme a pour conséquence l'instabilité du secteur économique qui expose les opérateurs économiques, clients des EMF à une pluralité de risques, notamment le déséquilibrage budgétaire intemporel qui est un grand handicap à toute projection temporelle^300(*). Le défi est donc grand pour les clients, avec le concours des EMF, de se prémunir contre cette mouvance qui risque de les entraîner. Le rôle de l'EMF est ici capital. Il doit faire comprendre au client le danger qu'il y a à rester figé dans ses activités et à l'encourager à transiter d'une activité à l'autre sans que cela ne puisse le déstabiliser. Selon les circonstances, l'EMF doit pouvoir orienter les clients vers les activités productives. Si le financement concerne la production agricole, les EMF doivent conseiller aux agriculteurs d'adapter les pratiques culturales aux changements climatiques. Par exemple, il faudrait conseiller aux agriculteurs d'abandonner les cultures à cycle long pour s'investir dans les cultures à cycle court.

Cette action doit être complétée par un suivi dans l'utilisation des crédits.

* ²⁹⁹ Un débat houleux est entretenu de nos jours sur la contribution des EMF à la création des entreprises et tend à démontrer que contrairement aux discours, peu nombreuses sont les expériences de microcrédit qui octroient effectivement des prêts destinés à la création d'entreprises en raison des incertitudes qui planent dans l'opération, augmentant par conséquent les risques défaillances de la structure. Voir BAUMANN E. et SERVET J-M.op. cit, p. 2. Bien que cette opinion ne manque pas de pertinence, mos pensons que le caractère incertain d'une acticité ne doit pas être un blocus pour son financement et qu'il faille plutôt chercher à juguler cette incertitude, voire la maîtriser. Et cela à notre sens peut se faire par une assistance du client par l'EMF dans la gestion de l'activité financé dont la viabilité aurait été au préalable évaluée.

* ³⁰⁰ BAUMANN E. et SERVET J-M.op. cit, p. 2.