Les stratégies d'optimisation de l'offre en plants de cacaoyers à la Sodecao ( Société de Développement du Cacao )

I-1.2 : La vision microéconomique du système d'offre

a) La conception managériale du système d'offre.

Le système d'offre ne peut se comprendre d'un point de vue microéconomique, qu'à partir du projet productif de l'entreprise qui représente l'aire d'expérimentation par excellence.

Comme le soutien J.P. BRECHET (1998, le développement du projet productif requiert la maîtrise du système d'offre global constitué pour assurer la (les) mission (s) que l'entreprise s'assigne. Ce système autorise la maîtrise des ressources et des compétences nécessaires sur une certaine durée, à la conception, à la production et à la mise à disposition d'une prestation.^1(*)

Schématiquement, on peut le représenter ainsi qu'il suit (Figure 1.1).

DIVERSES PARTIES PRENANTES

(Actionnaires, banquiers, administration...)

Partenaire(s) et allié(s)

Fournisseur(s)

Entreprise focale

ou

pilote

Intermédiaire(s)

Intermédiaire(s)

Intermédiaire(s)

CLIENTS

Source : Adapté de BRECHET (JP)- Op. cit. p 32

Configuration actuelle du système d'offre

Configuration précédente du système d'offre

Liens contractuels, financiers, marchands ou organisationnels

La notion de système d'offre se comprend au travers d'une lecture statique qui en privilégie la configuration, et d'une lecture dynamique qui s'intéresse aux flux qu'il recouvre.

Le système d'offre représente, d'un point de vue statique, un ensemble organisé de moyens, une configuration d'acteurs qui concourent de par les ressources et les compétences qu'ils maîtrisent, individuellement et collectivement, à proposer une prestation au marché. Les liens entre les firmes et notamment entre la firme focale ou pivot et les firmes satellite sont de nature différente.

Le système d'offre recouvre d'un point de vue dynamique, des processus d'échange (qui se traduisent des interdépendances) entre des entités (des individus et des organisations) au travers de flux physiques, monétaires, d'information (d'interconnexions tangibles et intangibles de façon générale.

Ainsi, gérer une entreprise c'est, gérer le système d'offre qui au-delà de l'entreprise "focale" elle-même, comprend ses divers partenaires, notamment ses fournisseurs et ses clients. A ces acteurs s'ajoutent ceux susceptibles d'intervenir sur la vie de l'entreprise tels que les apporteurs de capitaux, les partenaires publics divers (plus généralement l'ensemble des parties prenantes du projet productif).

La gestion du (des) système(s) d'offre, recouvre plusieurs dimensions :

· La gestion de la structure focale  et les problèmes d'organisation interne au sens large (structures, fonctionnement, attitudes) ;

· La gestion des relations entre les sous-systèmes, qu'il s'agisse des relations entre l'entreprise et ses "partenaires", mais aussi dans certains cas, des relations entre les partenaires eux-mêmes Cette gestion suppose notamment une coordination tant en ce qui concerne les projets stratégiques des divers acteurs que l'organisation et les fonctionnements de façon générale.

b) La gestion d'un système d'offre

Le problème de la gestion de systèmes d'offre imbriqués se pose dès lors que l'entreprise porte simultanément plusieurs projets productifs liés de par les synergies qu'ils permettent d'exploiter. Par ailleurs, on peut ignorer la difficulté que représente dans certains cas l'identification des limites pertinentes du système d'offre.

Plusieurs schémas de l'organisation se montrent susceptibles d'apporter un éclairage sur la mobilisation de ressources et de compétences au travers d'un système d'offre, notamment en proposant un repérage des activités requises pour mener à bien un projet productif. Nous retiendrons ici la chaîne d'activité conception/production/commercialisation et la chaîne de valeur de M. PORTER (1982) qui permet d'affiner l'analyse.

· La chaîne d'activités Conception / Production / Commercialisation permet de saisir l'idée selon laquelle le développement d'un projet productif, implique d'assurer une série de fonctions (comme la recherche et le développement, la fabrication, la commercialisation et la distribution) dont la présence ou l'absence au sein de l'entreprise focale reflète les choix réalisés de constitution du système d'offre. La chaîne d'activités recouvre l'ensemble des activités requises pour concevoir, produire et acheminer une prestation jusqu'à l'utilisateur (cf. figure 0.5). Elle autorise d'apprécier le portefeuille d'activités que l'entreprise peut choisir d'assurer en interne ou d'externaliser, de répartir sur différents sites ou entre diverses entités.^1(*)

Une analyse comparative de chaîne d'activités des entreprises, l'appréciation de la façon dont les activités sont exercées ou pourraient l'être, peuvent fournir des indications utiles sur les orientations stratégiques et les sources potentielles d'avantage concurrentiel exploitées ou exploitables.

Mais la description fine des activités que réalise concrètement l'entreprise dans l'exercice de ses fonctions, de même que l'analyse des sources d'avantage concurrentiel, ont fait l'objet de développement plus important à partir de l'idée de chaîne de valeur développée par M. PORTER (1982).

· La chaîne de valeur décompose les activités de l'entreprise en activités principales recouvrant la création matérielle, la vente du produit et sa mise à disposition jusqu'au client, et en activités de soutien visant à permettre ou faciliter l'exécution des activités principales.

* ¹ BRECHET (J.P) .- Gestion stratégique : le développement du projet d'entreprendre, Editions ESKA, Paris, 1996, p. 32

* ¹ La chaîne d'activités correspond aussi à la notion de "business system"