IV-2 RECOMMANDATIONS RELATIVES A L'INSUFFISANCE DE
RESSOURCES
IV-2.1 Redynamiser les ressources humaines
S'il est une des rares choses qui mettent tous les experts en
management d'accord, c'est le fait que les ressources humaines constituent des
ressources surdéterminantes dans toute organisation, qu'elle soit
publique ou privée. D'ailleurs, la valeur d'une organisation se mesure
aujourd'hui non seulement sur le chiffre d'affaires et le
bénéfice réalisé, mais surtout sur la
qualité des compétences et de l'expérience
accumulées par les ressources humaines. Cette valeur, les experts
l'appellent le « capital compétence » ou
« le capital intellectuel » ou encore « l'actif
intellectuel ». Bien qu'immatériel, ce capital joue un
rôle plus déterminant que les actifs physiques et financiers dans
la mesure où c'est lui qui combine les autres actifs pour produire des
bénéfices et assurer la survie de l'organisation. Celle-ci ne
peut survire aux contraintes de son environnement et atteindre ses objectifs
pour justifier de sa raison d'être que si une stratégie solide et
pertinente est mise en place pour pousser ces compétences à
donner le maximum d'elles-mêmes en vue de booster la performance de
l'organisation. Aussi, la SODECAO devra mettre en place un système de
gestion performant de ses ressources humaines. Ce système se
décline en quelques activités principales ci-
après :
Recruter uniquement des professionnels dans les
domaines d'intervention. Eviter et mettre un terme aux recrutements
à vue ou fantaisistes et respecter les quotas suivants : 1/3 de
personnels administratifs, 2/3 de personnels techniques. Le capital
intellectuel étant en mesure de créer et de soutenir un avantage
concurrentiel durable, la SODECAO a tout intérêt à ne
recruter que des personnels susceptibles de constituer un socle d'une spirale
de compétitivité c'est-à-dire des personnels capables
d'innover, de s'approprier les profits issus de l'innovation, de travailler de
manière autonomes et orientés uniquement vers l'atteinte des
résultats à eux assignés.
Offrir des formations pointues et de qualité
ainsi que des recyclages permanents. L'objectif ici est de se
constituer un capital solide de compétences variées et
complètes par rapport aux missions de la SODECAO. Avec le
phénomène de la mondialisation, les connaissances sont remises en
question et battues en brèche quelques temps seulement après
leur acquisition. Aussi, pour se constituer un capital intellectuel solide sur
le long terme, il convient de renouveler ces actifs qui se
déprécient rapidement. Et l'un des outils de renouvellement de
ces actifs est le recyclage permanent qui permet aux personnels de garder une
longueur d'avance en matière de compétences. Ce sont les
connaissances acquises et mises à contribution par les personnels qui
créent la valeur d'une entreprise. Par conséquent, des ressources
bien formées pousseront les performances de la SODECAO et l'aideront
à mieux faire face aux exigences de la clientèle que
représentent les cacaoculteurs.
Doter les personnels d'outils de travail
performants. Le tout n'est pas de recruter ou de doter ses personnels
de compétences pointues, encore faut-il pouvoir conserver au sein de la
SODECAO ces actifs sur lesquels elle aura investit d'énormes sommes
d'argent et des efforts colossaux. Pourtant, un tour dans les bureaux montre
que l'ordinateur par exemple est encore un luxe à la SODECAO. En effet,
très peu ou pas de responsables du niveau de sous-directeur
possèdent un ordinateur de bureau ou même portable. Ceci a
été constaté dans la plupart des structures
opérationnelles que sont la Direction de l'Appui à la
Cacaoculture, celle de la Qualité totale et de l'Appui aux OPA, ainsi
que celle des Pistes et des Aménagements agricoles. Si au lieu d'envoyer
une lettre au secrétariat pour saisie pour qu'elle y passe une
journée, chaque sous-directeur pouvait lui-même la saisir sur son
ordinateur de bureau, la SODECAO gagnerait grandement en temps de
réaction et en efficacité. Aussi ces investissements sont-ils
rentabilisés à court terme.
Dynamiser le système de
récompenses. Il est motivant et même dopant que les
personnels de la SODECAO reçoivent très souvent des signes
extérieurs de reconnaissance de leurs efforts. En plus de booster leurs
performances personnelles ces signes distinctions peuvent servir de ferment
à la performance des autres personnels. Les signes de reconnaissance que
la SODECAO peut instaurer sont entre autres ;
· Les lettres de félicitations à
des personnels s'étant distingués dans leurs résultats
lues publiquement et affichées dans les babillards des services centraux
et déconcentrés ;
· L'instauration d'un prix annuel de l'
« Employé de l'Année » assorti
d'une importante somme d'argent;
· La proposition des personnels aux médailles
de travail ;
· L'instauration d'une « Prix
Spécial de Rendement » à attribuer à tout
personnel ayant atteint et dépassé les objectifs à lui
assignés par la SODECAO au cours de l'année.
Améliorer le système de communication
interne. Certains personnels restent en deçà des
objectifs qu'on leur assigne non par manque de moyens de travail ou de
volonté et de compétences, mais surtout parce qu'ils ne
comprennent pas bien ce qui est attendu d'eux. De plus, ils ne savent pas bien
ce que leur poste de travail peut apporter à la performance
générale de leur organisation. Une fois ces enjeux connus et
intégrés, une fois informés de la vision de leur Directeur
Général, ces employés se muent très souvent en
véritables postes de production.
Mettre en place un service de l'action sociale.
Les sociologues des organisations affirment que l'entreprise devient
pour les personnels une seconde famille. Ici se jouent à merveille les
jeux de pouvoirs, de positionnement des groupes ou des individus. Les alliances
se forment et se défont de sorte qu'ils en résultent des
tiraillements qui s'ils ne sont pas connus et maîtrisés d'avance
peuvent aboutir à l'implosion de l'entreprise. Le service de l'action
sociale est chargé de redéfinir les liens sociaux de recueillir
les souffrances morales des personnels, règle les conflits qui
éclatent, évite les conflits larvés, etc. Bref, il sert
très souvent d'exutoire aux tensions nées de la vie
trépidante des organisations et du stress permanent auquel les
organisations exposent leurs actifs intellectuels.
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