Analyse des démarches de restructuration ( fusion-absorption OPA,... ) inter-entreprises agroalimentaires. Impact et conséquences en termes de marques et de marchés

Annexe 6 : Réorganisation de FrieslandCampina

a) Logo de FrieslandFood avant sa fusion avec Campina

b) Logo de Campina avant sa fusion avec FrieslandFood

c) Logo de FrieslandCampina (après la fusion)

Selon les responsables de la nouvelle coopérative ce nouveau logo reflète tout à fait l'ambition de FrieslandCampina : exploiter davantage les richesses du lait en produisant des aliments, des boissons et des ingrédients qui aideront chaque personne à vivre mieux. Au centre du logo figure un cercle blanc d'une grande pureté, entouré d'une gamme de couleurs rayonnantes, qui symbolisent l'infinité de ressources que présente le lait.

Une observation sur les trois logos précédents permet de voir que l'opération de fusion entre FrieslandFood et Campina a conduit à des modifications considérables sur l'emballage des anciens produits de chacun de deux coopératives initiales.

A part des initiales des noms et du fond blanc de Campina il n'y a rien qui reste des deux coopératives dans le nouveau logo. A ce point, le nom FrieslandCampina et son nouveau logo seront présentés progressivement dans le monde entier par toutes les sociétés qui font partie de FrieslandCampina et seront affichés sur tous les emballages pour indiquer l'origine du produit.

Annexe 7 : Organisation comparative de FrieslandCampina avant et après fusion

a) Friesland Food avant fusion

b) Campina avant fusion

c) FrieslandCampina (après fusion)

Annexe 8 : Présentation de la théorie des ressources

Théorie des ressources - Débats théoriques et applicabilités Franck Brulhart et al.

Lavoisier | Revue française de gestion, 2010/5 - n° 204, pages 83 à 86 ; ISSN 0338-4551

La théorie des ressources a connu un formidable développement dans le domaine du management stratégique depuis les premières propositions de Wernerfelt (1984), l'énoncé des principes fondamentaux par Barney (1991) et l'argumentation de Conner (1991) pour élever l'approche par les ressources au rang de théorie. En France, elle a été diffusée dans les années quatre-vingt-dix en particulier sous la forme de synthèses (Arrègle, 1996 ; Koenig, 1999), et beaucoup plus rarement sous la forme d'applications empiriques (Durand, 2000). La théorie des ressources a fait l'objet de critiques virulentes, comme en témoignent par exemple l'argument fondé sur le principe de tautologie développé par Porter (1991) ou la « conversation » entre Priem et Butler (2001) et Barney (2001). Pourtant, un rapprochement est possible entre la théorie des ressources et les positionnements de certains de ses détracteurs (Saïas, Métais, 2001). De fait, la théorie des ressources est aujourd'hui l'une des théories les plus mobilisées dans le domaine du management stratégique (Métais, 2004 ; Foss et Ishikawa, 2007). En outre, elle a permis le développement de différentes approches qui visent à explorer des concepts fondamentaux comme la connaissance ou les compétences. On relève en particulier l'approche par les connaissances (Knowledge-Based View) développée dans le numéro spécial du Strategic Management Journal coordonné par Spender et Grant (1996), l'approche par les capacités dynamiques (Dynamic Capabilities) dont les éléments fondamentaux proposés par Teece et al. (1997) sont actualisés par l'article de Teece (2007), et l'approche par les compétences (Competence-Based Management) qui s'appuie sur l'article de Prahalad et Hamel (1990), et qui a été diffusée par Sanchez et Heene dans de nombreux ouvrages ou articles (Sanchez et al., 1996), ou, en France, par l'ouvrage coordonné par Quélin et Arrègle (2000), et qui commence à être proposée comme théorie indépendante de la théorie des ressources (Freiling et al., 2008). Ce foisonnement ne doit pas apparaître comme source de confusion mais plutôt comme une richesse.

Dans ce contexte, la première journée du groupe thématique « Ressources, compétences, capacités dynamiques » de l'AIMS a été organisé à Aix-en-Provence le 27 novembre 2009. Nous avons invité Ron Sanchez, Aimé Heene et Jörg Freiling à y exposer les derniers développements de l'approche par les compétences, et lancé un appel à communications. Trente papiers ont été proposés, quinze ont été sélectionnés pour présentation, desquels nous avons tiré les trois propositions les plus abouties et les plus novatrices.

Ce dossier comporte six contributions aux vertus différentes : cartographie des courants (Prévot, Brulhart, Guieu, Maltese), propositions théoriques (Sanchez, Heene ; Freiling ; Gherra), résultats empiriques (Fernandez, Le Roy ; Gardet, Mothe).

En premier lieu, Frédéric Prévot, Franck Brulhart, Gilles Guieu et Lionel Maltese proposent une synthèse des perspectives centrales en management stratégique, issues de la théorie des ressources : le management stratégique des compétences, la théorie fondée sur les connaissances, les capacités dynamiques et l'approche relationnelle. Bien que reliées, ces cinq perspectives présentent des spécificités. Pour chacune, sont identifiés les fondements théoriques, les concepts clés, les développements récents, les auteurs principaux. Ainsi, c'est une quête de la diversité - bien plus qu'un bilan - qui est menée, afin de susciter le développement de recherches nouvelles fondées sur l'une ou l'autre de ces approches.

Dans une perspective épistémologique, Ron Sanchez et Aimé Heene distinguent « grande théorie » et « théorie intermédiaire ». La première permet de construire une théorie applicable à tous les contextes, la seconde vise l'applicabilité dans des contextes définis. Les enjeux épistémologiques de la construction d'une grande théorie sont illustrés par les deux théories dominantes en stratégie : la théorie fondée sur la structure de l'industrie et la théorie des ressources. Ils montrent alors que la perspective fondée sur le management stratégique des compétences (Competence-Based Management ou CBM) peut proposer les concepts fondamentaux nécessaires pour intégrer et redynamiser les développements des théories en stratégie en prenant en compte les structures de l'industrie et les ressources des firmes. Jörg Freiling se pose ensuite la question de la nature de la firme. Il rejette l'idée que la firme n'existe que parce qu'elle offre un havre de sérénité dans un océan d'incertitude. S'appuyant sur la Marketprozesstheorie, il renouvelle une théorie de la firme fondée sur la compétence, plaçant au centre la notion d'ambiance organisationnelle. Son rôle est double : protéger des menaces de la concurrence, mais aussi permettre le développement des ressources et compétences de la firme. Sandrine Gherra propose d'intégrer les principes de développement durable (efficacité économique, respect de l'environnement, équité sociale) au sein de la stratégie d'entreprise en mobilisant conjointement la théorie des ressources et des compétences et l'approche par les parties prenantes. Là où la théorie des ressources et des compétences fait apparaître les forces/faiblesses de l'entreprise en matière de développement durable, l'approche des parties prenantes en dresse les opportunités et les menaces.

Anne-Sophie Fernandez et Frédéric Le Roy montrent le caractère central de la théorie des ressources pour expliquer la coopération entre concurrents. En effet, dans le cadre des programmes spatiaux coopératifs, les stratégies de conquête de marché et d'innovation passent par la coopération entre concurrents lorsque l'entreprise ne dispose pas des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Élodie Gardet et Caroline Mothe étudient le rôle des ressources et des compétences dans l'évolution du degré de dépendance du pivot au sein de réseaux d'innovation. Souvent démunies, les PME mettent en oeuvre des réseaux interorganisationnels pour valoriser leur invention. L'examen de six cas de réseaux d'innovation pilotés par des PME montre que le degré de dépendance de la PME pivot évolue en fonction des ressources et des compétences nécessaires à l'avancement du projet.

Source :

http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2010-5-page-83.htm

Annexe 9 : Explication du marketing relationnel de Théodore Levitt (1983) Construction de relations continues entre l'organisation et ses clients.

Qu'est-ce que le marketing relationnel ? Description

Le marketing relationnel (relationship marketing) est une approche qui souligne les relations continues qui devraient exister entre l'organisation et ses clients. Il souligne l'importance du service et de la qualité client et de développer des transactions suivies avec les consommateurs. La terminologie a été décrite pour la première fois par Théodore Levitt en 1983.

Origine de l'approche du marketing relationnel. Histoire

Déjà en 1980, B. Schneider écrivait : ce qui est étonnant c'est que les chercheurs et les hommes d'affaires se sont concentrés bien plus sur la façon d'attirer les clients vers les produits et les services plutôt Que dans la façon de retenir les clients. En 1983 Levitt a écrit : Dans une grande et croissante de transactions, la relation s'intensifie réellement suite a la vente. Ceci devient un facteur central dans le choix par l'acheteur du vendeur pour la prochaine fois.

Le marketing relationnel est fortement lié à la méthode de réingénierie des processus. Selon cette théorie de la réingénierie, les organisations devraient être structurées suivant les taches et les processus entiers à réaliser. Plutôt que par fonctions.

Utilisation du marketing relationnel. Applications

Le marketing relationnel et la vente transactionnelle traditionnelle ne sont pas mutuellement exclusifs et elles ne sont pas nécessairement en conflit l'un de l'autre. Le marketing relationnel peut être plus approprié dans les circonstances ou les situations suivantes :

- Produit de haute valeur ou service

- Produits industriels

- Les produits ne sont pas les matières premières génériques

- Les couts de remplacement sont élevés

- Les clients préfèrent un rapport continu

- Il y a une participation du client dans la phase de production. Voir : co-création

Etapes dans le processus de relationship marketing (marketing relationnel)

1. Dresser une carte du système du service livraison. Fixez les normes pour chaque partie du système, particulièrement les « points de rencontre ».

2. Identifiez les questions critiques du service.

3. Fixez les normes de service pour tous les domaines de la livraison du service.

4. Développer des systèmes de communication avec le client.

5. Formez les employés à construire et à préserver une bonne relation avec les clients.

6. Contrôlez les normes de service, récompensez le personnel pour excéder les niveaux de service,, corrigez les niveaux de service insuffisants.

7. Assurez-vous que chaque employé comprend entièrement l'importance de la qualité et la philosophie des relations marketing.

Points forts du marketing relationnel. Avantages

· concentrez-vous à fournir de la valeur aux clients.

· mettez l'accent sur la conservation du client.

· la méthode est une approche intégrée du marketing, du service et de la qualité. Par conséquent elle fournit de meilleures bases pour réaliser un avantage concurrentiel.

· Les études dans plusieurs industries montrent que les couts pour préserver un client existant sont justes une fraction des couts pour acquérir un nouveau client. Tellement souvent elle semble raisonnable économique de prêter plus d'attention aux clients existants.

· Les clients de longue date peuvent faire de la publicité gratuite par la bouche à l'oreille et leur référence.

· Les clients de longue date sont moins enclins à aller chez les concurrents. Ceci rend la tache des concurrents plus ardue pour accéder au marché.

· Des clients plus heureux peuvent mener à des employés plus heureux.

Limites du modèle du marketing relationnel. Inconvénients

Le marketing relationnel est moins approprié dans les circonstances suivantes :

· Produits ou services de valeur relativement basse.

· Produits de grande consommation.

· Matières premières génériques.

· Les couts de remplacement sont bas.

· Les clients préfèrent une transaction unique plutôt qu'une relation pérenne.

· Aucune/basse participation du client dans la production.

Source :

http://www.12manage.com/methods levitt relationship marketing fr.html