1- sur la marque, il ressort de notre étude que les
opérations de restructuration ont produit des effets très
significatifs. Une analyse minutieuse sur les résultats en ce qui
concerne les marques permet de voir que ces opérations provoquent des
mutations importantes à prendre en compte. Parmi ces mutations, notons :
l'acquisition de nouvelles marques ainsi que l'augmentation ou la
réduction du portefeuille de marque des l'entreprise qui participent
à ces opérations. A ce point, prenons l'exemple de la vente (la
cession) de la marque LU par Danone. Cette opération a donné
comme conséquence, une réduction du portefeuille international de
marque du groupe tout en renforçant la stratégie de recentrage du
groupe et d'extension des marques phares. De plus, ceci a provoqué
l'augmentation de la force de Danone sur le pôle des produits laitiers
frais (PLF).
Et du même coup cela provoque d'une part un transfert
de propriété originelle ainsi que le transfert de la
propriété intellectuelle14 (nom, logo, signe, symbole,
graphisme, couleur, personnage, slogan...) de la marque d'une entreprise
à une autre. Ceci entraine une modification de la marque et de son
graphisme (modification dans la forme et le fond de l'étiquète de
la marque des produits avec l'exemple de FrieslandCampani en annexe). A ce
niveau, les gestionnaires de marque des entreprises acquéreuses sont
obligés d'augmenter et de renforcer ses dépenses et ses forces en
R&D afin de mieux se positionner face aux consommateurs ainsi que de mettre
en place une stratégie d'adaptation du produit aux exigences locales.
Ceci conduit à une remise en cause complète de toutes les
composantes du produit : les caractéristiques organoleptiques bien sur,
mais aussi le mode de conditionnement, le positionnement du concept et
système d'assurance qualité. A ce point, Theodore Levitt, (1983)
a avancé que les responsables qui restructurent leur entreprises
essaient constamment de standardiser son offre partout en mettant en place une
stratégie marketing international pour ses marques dans le but de
reproduire à l'identique la marque et ses marketing mix (Annexe 9).
Cette stratégie tient compte de :
o même sémantique de marque (nom, image,
signalétique...),
o même positionnement,
o même marketing mix (produit, prix, communication,
distribution),
o ...
Cette stratégie de standardisation tient compte en
particulier du portefeuille de marque de l'entreprise. Par la suite de ces
opérations, les gestionnaires sont obligés de restructurer leur
portefeuille de marques afin d'éviter la cannibalisation entre les
marques tout en renforçant
14 USPTO : United States Patent and Trademark Office.
Il décrit le concept de propriété intellectuelle d'une
marque déposée
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les effets de synergie entre les marques de l'entreprise, en
adaptant un portefeuille plus compétitif dans l'environnement commercial
de l'entreprise. De ce fait, les gestionnaires appliquent trois options
fondamentaux : la réorganisation du portefeuille des marques de
repositionnement, la rationalisation du portefeuille grâce à la
suppression et / ou la cession des marques non compétitives existantes,
et / ou le développement du portefeuille par l'ajout de nouveaux marques
(Aaker, Brasel, 2004), par le co-branding entre les deux entre les deux
entreprises initiatrices de la fusion (ex : frieslandcampina).
2- Dans l'ensemble, ces opérations de restructuration
ont facilité l'apparition de groupes très puissants sur
marché. En analysant les résultats post-opérations des
groupes comme Danone, Kraft, Carrefour et FrieslandCampina, nous constatons,
d'une part, que les groupes acquéreurs ont augmenté leur position
de leader dans les secteurs où les opérations ont
été produites, d'autre part, la disparition de certaines
entreprises et l'apparition de nouveaux géants incontournables sur la
scène agroalimentaire sont à constater.
Les opérations de restructuration ont permis à
ces groupes d'étendre leur stratégie d'expansion, de recentrage
et d'internationalisation soit par des IDE ou des prises de participation,
ainsi que la pénétration d'un nouveau marché, où
ils étaient peu présents, surtout face à une grande
distribution mettant progressivement en place des centrales d'achats
européennes (cas des entreprises européennes).
Ensuite, la multiplication et la diversification des services
des groupes acquéreurs après l'opération leur permettent
aussi de gagner de plus en plus des parts de marché et la
création de nouvelle zone de chalandise (exemple du groupe carrefour).
Dans le cas de Carrefour, on a assisté après sa fusion à
la mise en commun et l'optimisation des moyens logistiques, R&D, marketing
des groupes initiateurs, ce qui leurs ont permis de générer des
synergies managériales, créatrices de plus values. Mais
également la constitution d'un pole d'achat commun qui leur a permis de
maitriser les hausses de matières premières auquel le secteur a
été particulièrement confronté.
Par la suite de mélange de cultures différentes
des entreprises, une évolution en quantité de la demande interne
et externe des consommateurs des pays où les entreprises qui
réalisent l'opération de restructuration sont présentes
(ex : Kraft-LU France). En plus, le transfert de la propriété des
marques et la montée en puissance des MDD sont à signaler dans
ces types d'opérations. Ces opérations permettent
également aux groupes gagnants d'acquérir de nouvelles parts de
marché afin de sauvegarder leur existence sur le marché pour ne
pas être vulnérables aux rachats par d'autres grands groupes
prédateurs agroalimentaires (exemple la cession de LU par Danone).
Faisons une considération sur les deux
paramètres de l'étude, en l'occurrence la marque et le
marché. Les études nous montrent qu'en opération de
restructuration, le capital-marque et la valeur financière de la marque
qui représentent premièrement les flux financiers additionnels
(actuels et futurs) pour les entreprises (Simon & Sullivan, 1993) et
d'autre part, des sources de revenus économiques futurs pour
l'entreprise (Tauber, 1988 ; Biel, 1992 ; Simon et Sullivan, 1993 ; Aaker,
1994) comptent beaucoup. Donc, les acquéreurs doivent payer plusieurs
fois la «valeur comptable» des marques acquises et autres actifs
incorporels (ex en 1988, Philip Morris lors de l'achat de Kraft, Klein, 1999).
C'est le même cas qui s'était passé lors du rachat de LU
par kraft, ce qui a permis à Danone de générer du cash qui
a son tour été favorable à la stratégie de
recentrage de Danone avec ses déploiements sur d'autres groupes laitiers
tels Numico.
Enfin, suivant la considération
précédente, ces opérations provoquent dans le cas de la
grande distribution la montée en puissance des MDD (Cas de
Carrefour-Promodès) sur le marché, ce qui provoque à son
tour, la modification ou le transfert dans la consommation ou
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la demande des consommateurs des produits de l'entreprise
acquéreuse ou encore une diminution du pouvoir de négociation des
industriels avec la grande distribution.
