III.4. LE POUVOIR ET LA COMMUNICATION :
Il est fort évident que chaque organisation ait un
souci majeur, celui de la réalisation ou d'être efficace,
efficiente et performante. Ce souci fait adopter à l'organisation un
certain nombre de stratégies qui réduisent le pouvoir des
responsables à l'unité pour le seul but d'atteinte dudit
souci.
C'est ainsi que dans la cimenterie nationale, il y a une
création d'un organe central de contrôle interne qui s'articule
sur la délégation, la décentralisation et la
centralisation du pouvoir, qui de soit la délégation et la
décentralisation porte sur la répartition de l'autorité ou
du pouvoir et qui implique à leur tour le devoir de rendre des
résultats attendus par rapport à la tâche
reçue.
Dans la même perspective, la centralisation
délègue non aux individus, mais aux entités constitutives
de l'entreprise. Et aux regards du principe de délégation, de
division ou des entités centralisent le pouvoir si elles étaient
indépendantes.
De ce fait donc, dans le besoin d'atteindre ce souci
précité en appliquent ces stratégies et ces principes, on
débouche à la création d'une communication formelle car en
déléguant ou décentralisant et même en centralisant,
on le fait tout en perdant pas le pouvoir de rendre compte aux instances
supérieures, par une information soit verbale ou écrite, mais
formelle qui constitue une voie par laquelle on facilite la communication
interne.
C'est aberrant qu'une organisation n'ait pas une
série de manière de transmission des informations de haut en bas
et vice-versa.
III.5. INTERPRETATION DES RESULTATS
En lumière de regroupement par méthode
systémique des composantes structurelles, des paramètres de
conception, des mécanismes de coordination et des facteurs de
contingences, nous en arrivons à une économie de résultats
obtenus de la systématisation et de l'analyse de ces systèmes tel
que présenté dans le tableau n°3 ci-dessous.
Nous avons pris à priori les directions, les
départements, les sections, les services, etc dans les composantes
structurelles respectives, car dans le tableau n°2, nous avons
passé en revue le profil et l'effectif des personnels de la
CINAT.
Tableau3 : Services fonctionnels ou existants
|
fonctions
Composantes
|
Administration
|
Directions
|
Départements
|
Sections
|
Service
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Sommet strat.
|
11
|
|
|
|
|
11
|
24,40%
|
|
Ligne hiér.
|
|
5
|
1
|
|
|
6
|
13,30%
|
|
Centre opérat.
|
|
|
|
4
|
10
|
14
|
31,10%
|
|
Technostructure
|
|
|
1
|
|
4
|
5
|
11,10%
|
|
Fonction de supp. Log.
|
|
|
|
1
|
8
|
9
|
20,10%
|
|
Total
|
11
|
5
|
2
|
5
|
22
|
45
|
100%
|
|
Pourcentage
|
24,40%
|
11,10%
|
4,40%
|
11,10%
|
48,90%
|
100%
|
|
Le caractère parcimonial nous rapporte beaucoup
d'informations. Ainsi, nous amène à dire qu'il ressort de
celui-ci que le sommet stratégique détient 24,4% des fonctions,
la ligne hiérarchique en garde 13,3%, le centre opérationnel
31,1%, la technostructure 11,1% et enfin 20,1% des services sont encore aux
fonctions de support logistique. L'administration conserve 24,4% et 11,1% pour
la direction, 4,4% pour le département, 11,11% pour les sections et
48,9% des services.
Ainsi, le centre opérationnel détenant
31,1%, produirait assez de problème à son chef. C'est pourquoi,
pour limiter tous ces problèmes, la CINAT adopte la standardisation des
procédures du travail. Il sied de noter aussi que les cinq directions et
les deux départements qui incarnent la ligne hiérarchique et fait
preuve de la décentralisation et de la centralisation horizontale et
verticale, limitée et caractérisent la ligne hiérarchique.
La CINAT a une technostructure et un système de contrôle interne
et externe qui l'aide à la programmation de travail et au contrôle
de la marche des activités.
Ainsi, elle est prise pour partie clé de la
structure, car nous l'avons dit tout haut que le programme de chaque
activité se ferait par les Directeurs par contre, ils perdent leur
travail par l'implication de la technostructure. Cela nous conduit à la
standardisation.
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