II.3.4. La structure divisionnaire
Très haut dans ce même chapitre, nous avons
parlé des étapes des développements structurels où
nous avons des notions de base sur la structure divisionnaire à la
troisième étape de cette transition structurelle. Ici, nous en
parlerons en bref.
Nous avons encore vu que, comme la bureaucratie
professionnelle, la structure divisionnaire est moins une organisation
intégrés qu'un ensemble d'entités qu'ainsi autonomes
couplés par une structure administrative centrale. Mais, alors que les
entités dont il est questions sont dans le cas de la bureaucratie
professionnelle des individus, dans la structure divisionnaire, il s'agit
d'unité de l'organisation, appelée
« DIVISION ».
S'appuyant sur ce groupement en unités sur la base
des marchés, au sommet entre de la ligne hiérarchique, chaque
division comporte toutes les fonctions nécessaires aux opérations
sur ses marchés.
Cette dispersion des fonctions opérationnelles
minimise l'interdépendance entre les divisions, si bien que chacune peut
fonctionner comme une entité quasi-autonome, libérant chacune du
besoin de coordonner son activité avec celle des autres.
Cette forme de structure conduit à une
décentralisation mais cette décentralisation requise dans
celle-ci est très limitée : elle ne va pas
nécessairement plus loin que la délégation accordée
par les quelques cadres du siège aux quelques directeurs de divisions,
en d'autres termes, la structure divisionnaire requiert une
décentralisation globale et verticalement limitée.
Ainsi le mécanisme de coordination principal de
cette structure est la standardisation des résultats, et le
système de contrôle des performances y est un paramètre de
conception essentiel.
La structure divisionnaire est plus efficace lorsque les
divisions ont une structure de bureaucratie mécaniste, et elle tend
à faire évoluer les divisions vers ces types de structure quelle
que soit leur penchant naturel.
II.3.4.1. Cadre d'existence de la structure
divisionnaire
Il existe un facteur de contingence qui, plus que les
autres, pousse l'organisation à adopter la structure
divisionnaire : la diversité des marchés et, bien attendu,
la divisionalisation n'est possible que si le système technique de
l'organisation peut efficacement être séparé en segment, un
segment pour chaque division.
Pour les autres configurations, nous avons vu,
l'environnement qui constitue le cadre naturel d'existence de l'organisation
est défini par références aux dimensions de
stabilité et de complexité dont nous avons discuté
là haut. Par contre la structure divisionnalisée son
environnement naturel est défini par une dimension plus
restrictive : la diversité des produits.
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