Ces instruments viennent en amont de l'action dans
l'organisation, ils mettent en place les objectifs ainsi que les moyens
alloués pour les atteindre, tout en tenant compte du potentiel
réel de celle-ci.
2.2.1.1. La planification
La planification peut être appréhendée selon
GERVAIS (1990), comme un processus systématique et continu de
préparation de l'avenir contenant:
· Une appréciation de l'évolution de
l'environnement: elle peut se faire par l'analyse de l'environnement
PESTE10 qui influence l'organisation;
· Une juste mesure des possibilités de la firme :
par la mise en lumière des forces et faiblesses et sa confrontation aux
opportunités et menaces qui ressortent de l'analyse de
l'environnement;
· Une évolution d'action, par des méthodes
de suivi qui seront abordées dans la section suivante;
· Une mise en oeuvre des choix effectués, ainsi
qu'un contrôle de leur réalisation.
10 L'analyse PESTE permet de décrire
l'environnement selon les différents éléments qui
interviennent dans son évolution, ces éléments concernent
le volet politique, économique, social, technologique, et
écologique.
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
La planification permet après avoir analysé les
différentes possibilités, de définir les objectifs pour
les années futures, c'est une démarche rationnelle, qui se base
sur la réalisation de multiples simulations tenant compte
d'hypothèses, elle est souvent entreprise sur plusieurs années,
mais, de façon raisonnée, et nécessite des remises en
questions périodiques, ainsi, la plupart des organisations
préfèrent une planification glissante sur cinq ans.
2.2.1.2. Le budget
Le budget s'appréhende comme l'expression comptable et
financière des plans d'actions retenus pour que les objectifs
visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la
réalisation des plans opérationnels (BOUQUIN, 2001).
Cet instrument est fonction du plan, on peut même
parler d'une traduction chiffrée de ce dernier, les prévisions du
plan sont décomposées dans les centres de responsabilité.
Suivent donc des discussions entre le centre opérationnel et la ligne
hiérarchique pour les attributions finales en termes de ressources
financières et matérielles.
Contrairement aux entreprises industrielles ou encore
commerciales, dont le budget de ventes ou de production est celui dont
dépendent les autres budgets, dans le secteur hospitalier, et
l'allocation de ressources aux différents départements,
dépend en grande partie de la dotation reçue de la tutelle,
c'est-à-dire du Ministère de la Santé Publique, et de
manière substantielle d'éventuels produits financiers et
donations diverses.
Le budget est donc très important car les ressources
étant très limitées, l'hôpital doit s'assurer que
tous les départements sont satisfaits en termes d'allocations de
ressources, mais aussi, de la bonne gestion de ces dernières. A ce
niveau, le contrôle de gestion implique les acteurs concernés,
c'est-à-dire le personnel, aussi bien administratif que technique, il
est un instrument de pédagogie; son action reste locale et provisoire,
et il intervient à titre prospectif pour permettre à partir
d'hypothèses de modéliser les budgets futurs.
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 39
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 40
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
